Suscríbete a la revista  |  Suscríbete a nuestro newsletter

La influencia del beato Josemaría Escrivá de Balaguer en la acción directiva

¿NUEVO PARADIGMA DE DIRECTOR?
El beato Josemaría fue un hombre orientado a la acción. Como en todo buen dirigente, esa acción iba precedida por una reflexión intensa que, en su caso, consistía en poner operaciones y decisiones a la consideración de Dios.
Aunque a veces tuvo que decidir y actuar en situaciones muy adversas, nunca perdió la misión ni la visión de lo que pretendía, siempre con optimismo real y un fuerte sentido sobrenatural. Su modo de dirigir era adelantado a sus tiempos, que ahora está muy de moda en el management: la proactividad [1] .
El director de empresa, además, es responsable de generar riqueza -de transformar diversos materiales y trabajos en bienes o servicios que satisfacen necesidades de la sociedad- a través de sus habilidades. Pero sin una buena formación ética – sin valores firmes- esas habilidades podrían ser usadas sólo para generar bienes, dejando a un lado la responsabilidad social y otras consideraciones.
El Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) cristaliza y pone en práctica el mensaje fundamental del beato Josemaría Escrivá de Balaguer: la llamada universal a la santidad y la realización de la persona a través de la ejecución de su trabajo.
Fundado hace 35 años por un grupo de empresarios mexicanos -animados por él-, para mejorar las habilidades de directores y empresarios, el IPADE es hoy una de las mejores escuelas de negocios en el mundo.
Su misión permanece igual desde el inicio: perfeccionar a los dirigentes de las empresas bajo tres principios fundacionales, profesionalizar el quehacer directivo, integrar el aprendizaje en una cultura internacional de las empresas, y promover el sentido de responsabilidad social del empresario y de una visión ética en el ámbito de la vida familiar y personal.
Especialmente el sentido ético del actuar humano tiene fuertes consecuencias en los directores, tanto por sus habilidades como por los resultados de sus decisiones, incluso las no éticas.
Cuando se habla de trabajo, la iniciativa de ayudar en la formación de responsables de empresa es crítica. En el IPADE se perfeccionan quienes tendrán en sus manos importantes decisiones acerca del trabajo, incluyendo crear fuentes laborales, determinar condiciones, planear el futuro y definir parámetros como calidad, precio y servicio.
Es precisamente en el efecto multiplicador de las acciones de los empresarios donde se aplica lo que decía el beato Josemaría, citado por François Gondrand, «¡el que pueda hacer como diez, tiene que hacer como quince!» [2] .
Además, como señalan Peters y Waterman [3] , el papel del director ha cambiado; sinónimos como «capataz», «guía», «caudillo», ahora dejan lugar a términos como «motivador» «entrenador» (en inglés coach) o «agente de cambio».
En este nuevo paradigma, el director sigue siendo factor de cambio en la empresa (y en los que en ella laboran) y, posteriormente, en la sociedad.

DIRIGIR EN EL NUEVO MILENIO

Aquí vuelve a brillar el sentido sobrenatural del quehacer humano, enseñanza fundamental del beato Josemaría: «Las tareas profesionales ¾ también el trabajo del hogar es una profesión de primer orden¾ son testimonio de la dignidad de la criatura humana; ocasión de desarrollo de la propia personalidad; vínculo de unión con los demás; fuente de recursos; medio de contribuir a la mejora de la sociedad en que vivimos y de fomentar el progreso de la humanidad entera. Para un cristiano, estas perspectivas se alargan y se amplían aún más, porque el trabajo -asumido por Cristo como una realidad redimida y redentora- se convierte en medio y en camino de santidad, en concreta tarea santificable y santificadora» (Forja, 702).
Por eso, en el nuevo milenio, más que nunca, la dirección de empresas tendrá mucho que ver con la manera como los individuos hagan su trabajo. Para Business Week [4] , por ejemplo, los principios para tener éxito en el siglo XXI, son los siguientes:

  • Como todo será mas barato, habrá que disminuir costos.
  • La única manera de elevar los precios será innovando, aumentando la percepción del valor.
  • El enemigo será la deflación, no la inflación; es decir, al bajar los precios permanentemente el problema será mantener la demanda.
  • El único activo (la única ventaja competitiva según Bill Gates [5] ) será el capital humano, pues las personas tienen la inteligencia y voluntad necesarias para llevar a cabo innovaciones exitosas.

Es evidente que la «nueva economía» crea riqueza basada en la innovación, que a su vez se fundamenta en las capacidades del individuo. En estas circunstancias, el trabajo creativo individual ocupa un lugar preponderante, desplazando a factores que antes eran determinantes: poseer tierras, minas o animales en la era de extracción agrícola; máquinas, fábricas y capital monetario en la industrial; e incluso tecnologías en la etapa informática.
Ahora estamos en una era de creatividad, donde el factor principal de creación de riqueza es el ser humano y su capacidad de innovar. Así, el trabajo vuelve a estar en el centro y permite, además, la autorrealización de las personas. Se antojaría entonces hablar de liderazgo y probablemente también del líder y sus características. El liderazgo moderno, que respeta a las personas como tales y su libertad, no consiste sólo en saber ser un «buen líder», sino en lograr un ambiente propicio donde se respete la libertad e independencia de los subordinados [6] .
El liderazgo no es, como sucede en tantas y tantas novelas de ciencia ficción [7] , dirigir autómatas privados de iniciativa ni manipular personas, haciendo que trabajen para los fines del líder.
El verdadero reto es lograr que las personas sean capaces de escoger el camino adecuado, estando bien formados e informados y respetando su libertad. No es un liderazgo fácil de conseguir, pero sin duda es el más completo desde el punto de vista del éxito (material y social) y también desde el de la verdadera realización personal [8] . Tal como lo expresa el beato Josemaría: «No digas de ninguno de tus subordinados: no vale. -Eres tú el que no vale: porque no sabes colocarlo en el sitio donde puede funcionar» (Surco, 975).

MENTE, CORAZÓN Y BRAZOS

Dirigir es elegir un futuro y realizarlo. Para elegirlo hay que imaginarlo, es decir, visualizar lo que se quiere ser. A esto es a lo que llamamos visión. Esa visión estará siempre enmarcada en la razón de ser.
A nuestra razón de ser la llamamos misión. La visión (el futuro) puede cambiar, porque algún día la alcanzaremos. La misión es diferente, es razón de ser y es prácticamente permanente, difícil de cambiar, pero encuadra todas las actividades y decisiones.
Si identificamos mente con inteligencia, corazón con sentimiento -lo que queremos o deseamos- y brazos con voluntad, podemos afirmar que la misión es cuestión de corazón y brazos, y la visión de mente.
La construcción de la sede central del Opus Dei en Roma es un buen ejemplo. El beato Josemaría tenía muy clara la necesidad de establecer cerca del Papa la cabeza del Opus Dei. Las obras duraron más de 10 años, casi sin dinero ni medios materiales. «El fundador – dice Peter Berglar [9]- seguía incansablemente el desarrollo de las obras y revisaba los planos arquitectónicos hasta el último detalle. Todo lo preveía, coordinaba, dirigía y revisaba personalmente. Se preocupaba con esmero especial, como es lógico, de todo lo relativo a los oratorios. Era raro el día en el que no daba varios paseos por las obras». Que ejemplo tan ilustrativo de cómo dirigir con la visión en la mente y la misión en el corazón y en los brazos [10] .
El beato Josemaría no solamente hacía, también lograba «hacer hacer» es decir hacer que los demás hicieran, él decía, precisamente, que lo que se espera de los directivos de empresa es que deben «hacer hacer».
En su libro El hombre de Villa Tevere, Pilar Urbano recoge un episodio muy pedagógico sobre el modo de dirigir del beato Josemaría: «Desplegando sueños, sí, pero arremangándose en la faena de poner un ladrillo sobre otro, un papel sobre otro papel, una hora de estudio y de trabajo sobre otra hora de oración y mortificación…, siempre en pie de marcha, porque “¡hay tanto destruido! ¡Queda tanto por hacer!”. Encendido por un ideal que no se agota: regnare Christum volumus!, queremos que Cristo reine.
»Le hablan de la Universidad de Navarra y, como percibe cierto tono de complacencia satisfecha con el logro, advierte enseguida que no, que nada de dormirse en los laureles, que “eso es sólo el comienzo: con el tiempo, y no mucho, habrá diez o veinte universidades semejantes”. Y así será: a la de Navarra, en España, seguirán la de Piura, en Perú; la Panamericana, en México; la de La Sabana, en Colombia; la Austral, en Argentina; la de los Andes, en Chile; el CRC de Manila, en Filipinas. Y, en avanzado proyecto, la Strathmore University de Nairobi, en Kenya y el Libero Instituto Universitario Campus Biomédico de Roma, en Italia» [11] .

LIDERAZGO ANAMÓRFICO

Según el general William G. Pagonis [12] , encargado de la logística en la guerra del Golfo Pérsico, se requieren dos características ¾ esenciales e interrelacionadas¾ para realizar un buen liderazgo y, como consecuencia, ser un buen líder: la empatía y la pericia.
Comentando al general Pagonis, Carlos Llano acuñó el término liderazgo anamórfico [13] para significar que aunque hay diversas formas de liderazgo, todas tienen en común esas dos características. La pericia es el dominio maestro de un área funcional, y su requisito previo es el conocimiento de los hechos, a lo que ayuda mucho la empatía, que consiste en ponerse en el lugar de las personas.
Pagonis habla de un liderazgo a la inversa. No se pregunta cómo los demás pueden ayudarme en mis necesidades, sino qué necesitan las personas de mi equipo.
Para aprender a nadar hay que nadar, es imposible -o al menos muy poco práctico- hacerlo estudiando mecánica de fluidos, hidráulica y teorías de flotación. Lo mismo sucede con la enseñanza de la dirección, se trata de hacer que los alumnos perfeccionen habilidades que, en el momento oportuno, les permitirán estructurar y resolver problemas complejos.
Con la libertad pasa igual, no se enseña en teoría, sino dejando a las personas que la experimenten, que vean las consecuencias de su uso – y mal uso- y la ejerzan. Ahí está el reto, en amar la libertad, pero también la paradoja: quienes son libres pueden estar en desacuerdo con nuestras ideas -lo cual quizá no nos parezca- , sin embargo, hay que dejar que libremente elijan el bien. Un buen director es quien consigue que sus subordinados lo sigan libremente, entonces contará con su inteligencia, voluntad y capacidades puestas al servicio de la empresa.
El beato Josemaría tenía y transmitía un gran amor -pasión- , y también un gran respeto, por la libertad; afirmaba: «Un hombre sabedor de que el mundo -y no sólo el templo- es el lugar de encuentro con Cristo, ama ese mundo, procura adquirir una buena preparación intelectual y profesional, va formando – con plena libertad- sus propios criterios sobre los problemas del medio en que se desenvuelve; y toma, en consecuencia, sus propias decisiones que, por ser decisiones de un cristiano, proceden además de una reflexión personal, que intenta humildemente captar la voluntad de Dios en esos detalles pequeños y grandes de la vida» [14] .

EDUCAR: CARIÑO Y EXIGENCIA

En un proceso de aprendizaje -de educación y formación- , hay dos elementos que siempre deben estar presentes, sobre todo de parte de quien enseña: exigencia y cariño. La idea se la escuchamos al primer director del Master del IPADE. Aparentemente son dos cosas distintas, incluso opuestas. Sin embargo, combinarlas adecuadamente ayuda mucho a la formación de las personas.
Por desgracia, en la actualidad estas dos actitudes son un verdadero tabú. Vivimos en una sociedad permisiva y egoísta que las desprecia; el egoísmo hace que no mostremos caridad -amor, cariño- hacia los demás. Querer a alguien simpático, por ejemplo, no supone ningún esfuerzo; querer a alguien a pesar de sus limitaciones o defectos constituye un verdadero acto de caridad y esfuerzo.
Varios adolescentes -algunos no tanto- no pueden mantener una conversación con sus familiares sin enojarse ni tener una riña, pero platican de lo más a gusto con extraños y hacen «amigos» en internet.
Sin embargo, no basta querer a alguien a pesar de sus limitaciones; querer implica desear el bien del otro y ayudarle a mejorar. Si sólo quiero en función de mi propio bienestar, además de que se vicia la relación -pues confirmo y reafirmo mis egoísmos- , se instrumentaliza ese cariño a través de una clara manipulación: lo trato bien para alcanzar mis fines.
Y aún más: a veces, querer significará exigir, pedir esfuerzo.
Esta es otra dimensión que nuestra sociedad, que tiende al cero esfuerzo, ignora. Hoy se promueven partos sin dolor, se promete aprender inglés sin esfuerzo o bajar de peso sin dietas ni ejercicios. La realidad no es así. A este respecto, Carlos Llano citaba un viejo proverbio latino: per aspera ad astra [15] , que literalmente significa por lo adverso hacia las estrellas, es decir, lo que vale la pena cuesta trabajo y esfuerzo. O en términos coloquiales: «al que quiera azul celeste, que le cueste».
Al analizar estas dos realidades -esfuerzo y cariño- es evidente que muchas veces se aplican al revés, se malentienden o desvirtúan. Por ejemplo, cuando no dedicamos tiempo suficiente a nuestros hijos, corremos el riesgo de no exigirles escudándonos en un falso cariño: «pobrecito, como lo veo poco lo voy a consentir mucho».
Pero la raíz está en nuestro egoísmo, falta de tiempo e intereses metidos en otras cosas (no necesariamente malas en sí, pero mal balanceadas), por eso no damos el cariño que necesitan, acompañado de comprensión y ayuda, sin escatimar el esfuerzo que ellos deberán desarrollar. Nos encontramos entonces con padres que consienten para disfrazar o maquillar su cariño, como si exigir equivaliera a falta de afecto.
En el IPADE, según el ejemplo del beato Josemaría, se exige. La maestría para ejecutivos, por ejemplo, supone dedicar 12 horas semanales al IPADE (más una cantidad variable de estudio). Eso es exigencia, no sólo por el número de horas, sino también por cómo los alumnos cumplen sus deberes, como empresarios, estudiantes o miembros de familia -con calidad, esmero, buscando obtener algo bien hecho- . Sin esa exigencia no se lograría el desarrollo y perfeccionamiento de habilidades directivas que el IPADE pretende.
A la par de esta exigencia, los alumnos son tratados como amigos, cariñosamente, procurando dedicarles tiempo y atención, poniendo interés en sus logros y aspiraciones, en lo que los mejora como directivos y personas.

VIRTUDES HUMANAS Y DIRECCIÓN

Ante problemas no predeterminados y complejos, ya se ha dicho, lo importante es educar en las habilidades o virtudes -hábitos operativos buenos- . Hay cuatro virtudes humanas fundamentales, llamadas cardinales [16] :

  1. Fortaleza, nos hace capaces de acometer retos sin cobardía y resistirlos sin temor.
  2. Templanza, permite que dominemos nuestras pasiones y a nosotros mismos.
  3. Justicia, gracias a ella damos a cada quien lo que se merece, empezando por nosotros, algo fundamental para trabajar en equipo y con subordinados.
  4. Prudencia, podemos tomar decisiones, basados en la experiencia, nuestros principios y la situación coyuntural que se presenta.

La educación de las virtudes es fundamental; no hay un buen director que no las practique y, precisamente, se adquieren practicándolas habitualmente. Además, cada una lleva a otra, como dice el beato Josemaría: «Cada una se entrelaza con las demás, y así, el esfuerzo por ser sinceros nos hace justos, alegres, prudentes, serenos» (Amigos de Dios, 76).
El esquema de aprendizaje, según Garvin [17] , no consiste sólo en someterse a nuevos conocimientos, hay que modificar la conducta (como resultado de haberse sometido a nuevos conocimientos y experiencias). Esa modificación de comportamiento está orientada a la obtención de mejores resultados. Si no existen los tres pasos, no hay aprendizaje; las empresas que logran establecer (de diversas formas) el aprendizaje organizacional, tienen siempre presentes las tres etapas.

DIRECTORES RESPONSABLES

La responsabilidad social es especialmente importante en la actualidad, cuando las personas, desilusionadas de sistemas, ideologías y órganos de gobierno que se han revelado ineficaces, miran a las empresas y les piden (casi les demandan) que les resuelvan sus problemas [18] , el contenido de la responsabilidad social [19] se manifiesta precisamente en el servicio que los directores, mediante las empresas, prestan a la sociedad. La responsabilidad social se vuelve entonces muy importante para los directores por varias razones:

  • Es componente de la estrategia y parte importante en su formulación.
  • Por los recursos y habilidades que disponen: capital, material, personas, conocimiento, inteligencia, voluntad, sagacidad, capacidad de creación de riqueza y empleos.
  • Por el enorme efecto provocado: hay una gran repercusión de las consecuencias, tanto para bien como para mal. La sociedad lo exige: las esperanzas están puestas en ellos aunque no lo pidieron.
  • Debe valorarse a quienes trabajan en las empresas, a ellos también se les da un servicio, una oportunidad de mejorar su persona y condiciones de vida.

ENSEÑANDO CON EL EJEMPLO

En la vida del beato Josemaría hay numerosos ejemplos de la acción directiva. Javier Echevarría, obispo prelado del Opus Dei, narra dos casos que la ilustran muy bien [20], primero sobre la empatía -saber escuchar-y luego sobre el cuidado de los bienes materiales:
«Solía comentar a personas que tenían muchos empleados: “tú no puedes ser una máquina sin alma, sin corazón: en la medida de lo posible, debes pensar que estás tratando con personas que tienen necesidades concretas, y debes procurar conocer cuáles son esas necesidades”».
«Para hacernos comprender la necesidad de cuidar las prendas, recordaba -ya lo he mencionado- el comportamiento de aquel que dejaba la ropa de cualquier manera: “es cierto que las cosas deben consumirse, y gastarse, pero sabiendo que no debemos tratarlas mal, sino que es necesario hacerlas durar, ya que no son nuestras: son un medio para nuestra santidad y para nuestro apostolado, porque hemos de utilizarlas como administradores, y no como propietarios que despilfarran lo que tienen”».
El legado del beato Josemaría es contundente. Al alentar la creación de una escuela para directores y empresarios en México, puso en práctica, entre muchas otras enseñanzas, lo que siempre señaló: que todas las actividades humanas, si son honestas, están llamadas a santificar a quien las practica; que hay una llamada universal a la santidad y que para la mayoría de los cristianos esa llamada se realiza mediante el cumplimiento de los deberes profesionales.
El cumplimiento de esos deberes implica tres intenciones, la de ofrecerlos a Dios como ofrenda agradable (y por lo tanto hacerlos bien;ser mejores personas, haciendo mejor nuestras obligaciones y, finalmente, santificar a los demás mediante nuestro trabajo, ejemplo y los resultados del mismo, que satisfacen las necesidades individuales, familiares y sociales. El trabajo se convierte en oración, contando con la gracia de Dios.
___________________________

[1] Acerca del concepto de proactividad vale la pena consultar el ya clásico libro de Stephen R. COVEY. The 7 Habits of Highly Effective People. Simon & Schuster. Estados Unidos, 1990.

[2] Au pas de Dieu, Josemaría Escrivá de Balaguer fondateur de lOpus Dei. Éditions France-Empire. Paris, 1982. La cita (Registro Histórico Fundador-20.028) está tomada de Al paso de Dios. Josemaría Escrivá de Balaguer, fundador del Opus Dei. Trad. Joaquín Esteban Perruca. Rialp. Madrid, 1992. p. 103.
[3] Thomas J. PETERS y Robert H. WATERMAN. In Search of Excellence. Harper & Row Publishers. Nueva York, 1982. [4] «The 21st Century Corporation», Business Week. 28 de agosto de 2000.
[5] Bill GATES. Business @ The Speed of Thought: Using a Digital Nervous System. Warner Books. Estados Unidos, 1999.
[6] Sobre el fenómeno del liderazgo (que no del líder), ver Santiago ÁLVAREZ. El mito del líder. PriceWaterhouse Coopers. Madrid, 2000.
[7] Por ejemplo, George ORWELL. 1984. Mass Market Paperback. Estados Unidos, 1990.
[8] Similar al practicado por Jack Welch, quien acaba de dejar la presidencia del Consejo de Administración, de General Electric; ver Noel M. TICHY y Stratford SHERMAN. Control Your Destiny or Someone Else Will: How Jack Welch Is Turning General Electric the Worlds Most Competitive Corporation. HarperBusiness. Junio de 1999.
[9] Peter BERGLAR. Opus Dei. Vida y obra del fundador Josemaría Escrivá de Balaguer. Trad. Enrique Banús Irusta.Rialp. Madrid, 1990.
[10] Para meditar más acerca de esta alegoría, ver el discurso de Carlos LLANO pronunciado en la graduación de la primera generación del MEDEX. IPADE, 1993.
[11] Pilar URBANO. El Hombre de Villa Tevere. Los años romanos de Josemaría Escrivá. Plaza y Janés. Barcelona, 1995.
[12] William G. PAGONIS y Jeffrel L.CRUIKSHAC. Moving Mountains. Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War. Harvard Business School Press. 1992.
[13] Carlos LLANO. El nuevo empresario en México. FCE. México, 1994.
[14] Salvador BERNAL. Josemaría Escrivá de Balaguer. Apuntes sobre la vida del fundador del Opus Dei. Rialp. Madrid, 1976. p. 124.
[15] Este proverbio se encontraba en un repostero de la residencia de Ferraz 16. Cfr. Ana SASTRE. Tiempo de caminar. Semblanza de monseñor Josemaría Escrivá de Balaguer. Rialp. Madrid, 1990. p. 151.
[16] El nombre viene de cardo, lugar donde giraba una puerta, el punto que la detenía y a la vez le permitía girar sin caerse.
[17] David A. GARVIN. «Building a Learning Organization». Harvard Business Review. Julio, 1993.
[18] Ver Bernardo Fernández Ardavín y Carlos Ruiz González. «Desired and required Characteristics of New Leaders and the Importance of Moral Sense». Texto presentado en la XV Conferencia Anual de la Strategic Management Society. México, octubre de 1995.
[19] Para ahondar en el tema de la responsabilidad social con el enfoque mostrado, ver Carlos LLANO. Dilemas éticos de la empresa contemporánea. FCE. México, 1997. Capítulo IX, y Juan Manuel ELEGIDO. Fundamentos de Ética de Empresa; la perspectiva de un país en desarrollo. IPADE. México, 1998. Partes II y III.
[20] Javier ECHEVERRÍA. Memoria del beato Josemaría Escrivá. Rialp. Madrid, 2000.

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

Newsletter

Suscríbete a nuestro Newsletter