El tema de la creatividad nos interesa no sólo desde la perspectiva publicitaria o en términos de derechos de autor, directores de medios o directores visuales, sino desde la perspectiva corporativa de la empresa, ¿cómo una organización puede ser más creativa?
Una forma de liberar la creatividad de la empresa se explica en mi libro Build your own garage, escrito en coautoría con Laura Brown, escritora que también se ha dedicado a la mercadotecnia experiencial.
El libro está escrito de manera inusual. Al principio de cada capítulo Laura plantea preguntas sobre el tema y, en lugar de un caso de negocios, narramos una historia corta en un contexto de negocios. Las llamamos «parábolas de negocios». Son metáforas de situaciones específicas que suceden en las empresas, en las que imitamos ciertos ejemplos literarios para hacerlas divertidas, como un caso semejante a la historia de Drácula, el del vampiro corporativo que chupa la creatividad y la sangre de todos los empleados con reuniones sin fin; un profesor de Administración de Empresas diagnostica que el director general es un vampiro y, con su ayuda, algunas personas se reúnen para deshacerse del vampiro. Al final, se proponen soluciones y un caso práctico.
Proponemos el garaje como modelo de la creatividad corporativa porque en Estados Unidos este término remite a una actividad extraordinaria.
Numerosas empresas, como HP y Apple, iniciaron sus funciones en un garaje. En esa etapa todo funciona muy bien y de manera integrada, todo el mundo está entusiasmado con el comienzo del nuevo negocio. Se sabe a quiénes interesa el producto y se lleva al mercado rápidamente con buenos resultados. Una vez alcanzado el éxito, se crece más y más y entran la burocracia, los consultores y asesores. Se busca la planeación estratégica, no se asumen riesgos y los productos llegan cada vez más lento al mercado. También los sitios en la red se actualizan más lento al aumentar la carga de trabajo para todos.
IDEAS REVOLUCIONARIAS
Nuestra intención es captar el espíritu del garaje; esa enorme creatividad que se da al inicio de una empresa. En el libro presentamos varios ejemplos relacionados con las áreas de comunicación y comercialización. Un caso son los hoteles W en Estados Unidos, donde la experiencia es diferente a otros hoteles. Hay mucha actividad en el bar y gente joven. Las habitaciones son modernas, con distintos tipos de iluminación. Son diferentes a cualquier otra cadena abierta en los últimos 40 años.
Estos hoteles W son parte de una fuerte empresa hotelera, Starwood, dueña de los Sheraton. Para ofrecer este producto averiguaron cuál es el estilo de vida de los clientes. Muy similar a lo que realizó Starbucks en el rubro de las cafeterías, el grupo investigó de manera creativa y novedosa cómo desean viajar las personas. Encontraron que la gente quería un bar maravilloso y un segmento buscaba un hotel a la moda y moderno. Los clientes sueñan con refrescarse, descansar y ponerse a tono mientras llegan a determinado logro. No sólo quieren realizar un viaje de negocios, tener cama o contar con salida y entrada rápidas, también desean consentirse a sí mismos.
Los resultados se reflejan en pequeños detalles: diseño, cómo se siente y se ve; poder llamarle a la operadora cuando sea y como sea; acceso a internet en todos los cuartos El lanzamiento fue innovador y exitoso en la industria. El hotel ya se encuentra en todo Estados Unidos, en Sidney y planean abrir en Hong Kong y posiblemente en la ciudad de México. No se trata de una innovación radical del producto, sino de volver a las raíces de lo que hoy significa viajar para un empresario.
Otro ejemplo es la tarjeta Blue de American Express. No se relaciona con verde, dorado o la serie negra que ya pasó de moda. El producto está orientado a otra generación, siguiendo la idea de posicionamiento creativo. Dados los cambios culturales en las organizaciones, hoy la gente vive y viaja distinto y quiere una tarjeta de crédito diferente. ¿Cómo crear una tarjeta para la nueva generación, que sea útil incluso cuando las empresas punto com pueden ya estar pasadas de moda?
La innovación del producto consiste en un chip que realiza las operaciones por internet con mayor seguridad. La creatividad fue llamarle Blue, sin vincularla a American Express. En mercadotecnia se logró con un lanzamiento inusual, por ejemplo, en distintas ciudades de Estados Unidos pintaron todo de azul, como conciertos de rock nocturnos. También se ofrecieron diferentes manejos con las empresas.
Es una muestra de cómo la creatividad corporativa se logró no en una empresa nueva, sino en una muy tradicional como American Express. Como tercer ejemplo está Ntt docomo, empresa japonesa de telefonía. Creó un nuevo concepto de entretenimiento para jóvenes a través de celulares. Ofrecen distintos tipos de teléfonos móviles, por ejemplo, uno con servicio i-mode, que consiste en un localizador chico o biper conectado permanentemente a internet; los clientes pueden tener acceso a 20 mil páginas a la medida del producto y crear su propia red. El éxito en Japón fue tremendo. En año y medio lograron 10 millones de suscriptores y ahora ascienden a 30 millones, la mayoría japoneses adolescentes.
Es una innovación que atendió al cliente. Para los adolescentes japoneses quienes traen el pelo verde, rojo, rubio sería aburrido conectarse de forma normal. Con este servicio están siempre en internet, se mandan mensajes unos a otros e integran su propia red. El último medio año se logró con éxito que los empresarios utilizaran el i-mode para hacer tormentas de ideas, pensar de forma creativa Un vendedor ya no necesita cargar una lap-top, con este biper pide cotizaciones o especificaciones del producto a la oficina matriz, todo en tiempo real. La empresa telefónica tradicional de Japón, igual que American Express o Starwood, hizo algo diferente, que nació de entender muy bien al cliente y contar con cierta estructura organizacional.
EL PROCESO CREATIVO PASO A PASO
Por creatividad entiendo hacer algo nuevo y original, distinto a lo normal, arriesgarse mientras uno hace las cosas. En un contexto empresarial, la creatividad se relaciona, además, con la utilidad. El punto del negocio no es tener simplemente una nueva idea loca, necesita sustentarse en o relacionarse con un producto comercializable o modelo de negocio rentable que pueda ser exitoso con los clientes. Son indispensables los dos aspectos de la creatividad: originalidad y utilidad. Según los psicólogos, existen cuatro etapas en el proceso creativo:
1. Preparación. Es una fase analítica en la que se requiere experiencia y comprender a fondo un problema, es decir, sumergirse en el problema y mirarlo desde distintos ángulos. Esta fase es necesaria para el siguiente paso, pues la creatividad no se da sola no hay gente creativa y no creativa, implica mucho conocimiento. Los psicólogos afirman que para producir algo grandioso o revolucionario en un área particular se requieren mínimo cinco años de preparación para comprender a fondo el campo o demanda.
2. Incubación. Es un período en el que al parecer nada sucede, aunque los psicólogos dicen que es muy importante, pues va íntimamente ligado al siguiente paso. Después de la preparación, de la búsqueda intensa y, quizá, de sentir frustración por no llegar a ningún lado ni poder avanzar, la persona sale por completo del contexto. Posteriormente, por ejemplo, durante una exposición de arte de repente ve algo en una pintura, lo enlaza con el problema y encuentra una solución.
3. Iluminación. Es cuando llega la gran idea, desde algo que ni siquiera se hubiera ocurrido o desde un área totalmente diferente, como la pintura. Por lo general, la creatividad se asocia con ideas locas que de repente brotan de la mente; sin embargo, es posible asegurar que antes de encontrarlas se pasó por la incubación y preparación.
4. Verificación. Nuevamente es necesaria una fase de trabajo para verificar que la idea creativa es, en efecto, una gran idea y resultará en algo nuevo y útil.
Así como la creatividad tiene dos caras nuevo y útil, el proceso creativo también. Las fases 1 y 4 son analíticas y convergentes, las 2 y 3 intuitivas y divergentes, donde parece que las cosas simplemente suceden y son difíciles de explicar.
Las consecuencias son importantes para estructurar un ambiente de trabajo. Del mismo modo como funciona el ámbito individual, la empresa debe alternar entre las etapas de modalidad convergente para recopilar datos analíticos, hablar con la gente sobre productos, cuestiones del problema, etcétera y las de modalidad divergente para distanciarse del tema, exponiéndose a cosas nuevas en un medio estimulante.
CREATIVIDAD CORPORATIVA, EL EQUILIBRIO IDEAL
Pero ¿cómo manejar todo esto en términos de equipo en la estructura organizacional? Propongo lo siguiente:
- El bizz (business) es lo que actualmente realizamos en cuanto al negocio. Son cosas como planeación, estrategia, liderazgo, principios de administración, contabilidad, finanzas, necesarias para la creatividad.
- El buzz es entusiasmo, pasión, exaltación; hacer las cosas de forma distinta, inusual.
- El stuff son las cosas que se producen, el resultado; como los procesos de tecnología, internet, informática, si se está a cargo de esas áreas.
Los tres son indispensables. Si en una organización hay más de uno y menos de otro, no se produce algo creativo. Para obtener un producto final el stuff, el bizz asegura que sea útil y el buzz que sea nuevo y original. Con frecuencia algunas empresas consideran incompatibles bizz y buzz. Esto significa que existe una tensión creativa entre ambos. Entonces segregan las actividades. Por un lado los contadores, es decir los no creativos, los del bizz, y por otro los de mercadotecnia, creando el buzz. Piensan que la gente no puede ser los dos al mismo tiempo y tampoco pueden trabajar juntos porque vienen de mundos diferentes. Es frecuente encontrar esta dicotomía: uno o el otro pero nunca juntos.
Sin embargo, la creatividad consiste, de hecho, en la actividad organizacional, en administrar el bizz y buzz, mantener un tiempo la tensión creativa para luego resolverla.
Antes de mencionar las herramientas para resolver la tensión creativa, conviene analizar los diferentes tipos de organizaciones que existen en relación al modo de enfrentarla. Son subóptimas cuando no armonizan los tres aspectos:
Pueden ser todo bizz, como la torre corporativa, una organización con planificadores y compradores donde cada vez que surge una nueva idea se cancela inmediatamente porque el negocio lo es todo. No es un lugar que entusiasme para trabajar. La novedad no les encanta. También pueden ser lo contrario, todo buzz, mucho entusiasmo, ideas locas que surgen sin una secuencia lógica, o empresas concentradas en el producto o las tecnologías stuff sin una administración o gestión profesional.
Pero muchas organizaciones no son sólo una cosa o la otra, son dos. Es decir, combinan resultados, entusiasmo y negocio, pero no los tres. Por ejemplo, la torre corporativa puede combinar productos con una administración profesional, pero no con cuestiones pasionales o entusiastas. El inicio de una maestría en administración puede tener mucho bizz y buzz, pero nunca producir algo. Otro caso es el del negocio brillante, con muchos productos, mucho buzz, pero que fracasa por falta de bizz; hay mucho entusiasmo sin una gestión profesional.
Por último, existe «el dormilón», la empresa con bizz, buzz y stuff, pero subdesarrollada. Sería buen ejercicio reflexionar sobre el tipo de empresa en la que estamos y cómo generar bizz y buzz e integrarlos en el resultado. Porque lo deseable no es una empresa demasiado orientada al negocio o al entusiasmo, sino equilibrada.
Generalizando, podemos decir que algunas organizaciones del giro tecnológico, como IBM, son mucho bizz; están muy centradas en el negocio. Apple ha cambiado con el tiempo, antes tendía más al entusiasmo. HP, en cambio, tiene bizz y buzz; ha lanzado muchos productos al mercado.
TRAER LA CREATIVIDAD A LA EMPRESA
Para resolver la tensión creativa de la mejor manera y asegurar la integración del bizz, buzz y stuff, me centro en tres conceptos:
- Blueprint. Es el clima general, el entorno que prevalece en la organización.
- Toolbox. Es la caja de herramientas, una serie de cosas prácticas, herramientas, métodos, metodología y formas de trabajar individualmente y en equipo.
- Mastercrafts. Son fuerzas de trabajo, grupos con funciones cruzadas dentro de la organización que garantizan la unión del negocio y el entusiasmo.
El clima de la organización es un factor importante. Para que la creatividad funcione en una empresa primero es necesario verla como prioridad. Esto se puede analizar en los enunciados de la misión de las empresas. En la mayoría no aparece la palabra creatividad, en cambio son comunes «calidad» y «agregar valor». En muchas empresas las palabras «creatividad» e «innovación» se usan dentro del contexto de utilidad, lo cual es importante para la creatividad, pero no para lo que es una novedad o innovación, pues difícilmente consideramos la utilidad cuando hablamos de crear valor en cuestiones de cultura organizacional. Una cultura coherente comunica dentro y fuera los aspectos que interesan a la empresa, por lo que deberíamos incluir en la misión hacer algo nuevo e innovador. Esto significa hacer de la creatividad una forma de vida y establecer un garaje a nivel estructural. Otra opción para adquirirlo sería comprarlo o invertir mucho dinero para que surja algo nuevo e innovador. La mejor manera de ser innovador y creativo permanentemente en una organización es hacer intercambio, trabajar con los procesos, con prioridades ya definidas, y con los otros dos conceptos: herramientas y personal.
Es necesario nutrir el talento creativo del personal, es decir, lograr que los procedimientos sean diferentes a los de otras empresas. Una manera sería contratar personal creativo, por ejemplo, con nivel de maestría en Administración de Empresas. Sin embargo, las escuelas de Administración enseñan habilidades analíticas, parte de las etapas 1 y 4 del proceso creativo, y la mayoría de las veces no contamos con capacidades para las etapas 2 y 3. Para enfrentar esta carencia algunas empresas capacitan a los empleados después de contratarlos. Los llevan al campo o a saltar en trampolines, cuando esto nada tiene que ver con su trabajo diario. Se van durante una semana y supuestamente regresan convertidos en personal creativo.
El error está en no buscar personas con las habilidades idóneas y en capacitarlas de manera equivocada. Es común que las entrevistas se relacionen con el currículum,pero no con los requisitos específicos. Lo ideal sería contratar personas con intereses concretos, pues la creatividad está vinculada con el pensamiento práctico.
La caja de herramientas consta, valga la redundancia, de una serie de herramientas: de comunicación, trabajo en equipo y estilo de trabajo, todas referentes a la manera como se organiza el trabajo. La creatividad se da en equipo. Por ello, si se quiere crear algo nuevo y útil se necesita una herramienta de comunicación idónea para comunicarse entre todos, en tiempo real. La mayoría de las empresas carecen de ello. Cuentan con máquinas que a lo mejor no transmiten toda la información, o un sistema de e-mail, pero no integrado con todo lo demás que sucede en la organización.
Además de herramientas de comunicación para todos los empleados, se necesitan herramientas de estilo de trabajo que los alienten a asumir riesgos, a ver la imagen total y a la vez los detalles. Las herramientas para trabajar en equipo se requieren para integrar a las personas idóneas que poseen habilidades de bizz y buzz quienes piensan fuera de cuadro y quienes ponen en práctica las ideas y, posiblemente, un amortiguador de ambas. Pero las habilidades indispensables para una organización son las herramientas de exploración creativa y de solución de tensión creativa.
Las herramientas de exploración creativa son estructuradas, no piden una creatividad que fluya libremente, sino relacionada con una tarea específica.Implican un componente analítico, necesario para la primera y la última fase del proceso creativo, pero también un componente intuitivo poco usual para las fases intermedias. Dentro de estas herramientas, la principal es la que llamo «desvestir y vestir». La explicaré con un ejemplo de mercadotecnia. Digamos que el proyecto creativo de Starbucks es entrar a nuevos mercados: internacionales, segmento de clientes más jóvenes que los actuales o llegar a los hogares a través de productos diferentes a los que vende en las tiendas. Para saber cómo introducir la marca en esos mercados, lo primero es «desvestirla» hasta dejarla en sus aspectos básicos. Es decir, grupos de mercadólogos analizan todos los puntos de contacto con la marca: diferentes tipos y formas de comunicación, cómo se ve en las tiendas, qué contactos hay con los clientes, cómo son las presentaciones hasta llegar al núcleo, a los aspectos esenciales.
Para alcanzar el objetivo, el procedimiento se realiza en varias ocasiones. Primero se llega a aquellas cosas no esenciales. El equipo toma apuntes de por qué quitan y separan cosas, hasta encontrar la esencia de la marca. No se quiere la marca desnuda, sino la esencia, la base, el núcleo. Después se viste a la marca con un objetivo estratégico la expansión internacional, llegar a ciertos mercados o tratar de atraer un segmento diferente de clientes. El equipo se pregunta cómo vestir la marca para que funcione mejor en ese grupo objetivo y empieza a agregar cosas.
El primer paso, desvestir, es un procedimiento analítico; vestir es un procedimiento intuitivo. ¿De dónde obtener información para vestir la marca? Comparando con otras marcas, diseños, empaques, presentaciones, hasta encontrar una solución diferente que dé resultados. Esta técnica también se ha utilizado en el contexto de los cosméticos, de los diseñadores de modas y de marcas de ropa, incluso en procedimientos utilizados por estudiantes. Otra herramienta de exploración creativa toma en cuenta quién es el cliente. Se llama «enfoque la creación» y busca profundizar en un nivel específico de la cadena de distribución ya sea el consumidor, el detallista, el mayorista o el empleado, considerando la imagen de calidad. Normalmente, la segmentación en mercadotecnia se hace para un solo nivel y cada vez se dividen más los segmentos, sin tomar en cuenta cómo afecta esta división a los demás niveles del canal de distribución, incluso a los más altos.
Ampliar y enfocar es un procedimiento flexible que se remonta a dividir al consumidor en diferentes grupos de edades, pero también se amplía al siguiente canal de distribución, como puede ser el detallista. Por ejemplo, un adolescente es un consumidor muy diferente al de 30 o 45 años y las implicaciones que conlleva también son diversas. Por eso, si el objetivo es un cliente adolescente, hay que pensar en distintos tipos de detallistas.Otra herramienta es explorar cómo las tendencias socioculturales afectan los negocios en nuevos contextos. Un ejemplo son Toyota y Panasonic, que introducen nuevos productos al mercado de Japón autos, computadoras, shampoo, papel para escribir, cerveza… bajo su misma marca. Para lograrlo exploran contextos diferentes a su marca y utilizan un procedimiento para plantear los diversos productos con los que amplían la marca mundial.
Las herramientas para solucionar la tensión creativa sirven para resolver la incompatibilidad entre bizz y buzz.
Una de ellas es la «síntesis creativa». Es una forma académica, en la que se plantean tesis, antítesis y síntesis. La tesis significa tomar una perspectiva única; antítesis, tomar una perspectiva diferente, y síntesis integrar ambas.
Es una manera de encontrar una solución creativa e implica lo siguiente: después de que el equipo propone una solución se divide en dos grupos, a uno se le pide proponer una solución más radical en un sentido y al otro en el sentido contrario. Por ejemplo, en cuanto a segmentación, si todos piensan que el segmento importante es el de 35 a 45 años, se pide a la mitad que considere como segmento objetivo el de 20 a 30 años, y a la otra mitad el de 50 a 60. Se les manda en rumbos diferentes para que al finalizar el análisis aporten una nueva solución que funcione para el segmento de 35 a 45 años, pero enriquecida por los otros dos segmentos. Ambos trabajan con el mismo segmento objetivo, que es la síntesis, pero también se consideran la tesis y la antítesis, los componentes extremos de esa solución en particular.
Ese procedimiento se puede repetir varias veces, jugando con la tensión creativa que puede existir entre los diferentes grupos que intentan resolverlo. Otra forma de resolver la tensión es siguiendo la idea del yin-yang. En este método oriental no existen opuestos reales, uno es el lado del otro y deben estar equilibrados. El equilibrio se puede lograr con ciertos procedimientos. Finalmente, también es posible alternar y oscilar. Si los clientes compran más en época de Navidad 40% de las ventas noviembre y diciembre son los meses idóneos para el bizz del negocio y llevar los productos al mercado a tiempo. Los meses siguientes serán el momento adecuado para buscar el entusiasmo y las actividades buzz. De esta forma se alternan bizz y buzz, oscilando entre elementos al parecer incompatibles. Estas son las ideas clave. En cuanto a los oficios maestros y los conceptos de negocio derivados de la propuesta, los invito a consultar el libro en www.BuildYourOwnGarage.com.
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*Resumen elaborado en la redacción de ISTMO, de la conferencia presentada en el seminario AMAP «Consumidorus Novus» Conocerlo para estimularlo, el 2 de octubre de 2001
