Querer la innovación es querer la audacia dentro de la propia organización con miras a generar nuevas ideas. Mientras más elevado es el nivel del ejecutivo, más se interesa por la innovación y la incluye entre las herramientas esenciales que necesita su organización para el desarrollo futuro.
En la década de los ochenta, la firma de diseño IDEO aplicó una encuesta a diversos grupos empresariales para determinar cuáles eran los factores críticos por los que contrataron su servicio; el resultado arrojó tres puntos importantes: por la capacidad, velocidad y alguna experiencia en especial; la innovación figuraba hasta el cuarto lugar en importancia.
Los años han pasado y el mundo ha cambiado mucho desde entonces. Personalmente he tenido oportunidad de platicar con más de 1,500 grupos empresariales y he comprobado que la innovación es ahora uno de los temas principales en la mente de ejecutivos y directores, incluso la consideran el factor que caracteriza al éxito en medio de un mundo turbulento y cambiante.
«EL PEZ Y LA RED»
En un sentido amplio, la innovación es buscar nuevas maneras de servir al cliente, no se refiere únicamente al nuevo diseño de un producto.
En IDEO se han trabajado más de 3 mil proyectos de innovación de productos, servicios y ambientes. En el libro El arte de la innovación he tratado de resumir el aprendizaje que han generado estos programas.
En ese texto abordo 15 conceptos, de los cuales sólo desarrollaré aquí los cinco puntos más importantes, esperando que el lector se quede con aquellas ideas «contagiosas» que, aunque no le sirvan directamente, pueda pasar a otros para ayudarles a cambiar su forma de trabajo.
Principalmente pienso en los clientes de firmas como IDEO, quienes ya no se conforman con un producto o servicio innovador, quieren la innovación misma, la creatividad que hizo nacer ese producto o servicio, de forma que ellos también puedan generarla y aplicarla en otro momento. Las personas quieren «el pez y la red»: el diseño del producto y, a la vez, la herramienta para poder diseñar nuevos productos.
Los puntos o ideas clave son:
- Innovación
- Prototipo
- Verbos y no sustantivos
- Vivir el futuro
- El espacio
Innovación. Simbolizada con un ojo (eye o letra I, en inglés). El mejor aprendizaje sobre un producto o servicio se logra observando y conociendo a los usuarios: lo que les conmueve, lo que les gusta y lo que no, y qué obstáculos se les presentan. En el ambiente cotidiano tenemos la oportunidad de conocer qué está mal en el producto o servicio y así brindar uno nuevo o modificado que resuelva la necesidad correctamente.
La innovación comienza al alejarnos del escritorio. Independientemente de nuestra inteligencia, experiencia o relaciones, es imposible saberlo todo sentados frente al escritorio. No basta ser inteligente y tener todas las ideas; hay que salir y observar el campo de estudio, especialmente si el público meta es diferente a uno mismo. Pero incluso cuando hablamos de un producto que conocemos bien, salir al mundo y fijarse cómo se utiliza permite verlo con otros ojos. Con la observación se realiza un estudio antropológico-social en vivo.
En IDEO se utiliza una metodología de cinco pasos:
- Entender la situación
- Observar a los usuarios
- Visualizar oportunidades
- Evaluar y refinar conceptos
- Implantar los conceptos
No hay magia en la metodología, pero sí un secreto: la observación; con ella se adquiere un aprendizaje instantáneo y es la principal fuente de innovación. Siempre que sea posible debemos salir y observar, preguntándonos qué podemos cambiar para mejorar.
«CUADRANTE HUMANO», MODELO PARA ENTENDER AL CLIENTE
Dorothy Leonard, profesora en Harvard y coautora del libro When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups [2] señala que aunque la observación es un paso obvio para conocer al cliente, pocas empresas realmente lo consideran para tomar sus decisiones.
También resalta la eficacia de las investigaciones de mercado tradicionales cuando se está en un espacio bien conocido y entendido, pero no cuando se trata de una nueva categoría del producto.
Por ejemplo, podemos realizar un estudio para saber si la mayoría de la gente prefiere un automóvil con asientos de piel y cuánto más estaría dispuesta a pagar por ellos. La razón por la que esto funciona es porque todo el mundo ha estado en un automóvil, conoce los asientos de piel y de tela y puede tomar decisiones sobre lo que conoce.
Pero si se presenta una nueva categoría o se hacen preguntas abiertas sobre el producto como qué no hace la puerta de su casa y le gustaría que hiciera la gente no sabría qué contestar, porque los consumidores son muy buenos como consumidores, pero no son visionarios ni directores de diseño. No se puede preguntar qué quieren para el futuro, es preciso mostrarles o inferir a través de la observación lo que necesitan, si lo van a querer y si lo comprarían. Y estas observaciones sólo se obtienen viviendo el mercado del consumidor, estudiando su comportamiento.
Los consumidores son muy sofisticados al tomar decisiones; mentalmente sopesan lo que obtendrán por un producto o servicio en comparación con otro. Por ejemplo, si se enfrentan a la disyuntiva de comprar un electrodoméstico (TV o estéreo) o salir de viaje, evalúan el beneficio de uno y otro: ambos cuestan lo mismo, pero uno dura siete años y el otro sólo tres días. Los consumidores deciden en un instante, de acuerdo con la situación en la que se encuentran. Esto es porque desde que nacen se les ha enseñado a ser consumidores.
El estudio de los consumidores nos ha llevado a crear el modelo llamado «cuadrante humano», que divide a la persona en cuatro componentes: su decir, su pensar, su hacer y su sentir.
Las investigaciones de mercado tradicionales se enfocan principalmente en el primer punto. En un estudio o grupo de estudio se escucha lo que el consumidor dice, lo que le gusta y necesita, y acaso se puede inferir algo o confiar en que algunas respuestas reflejen lo que piensa. Pero no podemos confiar 100% en este tipo de sondeos. En muchos casos se ha comprobado que, a final de cuentas, el decir y pensar del consumidor no coincide. Como cuando se pregunta a las personas cuál color de un producto les gusta más, negro o amarillo, y la mayoría contesta por decir alguno amarillo, pero cuando se les dice que pueden llevarse el que más les gusta optan por el negro.
Sin embargo, el estudio del factor humano, apoyado por ciencias como Psicología y Antropología Social, es útil para conocer los otros tres puntos: saber lo que la gente realmente hace o inferir lo que siente o piensa. Si podemos saber lo que siente, aunque no lo haya expresado o dicho, tendremos una oportunidad para fortalecer la marca, derrotar a la competencia y desarrollar la lealtad del cliente.
HAY QUE «PELAR EL OJO»
El caso de Berkley, fabricante del monofilamento más grande para líneas de pesca y líder en participación del mercado de pesca deportiva, ejemplifica lo anterior. Su problema radicaba en que los niños ya no iban de pesca tanto como solían hacerlo, el consumo total de la industria estaba disminuyendo. Apoyándonos en los cinco puntos de la metodología (entender, observar, visualizar, evaluar e implementar) tratamos de encontrar la causa del problema para solucionarlo.
Salimos a observar a los niños pescar en los ríos, pero rápidamente vimos que ahí no estaba el problema: esos niños sí pescaban, más bien debíamos observar a los que no lo hacían para encontrar el porqué. Lo difícil del proyecto era que no sabíamos dónde estaba la respuesta.
Al estudiar el ambiente de la venta en detalle encontramos la causa del problema. Pudimos observar que cuando un padre iba con sus niños a la sección del equipo de pesca quedaba confundido frente a tantos productos para pescar; sin saber qué hacer, empezaba a actuar como un tonto y, por supuesto, no quería que sus hijos lo vieran como tal, así que mejor se iba a otro departamento en donde se sintiera cómodo.
Con la observación se aísla el problema, la solución surge de inmediato. La respuesta de Berkley fue un producto muy exitoso con niños y que se ha vendido sin cambios durante 7 años. Diseñó una caja con todo lo necesario para pescar, incluyendo la carnada y, en la parte posterior, instrucciones de cómo preparar la línea. Lo único que necesita el papá es comprar una de estas cajas para el niño y otra para él. En otras palabras, se diseñó la experiencia completa. El papá ya no se ve frente a sus hijos como ignorante, sino como héroe, y tiene la oportunidad de pasar la tradición de la pesca. Con seguridad, recordará que Berkley le dio esta gran experiencia y cuando vuelva a comprar algo en la sección de pesca estará predispuesto a comprar otro producto Berkley.
Al observar a los niños pescando también surgieron otras ideas. Las cañas vienen en dos segmentos y nos percatamos que a los niños se les caía una parte al agua 10% de las veces. Así que diseñamos una caña telescópica, de una sola pieza deslizable.
Es importante recordar que la innovación empieza al observar, con una I (eye, «pelando el ojo»). Cuando la gente tiene problemas con lo establecido es necesario ver qué causa el problema y qué oportunidades hay para resolverlo o, incluso, diseñar un producto totalmente nuevo.
Hay que aprender del mundo real, saber qué se está haciendo y dónde hay problemas, porque ahí se encuentran las oportunidades de lograr nuevos clientes o retener a quienes ya lo son.
Prototipo. Es el lenguaje de la innovación. En el mundo de la mercadotecnia no hay que tratar de hacer las cosas muy bien a la primera; lo mejor es enemigo de lo bueno. Si se busca la perfección, el tiempo se iría en refinar el producto o servicio y éste nunca vería la luz por el esfuerzo de mejorarlo o incluso podría desagradar al cliente. Deben intentarse muchas cosas al desarrollar campañas: brindar el mayor número de opciones y posibilidades para que el jefe, cliente, usuarios y consumidores elijan lo mejor y, así, elaborar un prototipo que se perfeccione con el tiempo, mediante el aprendizaje en cada paso.
MÁS QUE UN PRODUCTO, UNA EXPERIENCIA
Utilizar verbos y no sustantivos. En todas las empresas se corre el riesgo de caer en la tentación de centrarse en los sustantivos, en las cosas; es fácil enamorarse de los objetos y diseños, hasta creerlos dignos de una exhibición o museo. Pero, en general, el negocio de las empresas no es el arte, sino la venta de productos y servicios. El secreto está en enfocarse en los verbos, en las actividades que realiza la gente alrededor de los productos y servicios. Ahí están la acción y el éxito.
Se deben diseñar experiencias completas, no sólo productos o servicios aislados, pensando tanto en mi cliente como en los clientes de mi cliente. Volar es un ejemplo, incluso antes del 11 de septiembre la experiencia de volar ya estaba desgastada: casi 100% de los viajeros de negocios decía que debía mejorarse el proceso de vuelo. No necesariamente significa invertir más dinero, sino contar con información.
El libro Experience Economy [3] menciona que las compañías pasan por distintos estados: se empieza con el producto genérico, de ahí se convierte en un producto, luego en servicio y después en experiencia. Nosotros queremos que los clientes aspiren a llegar a la experiencia. Nuestros clientes, a su vez, desean entregar a sus clientes una gran experiencia.
Un magnífico ejemplo es la elaboración de un pastel de cumpleaños. Históricamente empieza a nivel de producto genérico, producto común y corriente, una mercancía general. La mamá va a la tienda y compra harina, azúcar, huevo y leche, los mezcla para hacer el pastel y por separado prepara el betún. Esto es mucho trabajo: la persona que lo hace debe invertir creatividad, tiempo, experiencia, etcétera, y no a todo mundo le sale un buen pastel.
La cosa cambia cuando entran al negocio de los pasteles Betty Crocket o Sara Lee. La marca compra los ingredientes, los mezcla y nos ahorra tiempo, incluso viene la fotografía del pastel para que visualicemos cómo será al final del proceso, además de ofrecer por separado el betún listo para usarse. Esto ya es un producto. Aunque cuesta el doble de lo que hubieran costado los ingredientes por separado, ahorra tiempo, disminuye los riesgos de un fracaso y es más sencillo preparar un pastel.
En el nivel del servicio, podemos referirnos a un servicio auxiliar o medular. En este caso consiste en ir a la panadería y comprar el pastel ya listo, incluso con el nombre del festejado. No implica tiempo ni riesgo de fracaso. Claro, cuesta más que una caja de harina preparada para pastel y mucho más que los ingredientes por separado.
Finalmente, en el último nivel encontramos salones para fiestas infantiles, completamente ruidosos, con juegos infantiles, alimentos y pastel tal como lo solicitaron los padres, además de un equipo de seguridad que cuida que los niños no salgan. Es una experiencia completamente integrada, aunque su precio es mucho mayor a cualquiera de los niveles anteriores, pero el cliente lo paga con gusto, porque disminuye riesgos y hace felices a los niños.
Por lo tanto, en cualquier nivel de esta pirámide el cliente recibe una recompensa proporcional a lo que paga.
Otro ejemplo de experiencia integral es Las Vegas. El casino es el corazón del negocio y como tal se cuidan muchos detalles. Por ejemplo, para evitar que el cliente sepa la hora y se vaya a comer o dormir, nunca se ve un reloj en un casino; tampoco hay ventanas, se trata de «encapsular» al cliente en el mundo de la apuesta y hacerlo olvidar el mundo externo; incluso se bombea oxígeno para evitar que los clientes se sientan cansados o adormilados. Los dueños de los casinos no se conforman con quitar al cliente el dinero que trae, le quitan también el dinero que va a tener con préstamos o adelantos sobre la quincena.
Un nuevo servicio de ferrocarriles en la costa este de los Estados Unidos, llamado Antrax, preguntó a IDEO sobre los sustantivos, es decir, el interior del tren. Nosotros respondimos que era mejor hablar de los verbos, de la experiencia de los pasajeros al viajar en tren; estudiamos el «viaje del pasajero» y lo resumimos en diez pasos, de los cuales sólo uno corresponde a un sustantivo estar en el tren mismo, los demás son verbos o acciones.
Lo esencial era diferenciar el servicio en cada paso que recorre el viajero. Como Antrax no compite con otros trenes, pues no hay otra opción de líneas de tren, lo que se buscaba era diferenciarlo de viajar en avión, automóvil o autobús. Una táctica fue brindar una conexión eléctrica para lap-top, recurso del que carece el automóvil y la mayoría de los aviones.
En mercados de mucha competitividad es posible dar un plus en los servicios externos, como la garantía o la primera impresión para el cliente, ahí puede diferenciarse el producto.
Es el caso de una mueblería que pidió asesoría para diseñar el proceso de compra de muebles de oficina. Al ver cómo actuaba el cliente descubrimos que tomaba decisiones rápidas y desinformado, aun cuando los dependientes podían brindarle toda la información sobre el producto. Esto es porque el dependiente aborda al cliente, le muestra el mueble para que lo pruebe y entonces el cliente se siente incómodo, observado y, por lo mismo, no hace mayores preguntas sobre el producto y vive una experiencia desagradable que le impide tomar la mejor decisión de compra o, en ocasiones, mejor la evita.
Ante esta situación, sugerimos que el dependiente aborde al cliente, le muestre el producto y luego se haga «perdedizo» para que el cliente lo evalúe por sí mismo y sin un ambiente tenso. En todo caso, cerca del producto debe haber carteles u hojas informativas con todas sus ventajas para que el cliente pueda decidir con base en información real, sin necesidad de preguntar al dependiente.
BUSCAR EL FUTURO DISTANTE Y LA FRONTERA FINAL
Vivir el futuro. Implica ser visionario. Normalmente, los empresarios ven el futuro con base en el presente: tratan de predecir la situación de los próximos años según la situación actual, el statu quo con una ligera variación. En general, esta visión es atinada, pero puede complementarse y desarrollarse más si se visualiza el futuro distante, si se determina el punto a donde queremos llevar la empresa y encaminamos la estrategia hacia allá.
El espacio. Es la frontera final. No me refiero al espacio exterior, sino al de la oficina. Es una herramienta importante, pero también el punto menos entendido. Muchos empresarios consideran el espacio de su oficina como un servicio, igual que el agua o la electricidad, algo que simplemente se necesita para que el negocio funcione.
Y como sólo es un servicio, se busca que sea del menor costo posible. Por el contrario, si queremos enfocar todos los recursos a la estrategia, se puede aprovechar el espacio de la oficina para influir en la actitud, comportamiento y desempeño del equipo de trabajo. Muchos cambios no son tan caros, pueden hacerse pequeñas cosas, cambios «experimentales» para influir en los equipos.
Someramente: para ganar y retener al cliente es imprescindible conocerlo, saber sus necesidades y problemas, y qué procesos recorre en cada caso. Si logramos ponernos en su lugar, sentir lo que vive en cada momento, entonces podremos diseñar nuevas o mejores experiencias, centrándonos siempre en las acciones y verbos, no en los sustantivos. Si hacemos bien estas dos cosas, atenderemos al cliente a través del desarrollo, refuerzo y crecimiento de la propia cultura de innovación.
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*Resumen elaborado en la redacción de ISTMO, de la conferencia presentada en el XI Encuentro Internacional AMAP, del 14 al 16 de noviembre de 2001.
[1] Tom KELLY y Jonathan LITTMAN. theartofinovation.com
[2] Leonard y Walter Swap.When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups. Harvard Business School Press. Boston, 1999
[3] B. Joseph Pine II y James H. Gilmore. The Experience Economy. Harvard Business School Press. Boston, 1999.
