Enseñar a emprender: el reto de las escuelas de negocios

0
3003

Es cierto que la empresa con las mejores personas tendrá ventajas significativas en el mercado. No en vano una de las frases más populares en las escuelas de negocios es: «la empresa es una realidad humana». Otros, en forma más gráfica, afirman que el valor de la empresa es el valor de sus hombres.
Pero, qué se entiende por «la mejor gente». Aunque empresarios e investigadores concuerdan en la importancia de algunas cualidades humanas educación, experiencia, formación familiar y social, dedicación laboral, valores, etcétera, recientemente ambos han re-encontrado una de las características más deseables en un profesional o directivo: su espíritu emprendedor, la capacidad de innovar, la aptitud de convertir ideas nuevas en proyectos y negocios, la magia de superar lo que la ciencia administrativa considera posible.
El emprendedor al que nos referimos no es necesariamente un creador de compañías, sino alguien capaz de transformar cada desafío en oportunidades. Su más excelsa cualidad es descubrir posibilidades de negocios donde otros sólo ven confusión y señales de alarma.

EL EMPRENDEDOR NO NACE, SE HACE

Hace un par de décadas pocas instituciones ofrecían cursos sobre temas relacionados con los emprendimientos [1] .
Hoy, todas las escuelas de negocios respetables ofrecen uno o varios programas de esta naturaleza. Instituciones de la talla de Wharton, UCLA, USC, Harvard, en Estados Unidos, o el INSEAD e IESE en Europa, son líderes mundiales; y en Latinoamérica el IPADE de México, IAE de Argentina e INALDE de Colombia marcan la pauta [2] .
Sin embargo, la ciencia de emprendimientos e iniciativas empresariales aún es un campo de la dirección de empresas poco trabajado; es urgente que académicos y empresarios nos apliquemos no sólo a producir material científico, sino a estructurar programas académicos que desarrollen el espíritu emprendedor de estudiantes y gerentes.
La capacidad de emprender no es fundamentalmente innata, también la podemos formar y perfeccionar en las aulas de clase, como señala Pedro Nueno: «el emprendedor no es un superdotado, nacido para emprender. No creo que exista el gen del emprendedor. Todas las personas valen y no se nace de una manera diferente».
Estudios desarrollados en Estados Unidos, España y Colombia muestran que las empresas creadas por personas con títulos MBA suponen más probabilidad de éxito y perduran más en el tiempo; y que un master en dirección de empresas infunde la energía necesaria para iniciar proyectos propios. Indudablemente, son buenas noticias para el mundo académico.
EL ROSTRO DEL EMPRENDEDOR
Montones de escritos tratan de encontrar el perfil típico de un emprendedor de éxito [3] .
Una coincidencia fundamental es la poca relación entre el espíritu emprendedor y ciertas características personales edad, sexo o disponibilidad de dinero. Tampoco son muy claros los nexos entre el espíritu emprendedor y la profesión, raza o procedencia geográfica.
No obstante, hay características de los buenos emprendedores, al parecer bastante comunes, que desarrollaremos a lo largo de este artículo.
Vale la pena adelantar algunas capacidades deseables:
Saben que es esencial ser total e inmensamente sinceros sobre cómo van las cosas. Muchas veces están tan ansiosos por creer en algo, que oyen sólo lo que quieren oír y ven sólo lo que quieren ver. Deben evitar las enfermedades típicas de este tipo de proyectos: «el celo del emprendedor» y «la ceguera del empresario».

  • Saben a quién y cuándo escuchar y, además, qué preguntas formular.
  • Considérese que existe una tenue diferencia entre negarse a aceptar críticas y aferrarse a las propias opiniones.
  • Saben cuándo y qué tipo de ayuda buscar en el exterior.
  • Descartan las ideas poco prometedoras tan pronto como pueden, ejerciendo juicio y reflexión, sin acumular montañas de datos.
  • Piensan a un millón de kilómetros por hora. Ellos también se agotan, pero la presión, el estrés, las situaciones abrumadoras y el caos general son apenas parte de su juego.
  • Evalúan con realismo su situación financiera, sus preferencias personales y las metas para la empresa de riesgo después toman las decisiones clave. (El cuadro 1 muestra algunas otras características más comunes de los emprendedores exitosos).

BUSCAR OPORTUNIDADES PARA GENERAR RECURSOS
Los cursos de emprendimientos han demostrado que, en muchas ocasiones, ciertas características de los emprendedores difieren de la personalidad de un buen gerente corporativo.
Los emprendedores están decididos a buscar oportunidades, más allá de los recursos disponibles. Oportunidad es la palabra clave [4] , el emprendedor va tras ella. El trabajo fundamental del directivo, al contrario, será cuidar los recursos y multiplicarlos. Así, las relaciones de causalidad serían:
Directivo: Recursos è Oportunidad
Emprendedor: Oportunidad è Recursos
Evidentemente, esta inversión introduce cambios significativos en el comportamiento y formación del futuro emprendedor.
Al tratar de aprovechar una oportunidad, el emprendedor actúa revolucionaria y creativamente. A la inversa, el gerente debe actuar progresivamente, con base en y motivado por los recursos que controla. La actuación del emprendedor exige enfocarse al corto plazo, pero en las escuelas de negocios enseñamos la importancia del análisis del largo plazo en las decisiones de los gerentes.
El emprendedor ama la informalidad de las estructuras planas y flexibles, normalmente sus empleados y compañeros de trabajo lo llaman por su nombre de pila. El gerente debe ser formal, guardar las jerarquías. La gran ventaja del emprendedor es su capacidad superior de iniciar una idea creativa. Por el contrario, el buen gerente se conoce por su análisis prudente, su capacidad de planificación y su tesón al ejecutar sus decisiones. Grandes diferencias para trabajos distintos.
Una rápida revisión de los programas académicos de las escuelas de negocios concluye que están mucho más concentrados en la tarea directiva y que son pocos los espacios dedicados a alentar entre los estudiantes la creatividad e imaginación, la innovación para detectar oportunidades y convertirlas en empresas. Hemos trabajado más la ciencia de la gerencia que el arte del emprendimiento.
Hoy, los tipos tradicionales de capital de las empresas estructural, financiero e intelectual se pueden comprar en el mercado con técnicas como outsourcing, leasing o apalancamiento financiero y asesoría empresarial. Pero no puede comprarse la capacidad imaginativa, el potencial emprendedor y la facultad de relacionarse. Tal vez éstas serán las tres formas de capital del nuevo milenio, todas nacidas del espíritu innovador.
Sin embargo, un emprendimiento no acaba al encontrar la oportunidad, eso es sólo el principio. Quien explota una oportunidad pero no la gestiona ni desarrolla, sólo especula. Para ello se requiere un ingrediente básico: pasión.
Howard Head inventor del ski metálico y una raqueta más apropiada para el tenis decía: «La única característica que es común a la gente de éxito es la pasión, les distingue su energía, sus ilusiones y el deseo por lo que realizan. Lo que diferencia a un buen gerente de un líder emprendedor es la pasión, el fuego en el corazón. La pasión hace sentir más motivación para correr riesgos y aporta el combustible necesario para seguir creciendo, aprendiendo, innovando y afrontando retos».
Las personas exitosas inyectan todo su entusiasmo a lo que hacen. Basta revisar ciertas organizaciones que hoy son ejemplo de desarrollos empresariales y nacieron de ideas simples. Por ejemplo, en Sears creada en 1891 por Richard Sears y Alvah Roeboock surgió la idea de oír a la clientela, que devino en servicios como imprimir y distribuir catálogos, ventas por correo e innovación en la logística para cumplir los tiempos de entrega; conceptos simples que no se hubieran desarrollado sin la pasión y convencimiento de sus creadores.
ENTRE ESPECULAR Y EMPRENDER
Los emprendedores deben conducir impecablemente sus propias empresas o sus áreas, en el caso de los intraemprendedores quienes dentro de una compañía crean nuevos negocios para su organización. Un emprendedor sin talento para dirigir no es sino un promotor.
Las ideas se pueden duplicar; copiar ejecuciones y conceptos de negocio es mucho más complejo. Por ello, un principio fundamental de los inversionistas de riesgo es invertir en la gente, no en ideas.
El trabajo real del emprendedor es crear, desarrollar y crecer su empresa. Precisamente, es en el desarrollo y crecimiento en donde los emprendedores en potencia encuentran sus mayores problemas pero también las más fabulosas oportunidades. Investigaciones realizadas en Estados Unidos, España y Colombia, indican que sólo uno de cada diez emprendimientos cristaliza su éxito en una empresa rentable y viable a largo plazo [5] .
El resto fracasa desde el punto de vista emocional para sus propietarios [6] porque todo es novedad. La mayoría de las decisiones de un nuevo emprendedor son discutibles, desde decidir quién cierra hoy hasta si conviene pagar los impuestos mañana o el mes siguiente.
Comparé una lista de las tareas realizadas en un día por algunos amigos emprendedores, con la de un ejecutivo de una multinacional. Éste había pasado el día analizando asuntos y en juntas; su día fue productivo, porque al final casi todo estaba decidido. La lista de actividades de los emprendedores es tan extensa, que es imposible reproducirla aquí.
La gama de opciones y problemas que enfrentan los fundadores de empresas o negocios es enorme. Deben tomar un escalofriante número de decisiones, la mayoría afectada por su personalidad. Y lo más crítico es que deberán decidir solos; como señala la empresaria Lynton Harris: «ser emprendedor o empresario independiente es el trabajo más solitario del mundo».
Por si fuera poco, no pueden fallar, simplemente porque no hay tiempo ni recursos para recuperarse. Además, la competencia, con sus grandes recursos y experiencia en el mercado, hará lo posible para echar del negocio a los intrusos.
Amar Bhildé, profesor de Harvard, elaboró un interesante gráfico (el cuadro 2 muestra un resumen), del que se desprenden las dos grandes herramientas del emprendedor: creatividad y capacidad superior de ejecución.
Personalmente, además, considero que las fortalezas del emprendedor exitoso son su personalidad, experiencia en otros campos, y que normalmente posee cualidades personales superiores al cargo que desempeña. A esto podríamos llamarle «Ley de Peter, al revés». Me explico. Lawrence J. Peter afirma en una ley que los gerentes de grandes organizaciones suelen ser promovidos a posiciones para las que no están calificados. Por lo tanto, en una organización madura, quienes han llegado a su «nivel de incompetencia» ocupan la mayoría de los cargos.
Este principio se aplica a los nuevos emprendimientos, pero al revés. Como los emprendedores han «bajado un escalón» desde los altos cargos que desempeñaban en empresas mucho más grandes, su personalidad, conocimiento y experiencia dan a las nuevas empresas una importante ventaja competitiva. En consecuencia, el arma secreta de los emprendimientos es su gente, sus fundadores, sus emprendedores.
ENCADENADO AL NEGOCIO
Un emprendedor está inexorablemente encadenado a su negocio.
Debe pasar muchas horas al frente de él, en cada decisión puede jugarse el futuro y, sin duda, las metas personales de los fundadores se confunden con las de su empresa. A veces es difícil escindir los objetivos corporativos de los personales y familiares. Por eso, es difícil que alguien soporte los embates del nacimiento y desarrollo de una empresa si no hay una atracción especial por lo que hace.
George Bernard Shaw ilustra el duro trabajo del emprendedor:
«Cuando yo era joven me di cuenta de que nueve de cada diez casos que se hacían eran fracasos. Yo no quería ser un fracasado y trabajé diez veces más».
¿Estarán los jóvenes preparados para embarcarse en nuevos emprendimientos o preferirán la «dulce vida» del ejecutivo en una multinacional? La ventaja de trabajar en compañías así era la estabilidad laboral, beneficio que en un mundo cambiante y con entornos cada vez más agresivos, se ha esfumado [7] .
Además, en estas organizaciones la ley que más se cumple después de la de Murphy es la de Newton: todo lo que sube, baja. Son contados los ejecutivos que permanecen largo tiempo en su cargo.
El dilema no es sencillo: directivo de una multinacional, y dejar a su familia una pensión, o dueño de una empresa propia, y testar un negocio. Para solucionarlo, el emprendedor en potencia puede resolver las siguientes cuatro preguntas, que ayudarán a saber el tamaño de su espíritu emprendedor:
¿Estoy listo para fundar una empresa?, es decir, ¿estoy dispuesto a trabajar muchas horas, asumir responsabilidades y riesgos, sacrificar una buena remuneración y dedicarle la mayor parte de mi tiempo? ¿Estaré cómodo en una empresa pequeña después de haber conocido el mundo corporativo?
¿Asumiré el riesgo de que nada funcione?
¿Me gusta la empresa como para convertirla en la obsesión de mi vida?
INNOVAR DESDE DENTRO
Desde el interior de la empresa, el intraemprendedor explora, crea y desarrolla nuevos negocios. Es capaz de crear nuevos conceptos empresariales y asumir la responsabilidad y riesgo de convertir una idea en producto rentable, a través de la innovación.
La paradoja es que el mundo está lleno de ideas pero en las empresas existe un acentuado déficit de ellas. Un capitalista de riesgo típico de Estados Unidos recibe cada año unos 5 mil planes de negocios no solicitados. Me gustaría preguntar a los directores generales cuántas nuevas ideas no solicitadas reciben en promedio en su compañía.
Los empresarios deben hacer algo y rápido para despertar el espíritu emprendedor de sus colaboradores. En cualquier circunstancia es posible tener iniciativas. Lo más lógico sería que redundarán a favor del lugar donde trabajan. Pero si éste lo dificulta, el intraemprendedor organizará sus propuestas y les dará salida de todos modos.
En consecuencia, uno de los principales problemas para el directivo de hoy es canalizar la inventiva de sus subordinados. Todo indica que una de las principales molestias de los superiores es un empleado con nuevas ideas.
Muchas veces, los directivos saben que las propuestas no son descabelladas, pero piensan que dedicarles tiempo es no cumplir con lo urgente. Esta actitud, un poco displicente, crea dos problemas fundamentales: la competencia puede adelantarse y concretar primero alguna de esas buenas ideas, y la desmotivación del empleado, quien puede retirarse de la empresa y proponer sus proyectos a otras que sí los aprovecharán.
CONTRA LA BUROCRACIA EMPRESARIAL
Adicionalmente, es innegable que la organización típica de hoy es bastante burócrata: está focalizada en los recursos. El reto del nuevo milenio es innovar, esto es, que se rija por oportunidades. Para ello es necesario que los empresarios realicen varias tareas estratégicas y operativas:
Controlar a los «contadores de frijoles», un peligro para los emprendedores. Para ellos, las ganancias netas de una empresa están por encima de las demás consideraciones. Individuos miopes que no estiman los costos que a largo plazo representa desmotivar a los demás y extinguir el fuego del espíritu empresarial.
Controlar a los «bomberos» o quienes al ver el fuego de una buena idea la apagan. La complacencia y opulencia de algunos altos directivos se han convertido en la «principal manguera» contra los emprendedores. Definitivamente, todos somos fabricantes, algunos de sueños, otros de bienes y servicios, otros de problemas, disculpas o pretextos. Barbara Grogan, empresaria de Denver, dice: «cuando usted apenas comienza, lo más importante es no permitir que los que siempre dicen que no, le roben sus sueños». ¡Qué sabio consejo!
Procurar, en su labor de reclutamiento, que el espíritu empresarial sea uno de los criterios clave de selección. No es fácil detectar esta cualidad, pero existen ciertos conceptos informales muy valiosos al elegir, por ejemplo: Cuando a un emprendedor le proponen una tarea, piensa cuatro más. Cuando a un burócrata se le recuerda un trabajo pendiente, le vienen cuatro disculpas irrefutables.
Los emprendedores sueñan, se despiertan de noche con grandes proyectos. Son optimistas empedernidos. Trate de buscar esta característica en la entrevista inicial.
Los emprendedores tienen una extraña capacidad de insistir en condiciones difíciles. Un emprendedor de los medios de comunicación me decía: «hay que insistir, insistir, persistir y nunca desistir».
Los emprendedores han vendido chicles en el colegio, alguna vez vendieron los juguetes de su hermano menor o canjearon la mascota de su casa.
Son formas sencillas de vislumbrar el espíritu empresarial.
Contrate a esta gente y asegurará el éxito. No obstante, los mismos directivos no se sienten cómodos con estos personajes, tal vez por tres razones fundamentales:
La necesidad patológica de algunos jefes de sentirse importantes. Entonces contratan gente de menor nivel, siempre dispuesta a decir «sí».
El escaso esfuerzo de ciertas personas que han ocupado posiciones importantes. Si ya todo está inventado en la empresa, para qué innovar; además, podría no funcionar.
La preferencia a contratar amigos, hijos de conocidos, en fin, el famoso «compadrazgo» aplicado a la organización.
INNOVACIÓN PERMANENTE
La condición necesaria para competir en el siglo XXI será la innovación permanente. La iniciativa emprendedora no está ligada a una sola persona. La pregunta es, ¿en qué medida podemos crear una cultura emprendedora?
Aunque crear y estructurar una empresa permanentemente innovadora no es el objeto de esta nota [8] , vale la pena mencionar los fundamentos básicos que requiere una organización para que surjan los emprendimientos:
1.Ambiente y cultura de la empresa.
Información abierta
Estructura horizontal
Trabajo en equipo
Tolerancia al error
Disposición a experimentar
2.Apoyo de la alta dirección.
3.Dinámica entre el nuevo negocio y la sociedad matriz.
Consistencia entre la nueva idea y la estrategia de la compañía
Que contribuya a cumplimentar mejor nuestra estrategia
El hemisferio derecho del cerebro humano es imaginativo y creativo; el izquierdo es racional y lógico. Parece que hoy, en la mayoría de las empresas, las personas tienen dos cerebros izquierdos. Encontrar y conservar emprendedores internos, capaces de morir por una idea y convertirla en realidad, es más difícil de lo que se cree. Se trata de una responsabilidad vital de la gerencia actual.
Ni la organización ni los planes ni las teorías administrativas logran gran cosa. El éxito o fracaso de lo que emprendamos dependerá de la gente. Sólo atrayendo a los mejores y dejándolos trabajar podremos lograr grandes cosas.
¿EMPRENDER O NO?
Los emprendedores se quejan, trabajan mucho, pero les apasiona su labor. Por el contrario, son muchos los ejecutivos con sueldos altos que a diario cuentan el tiempo que falta para su jubilación. Las agencias de head hunters están llenas de currículos de directivos de empresas grandes y/o medianas, ansiosos por cambiar de trabajo y empresa. A pesar de las horas de trabajo, del riesgo, de las noches de insomnio, de la infinidad de problemas, el trabajo del emprendedor es mucho más atrayente.
Un consejo para los MBA. Mientras mayor sea la persona, más teme a los riesgos de iniciar un nuevo negocio. El joven es más flexible, su poder de recuperación es mayor y tiene menos que perder. Si usted posee una buena idea, póngala en práctica lo más rápido posible; si llega a fracasar, podrá recuperarse fácilmente, conseguir otro empleo o iniciar otra empresa. Si espera demasiado, carecerá del valor necesario para hacerlo.
Finalmente, me gustaría citar a Scott McNeally, fundador y presidente de Sun Microsystems, quien impuso el siguiente lema en su empresa:
«Las metas sólo nos limitan. Las metas tienen un segundo lugar, después de los sueños. Las metas deben ser pasos intermedios que debemos cumplir para alcanzar algo más sublime, emocionante y apasionante: los sueños. Los sueños son metas con alas. Cuando tenemos un sueño y nos esforzamos por convertirlo en realidad, nada es imposible».
Sun, junto con Microsoft e Intel, son de las compañías mejor valoradas en la nueva economía. Estoy convencido que este lema hizo más por la grandeza de la empresa que el mismo capital financiero.
Como ya se dijo, las metas y los sueños se alojan en diferentes hemisferios del cerebro. El secreto de hoy es concebir simultáneamente sueños y metas: pasión y una dosis de racionalidad. Así seremos mejores y más exitosos emprendedores.

x [1] Realmente es una traducción de la expresión inglesa entrepreneurship. También en ocasiones utilizamos la expresión intraemprendedores, o sea, los emprendedores que están dentro de una empresa ya constituida, trabajando como directivos o empleados. Este término viene de la palabra anglosajona: intrapreneur.

[2] En Estados Unidos en 1967, solamente 10 escuelas de negocios ofrecían en sus programas de MBA cursos específicos sobre Entrepreneurship. En 1997 eran ya 350 las universidades cuyas escuelas de negocios ofrecían estos programas.
[3] Son especialmente importantes los de Howard H. STEVENSON y William A. SAHLMAN de Harvard, y Pedro NUENO del IESE.
[4] Cfr. Fabio NOVOA. Nota técnica «Innovación, montañismo y emprendimientos». INALDE. Bogotá, 2001.
[5] Las oportunidades pueden surgir de casi cualquier cosa: de lo inesperado, de incongruencias, de necesidades detectadas en los mercados, del sentido común y observación, de cambios en la percepción, de nuevos conocimientos, de ideas concebidas durante el empleo anterior, de hobbies, de eventos sociales, de la búsqueda deliberada, de lecturas, viajes, etcétera; la cuestión es aprovecharla.Cfr. Fabio NOVOA. Nota técnica «Everest: escalada 2000». INALDE. Bogotá, 1999.
[6] Aquí se debe analizar la generación de efectivo o los beneficios de la empresa y medirlos contra la cantidad de tiempo que invierten los emprendedores, el costo de oportunidad, es decir, cuánto produciría un emprendedor trabajando como directivo en una empresa ajena con el mismo ahínco y dedicación que lo hace en la suya. También, y como es obvio, cuánto produciría el dinero invertido en su aventura en otras actividades.
[7] Como en General Electric, IBM, últimamente American Airlines, Continental Airlines y ahora Enron, son hechos fehacientes.
[8] Cfr. Fabio NOVOA. Nota técnica «Innovar: el arte de competir». INALDE. Bogotá, 2000.

Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /virtualhost/www.istmo.mx/www/wp-content/plugins/ultimate-author-box-lite/inc/frontend/uap-shortcode.php on line 80
style=”display:none;”>

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí