Instinto estratégico: Anticipación y reflejos

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Aprender estrategia de negocios es como aprender a jugar frontón. Así como una de las primeras lecciones que debe darse al jugador novel es que mire la bola y piense en la pared, en la estrategia empresarial no vale dedicarse a pensar en el largo plazo descuidando el hacer, el día a día, el suelo ¡la pelota!
Al preguntarnos por la capacidad estratégica de un individuo inquirimos, entre otras cosas, su horizonte de tiempo y su capacidad de anticipación, «ver oportunidades antes que ningún otro».
El pensamiento sobre el futuro no es tanto de «razonar» como de «adivinar»; intuimos la pared, como que la vemos ¡Pero nos aplicamos a la pelota! Horizonte de tiempo y reflejos; por ahí andan las cosas. El primero marca la jerarquía y supone, al parecer, un mecanismo distinto del pensar. Mi «reflexión» estratégica ha de ser «una fábrica de reflejos».
Referencias como las anteriores nos permiten avanzar en la identificación de las capacidades que hacen de una persona un buen estratega. A este respecto, parece imprescindible iniciar con una definición de lo estratégico que, a mi juicio, forma parte del común sentir de bastantes académicos y hombres de negocios. Salvando unos u otros matices, pensamos que los lectores podrán compartir también lo siguiente.

ELEGIR EL FUTURO Y ACTUAR

Al abordar lo estratégico solemos acudir a la expresión «elección del futuro», como una manera de decir que el futuro del que hablamos no es la configuración que espontáneamente adoptarán nuestra empresa y el entorno en un horizonte de tiempo determinado, sino el que queremos; por eso lo elegimos y estamos dispuestos a «realizarlo».
Nuestra visualización de ese futuro y el desarrollo de nuestra acción para hacerlo realidad constituyen un todo único e indivisible, que se confunde de hecho con el propio trabajo de una dirección general.
El futuro elegido es la configuración, en el largo plazo, de objetivos, fines y planes para alcanzarlos, todo ello expuesto para definir a qué negocio se dedica o dedicará la empresa y la clase de empresa que es o habrá de ser [1] . Esta configuración se establece considerando los llamados indicadores (puntos fuertes-puntos débiles; oportunidades-amenazas, y querencias). En este conjunto destacan unos determinados modos generales de hacer (políticas) y determinados pensamientos básicos («que sea negro») [2] que son una «filosofía» del hacer.
La elección de futuro se expresa en el llamado Sistema Estratégico de Objetivos y Políticas que jerarquiza e interrelaciona al conjunto. Todo esto, ni más ni menos, está comprendido en el pensamiento estratégico, concepto muy manoseado y no siempre aplicado con la debida amplitud de contenido.
Se entiende que el juicio sobre la calidad de una elección estratégica sólo puede realizarse ex post. Antes, únicamente es posible un análisis de consistencia del «proyecto» en términos de lógica formal. Poder analizar a priori (ex ante) el fondo del tema y calificar la elección implicaría validar una serie de apreciaciones subjetivas del protagonista quien elige sobre el entorno, las posibles reacciones de la competencia y las posibilidades que a lo largo de la acción puede desplegar el conjunto de recursos de que se dispone, humanos o de otra naturaleza [3] .
E, igualmente, habría que medir la fuerza interior del protagonista para «mover todo hacia allá». Andre Maurois tenía claro que la visión del futuro implica también la visión sobre el modo de llegar a él (lo cual nos cura de la fantasía). La elección de futuro, añadimos, es algo que se va concretando, en parte, con el propio andar.
PAUTAS COMUNES EN LA ELECCIÓN EXITOSA
Aunque, como dijimos, el juicio sobre una elección de futuro sólo puede hacerse ex post, es válido preguntarse si analizar muchos casos permitiría determinar unas pautas más o menos comunes en las elecciones de futuro exitosas.
Gracias a esta metodología inductiva y al análisis antropológico del proceso mismo se han identificado capacidades [4] concretas muy útiles al plantear el perfeccionamiento de directivos. Vale la pena retener dicho inventario:

  • Imaginación
  • Iniciativa
  • Pensamiento lógico
  • Sentido de la acción (y de su gobierno)
  • Capacidad analítica frente a problemas y recursos
  • Afán de logro
  • Capacidad integradora
  • Resolución
  • Tolerancia a la ambigüedad
  • Prospectiva
  • Respuesta a lo inesperado
  • Aguante
  • Despertar el consenso hacia la autoridad
  • Soportar presiones
  • Sentido del cambio (ritmo interior)
  • Promotor de innovación

Obviamente, algunas se relacionan con la actividad del pensamiento estratégico y otras son más «operativas».
Entre las estratégicas señalamos siete:

  1. Imaginación
  2. Pensamiento lógico
  3. Sentido de la acción y de su gobierno
  4. Capacidad analítica frente a problemas y recursos
  5. Capacidad integradora
  6. Prospectiva
  7. Sentido del cambio

«SIN HACER PREGUNTAS»

El énfasis en aquello «que condujo a tal elección brillante» o en lo «que sacó a tal empresa de una situación grave» tiene, no cabe duda, un gran valor pedagógico.
Pero debe evitarse la simplificación en que a veces se incurre al juzgar la actuación de una empresa: las cosas no se dan sólo porque «supieron ser los primeros en sacar aquel producto y generalizar su nombre» (Kleenex, Formica o Chupa-chups, por ejemplo) o porque «le apuntaron al precio» (como se ha dicho de South West Airlines).
Sin embargo, entendemos que generalmente sí es válido buscar los ingredientes pocos que en términos de habilidades humanas tienen un carácter de fondo, dominante o aglutinador, que dan coherencia y significado a aquella elección de futuro.
En cualquier caso exitoso cada elemento parece fácil de copiar.
Pero lograr el conjunto es prácticamente imposible. Un ejemplo de esta dificultad lo encontramos en lo ocurrido con Sears y el sentido del cliente con que el famoso general Wood quien hizo grande a la tienda trató el tema de la devolución del dinero.
Sears ha mantenido la idea «si no está contento, le devolvemos su dinero» (y ha sido copiada por muchos;pero se han perdido unas líneas finales que Wood introdujo: «Le devolvemos su dinero sin hacer preguntas». La diferencia es enorme; para comprobarlo basta meterse a fondo a la lectura de clientes y ver lo que supone esa última condición
FLEXIBILIDAD, VISIÓN COLATERAL Y SECUENCIA
Optar por la flexibilidad como un «más posibilidades de» la encontramos muy frecuentemente en las decisiones de inversión. Uno de los campos más clásicos es el desarrollo de redes comerciales «que puedan permitirnos hacer lo que sea».
Vivimos un caso espectacular en Comex, la mayor empresa de pinturas en México, descubridora del concepto de franquicia en su país (puedo garantizar que lo hizo sin ninguna referencia anterior) y la red más grande con 2,700 puntos de venta. Toda su política de productos-marcas ha estado presidida por la idea de la flexibilidad a la hora de negociar con el gran canal y los otros canales específicos distintos de su red de franquicia.
Y en sentido contrario, no es difícil darse cuenta de que uno de los errores de la empresa española Pascual en su declive a finales de los ochenta y principios de los noventa [5] , se debió, en gran parte, a no percatarse de que sus decisiones de integración con los cambios que esto suponía en el flujo general del dinero en el negocio y en el mapa de riesgos conducían a una radical pérdida de flexibilidad.
Un elemento relacionado con la flexibilidad es la búsqueda de la expertise, que podemos encontrar en el caso de Enrique Sendagorta cuando, al tomar la dirección general de La Naval la mayor constructora de buques en España, obligó a la organización a contratar todos los años un barco con los armadores griegos: «Sólo uno decía porque en las discusiones con ellos siempre acabas perdiendo dinero; pero, ¡cómo aprendes!, porque esta gente sabe todo».
Observemos que este tipo de visualizaciones se salen un poco del focus estratégico específico: buscamos flexibilidad o expertise con una visión de gran angular que se fija en lo que puede estar próximo a nuestro negocio. Es una visión colateral que tal vez, a nivel de estructura mental, se conecte con el lateral thinking de Edward de Bono.
Esta visión hacia lo que está próximo a nuestros objetivos la encontramos en grandes realizaciones, como la de Antonio Ariza Cañadilla en la fundación de Domecq México. Ariza Cañadilla no es solamente el hombre de marketing genial que convenció a tantos del uso del brandy como mezclador (hasta llegar a que sus dos primeras marcas consiguieran ser las dos primeras marcas del mundo en el conjunto brandys y coñacs), sino también quien se percató, al inicio, de la escasez de aguardientes en México y de la importancia de controlar todo el inventario para bloquear competencias.
Y entendió la gravedad del problema del desempleo y el papel que en este terreno puede jugar la producción de uva. Es un planteo totalmente político que le consiguió del gobierno un trato determinado en el marbete (impuesto al alcohol) y una cabeza de ventaja competitiva.
Seguramente en estos casos se encuentran otros factores de menor nivel coadyuvantes al éxito. Y, con seguridad, en estos y tantos otros se podrá señalar que la suerte jugó un gran papel. En efecto, hacer clic con la suerte es un punto importante. Pero aprovechar la suerte no está en la suerte (oportunidades a todo el mundo le pasan y en muchos casos con reiteración): aprovechar la suerte está en el sujeto [6] .
También se descubre aquí otra actitud que, no por oculta, es menos importante. Nos referimos al sentido de la secuencia primero hacer esto y después lo otro y, para entonces, ya podré iniciar. Son factores que afectan al modo de llegar al futuro elegido, son la concentración en el hacer, la postura del «fuera distracción» que enlaza con lo que hemos señalado como el «pensamiento musculado»: la concentración la obsesión, diríamos en los puntos que hacen la diferencia es un empuje poderoso hacia el éxito.
VIOLANDO PRINCIPIOS
Un factor importante que se puede perder de vista en su propia globalidad es la capacidad para ver los grandes cambios. Nuestra referencia es la historia lejana de Procter & Gamble y la actual de Jack Welch.
En 1927, Procter inició una gran revolución al inventar la estructura de matriz. Aquella «nueva» organización contravenía dos principios considerados inviolables: la ecuación entre autoridad y responsabilidad, y la idea de evitar el conflicto.
Aunque ahora no podemos profundizar en cómo la nueva estructura resolvía los dos problemas, sí queremos justificar nuestra cita por cuanto supone un «tirar por elevación» a un nivel superior de síntesis, que se anticipaba al gran cambio de la internacionalización (hoy globalización) en la cual en opinión de Peter Drucker resulta imprescindible la organización en matriz para empresas multiproducto y multimercado.
En cuanto a Jack Welch, no queremos aludir a lo que más ha pregonado la prensa del ramo (sólo estar en los sectores en que soy primera o segunda marca) y que ha divulgado alguno que otro medio periodista, medio experto, medio charlatán (aparte de que nos consta que jamás se ha aferrado Welch a estos criterios).
Welch vio un modo de manejar el tamaño fragmentó General Electric en 12 compañías con una total autonomía y supo animar todo el conjunto unitariamente con el melting pot jerárquico su centro de Crotonville al que tanto tiempo ha dedicado. Además, fue pionero en el downsizing, a pesar de que sus unidades no son nada pequeñas.
Por carecer de esta visión podríamos registrar fracasos como el de Dina, la ex empresa estatal mexicana, productora de autobuses y camiones, que tuvo durante varios años una trayectoria brillante, que culminó con la toma de control de un fabricante de autobuses norteamericano, MCII, aparte de una alianza ventajosa con International.
Obligada por la falta de análisis riguroso de los nuevos tiempos que traían aparejadas las concentraciones sectoriales en Europa y Estados Unidos y la voluntad de los nuevos grupos de fortalecerse en México, Dina rechazó ofertas muy aceptables. Después, en trágica pirueta, su sección de autobuses fue filial de MCII, con el nombre MCII de México. Actualmente ya cerró todas su plantas.
ENTRE EL PENSAMIENTO Y LA INTUICIÓN: ¡INSTINTO!
Podríamos terminar con un inventario de los factores identificados (además de los que ya mencionamos) que ayudan a comprender la naturaleza del instinto estratégico. Las páginas que anteceden justifican por qué a esta capacidad humana de ver el futuro realizable y conveniente la hemos llamado «instinto».
Aunque la denominación sea muy cuestionable, a ella llegamos casi por eliminación: pensamiento nos parece que suena demasiado a análisis lógico y que no recoge una serie de aspectos más emotivos, menos «racionales».
La idea de intuición se acerca más a la que nosotros encontramos, pero aceptarla nos obligaría a depurarla de muchos agregados que el uso le ha adherido. Y cuando la depuramos nos quedamos con lo que tiene de modalidad de pensamiento no «racional», pero tan omnicomprensivo como este mismo pensamiento racional con respecto al contenido.
La visión, término muy manoseado, tiene una connotación periodística que alude a «esta especie de genio» que fantasea futuros, cuando no es que busca una definición más o menos abstracta de la labor que ya está haciendo la empresa
A quienes les repugne la palabra instinto querríamos referirnos al trabajo de Jean Mauraux (1945) referente a la consideración de tres tipos de instintos, los sensitivos, los intelectuales y los espirituales.
Los tres tienen en común algo de presentimiento y de anhelo; de reconocimiento confuso, pero seguro, de alguna realidad; algo que es en principio innato, pero que la educación puede desarrollar o paralizar. Se trata de funciones espontáneas, universales e irreductibles que mueven a la acción, con presentimientos de horizonte que se instalan en el hombre.
Desde estas consideraciones señalamos lo estratégico como uno de los instintos intelectuales: un futuro mejor, en términos de justicia y de eficacia se instala en el horizonte intelectual como presentido y deseable. Y como posible. El menor incidente lo puede revelar.
En el análisis del negocio, el directivo reconoce confusa, pero seguramente un futuro a construir. Este reconocimiento sólo produce sus frutos en la mente de mirada clara, de elevado sentido común. Y proyectada a la acción ilusionada.
Para nosotros, la palabra instinto recoge, junto a lo que tiene de innata, también lo que de arranque vital posee la creación estratégica. Un instinto que se puede describir con la amalgama de 17 factores:

  1. Imaginación
  2. Pensamiento lógico
  3. Sentido de la acción y de su gobierno
  4. Capacidad analítica frente a problemas y recursos
  5. Capacidad integradora
  6. Prospectiva
  7. Sentido del cambio
  8. Sentido de los procesos
  9. Empatía con el cliente
  10. Flexibilidad
  11. Expertise
  12. Visión colateral
  13. Profundizar en las propias carencias
  14. Definición precisa del proyecto
  15. Antenas para el hallazgo
  16. Sentido de la secuencia
  17. Visión de los grandes cambios

LA CHISPA DEL ARTE
A lo largo de estas páginas glosamos en una y otra forma lo determinante que es para el futuro de la empresa actuar según una serie de capacidades que condicionan la calidad de la elección del futuro.
Implícita en estas ideas está la afirmación de que el porvenir ni está determinado ni es vacío: al hablar de elección hablamos casi de «invención»; partimos de que los escenarios, más que descubrirse, se esculpen. Ver futuro es también visualizar el modo de llegar a él. Esto último nos habla de la necesidad de una enorme cohesión entre la visión y los reflejos, entre el instinto estratégico y la capacidad táctica.
Andre Maurois se reía de estas elementales definiciones militares que señalan que en el fondo hay sólo tres estrategias: atacar de frente, por el flanco o retroceder. No negaba la validez del simplismo, pero nos recordaba que esto es nada más una pequeña cuestión en el éxito; «porque concebir es poco; ejecutar es todo». Y lo avalaba con la opinión de Napoleón que hablaba de «arte elemental y el resto ejecución».
Ciertamente, el propósito de identificar las capacidades que conducen a un buen pensamiento estratégico y hasta el intento de agruparlas en un cuadro de conjunto, más o menos definitivo no puede tener otra finalidad que la pedagógica. Esto ayuda a entender, pero la chispa del arte es la que, con ese material común, crea obras bellas.
En el campo de la realización estratégica de la empresa de negocios, también la ejecución es el todo; siempre cometemos errores y con frecuencia se presenta un instante crítico. Sólo la iniciativa puede compensar los errores. Y sólo el aguante, la resistencia de los nervios, puede superar las crisis: pensar y hacer
Y tengamos la humildad de no endiosar la capacidad estratégica. A veces gana la batalla, simple e inexorablemente, la fuerza. Napoleón decía que Dios está con los batallones más grandes. Y el castizo pueblo español, con más gracia, definió lo mismo en una sabrosa letrilla:
Vinieron los sarracenos
y nos molieron a palos;
que Dios ayuda a los malos
cuando son más que los buenos.

* Resumen de la ponencia presentada en el II Encuentro de Profesores de Política de Empresa. Instituto Internacional San Telmo. Sevilla. Noviembre, 2000.

[1] Las primeras descripciones de este tenor las da Antonio Valero, ya a finales de los cincuenta, en la sesiones inaugurales del programa PADE del IESE.
[2] Esta frase de Henry Ford, muy conocida, expresa mejor su pensamiento estratégico que una larga exposición sobre objetivos o metas.
[3] A este conjunto de recursos lo hemos agrupado en otro documento en 6 puntos que, apartándonos algo de la nomenclatura de algunos colegas, denominamos «bases de negocio»: disponer de un producto, de un mercado cautivo, de un recurso único, de una instalación, de una ejecutoria y de un «pensamiento estratégico». Esta última base de negocio se conecta precisamente con el propósito de este artículo.
[4] Cfr. Antonio Valero. «Capacidades del Político de Empresa» IESE. 1973 y 1992. Y también Barto Roig. «Capacidades del Directivo» Editorial Orbis. 1985 o «Capacidades del Empresario-Director General» IESE, 1982. Asimismo, resulta interesante Robert L. Katz. «Skills of an effective administrator» en Harvard Business Review. Enero-febrero, 1955 y el de H.E. Wrap, en Harvard Business Review. Septiembre-octubre, 1967. Aunque estos dos últimos son más elementales.
[5] Cfr. Casos «Pascual Hermanos» (A, B, C, D, E y F). IESE. La trayectoria de esta empresa resulta chocante: tras un desarrollo entre 1952 y 1986, inicia un gran declive que termina con la suspensión de pagos y virtual quiebra en 1992, con la perdida de la compañía por la familia Pascual.
[6] Al respecto ver mi artículo «Negocio e iniciativas» en La iniciativa emprendedora. Ediciones San Telmo. Sevilla, 2002. pp 45-57.

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