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Liderazgo 4×4. Para conducir equipos en todos los terrenos

Existen al menos dos caminos para cometer errores, uno es cuando improvisamos la manera de enfrentar la realidad porque carecemos de un marco teórico para fundamentar nuestras decisiones. El segundo es cuando, con una base teórica limitada obtenida de algún caso particular, hacemos una generalización temeraria y aplicamos nuestra conclusión a todas las situaciones.
Para reducir los errores, lo mejor es contar con un marco teórico consistente y general que nos permita analizar cada situación de acuerdo a sus particularidades y razonar y sustentar lógicamente nuestras decisiones y acciones.
En un artículo previo [1] , propuse un modelo conceptual para caracterizar a los equipos de acuerdo con cuatro tipos básicos:
Equipos de acción física. Cada miembro aporta su fuerza física y su voluntad para lograr un efecto. La conducta clave se denomina colaborar.
Equipos de concierto. Llevan a cabo tareas caracterizadas por acciones físicas complejas que se ejecutan de manera individual y de acuerdo a una pauta detallada y precisa. La actividad fundamental es concertar.
Equipos de coordinación. Los miembros realizan acciones diferentes que deben concordar y conjugar para lograr el resultado deseado. Cada uno decide cuál es la acción que se requiere de él en cada momento; no existe ninguna pauta. La actividad física y la intelectual son complejas. La conducta clave es coordinar.
Equipos de pensamiento. Utilizan de manera sinérgica sus conocimientos e inteligencia, a fin de identificar problemas, encontrar soluciones o crear modelos y conceptos; casi no existe actividad física y la intelectual es compleja. La acción fundamental se denomina colegir.

EL CUADRANTE DEL LIDERAZGO

La complejidad con que se ejecutan las actividades física y mental es lo que determina las diferencias entre estos tipos de equipo. Si para ambas actividades se establece una condición alta y una baja, se obtienen cuatro combinaciones. La siguiente gráfica muestra un cuadrante donde se ubican esos cuatro tipos, y se utilizará como base del modelo de liderazgo 4×4.
A estos tipos de equipos, claramente diferenciados conforme a la complejidad de las actividades básicas a realizar, corresponderá un estilo adecuado de liderazgo, a fin de lograr el desempeño más alto posible y alcanzar el más alto nivel de calidad en la ejecución de las tareas. El nombre del modelo de liderazgo 4×4 alude, precisamente, a la correspondencia biunívoca entre los cuatro tipos de equipo y los cuatro estilos de liderazgo.
Los diferentes líderes deberán poseer habilidades y conductas adecuadas a las características que presenten los equipos. Para que el dirigente de alguno de estos grupos pudiera encabezar un grupo de otro tipo, tendría que someterse a un entrenamiento especial y adquirir las destrezas necesarias, pues las conductas físicas o intelectuales son radicalmente distintas en cada uno.
Aunque los equipos tipo E1 y E2 realicen tareas que demandan baja complejidad intelectual, es seguro que los E2 requerirán habilidades de liderazgo diferentes y más completas, pues las pautas que siguen implican mayor precisión en el concierto y mayor especialización para realizar actividades físicas complejas.
De igual manera, tampoco son equivalentes las habilidades de los líderes de los equipos E3 y E4, aunque a ambos corresponde alta complejidad intelectual; los procesos de pensamiento que realizan los miembros del primer equipo para coordinar son diferentes a los que necesitan los del segundo para colegir, y así lo serán las capacidades de sus dirigentes.
El papel principal de un líder consiste en definir de manera conveniente los objetivos, estimular y canalizar los esfuerzos, y amalgamar las voluntades de los miembros del equipo que en adelante denominaremos «seguidores», aludiendo a la conducta que se espera de ellos.
Los estilos de liderazgo diseñados para los cuatro equipos del modelo 4×4 guardan estrecha correspondencia con los que establece el concepto de liderazgo situacional [2] , aunque con ciertas variantes. El liderazgo situacional define los estilos de liderazgo con base en la capacidad y la motivación de quien ejecuta la tarea, en el liderazgo 4×4 se definen con base en la intensidad de las actividades físicas e intelectuales de quienes deben realizar las tareas. Es indudable que ambos modelos son aplicables de manera simultánea, pues el segundo complementa muchos aspectos de dirección y capacidad de los ejecutantes, que el primero no llega a considerar, y viceversa.

ESTILO L1: DIRIGIR, PREVER, ESTIMULAR

Un líder L1, tiene a su cargo cumplir una tarea simple en su ejecución y muy clara en el objetivo a alcanzar, como es característico de los equipos E1 por ejemplo, accionar un ariete. Su tarea principal consiste en escoger correctamente el objetivo, si así le corresponde, y estudiar el terreno y el ambiente para prever cualquier inconveniente que pudiera entorpecer las acciones o causar algún accidente. El uso de la fuerza simple por lo general demanda que se aplique con intensidad y violencia, lo que puede ocasionar daños y lesiones directas a los miembros del equipo o producir eventos colaterales que los afecten.
Este líder ha de dar instrucciones muy claras, precisas y directas; el equipo, por su parte, realizar sólo la acción asignada y en el momento justo en que se requiere. Aplicar la fuerza física, simple pero intensa, demanda que todos los integrantes se encuentren estimulados y cargados de energía, por lo que el líder debe invertir tiempo en señalarles los beneficios que se obtendrán con el logro del objetivo y exaltar su ánimo para inclinar su voluntad hacia él y propiciar la liberación brusca de energía y fuerza.
Como en las actividades participa poco el razonamiento, se recomienda enfatizar los estímulos económicos o beneficios sociales o colectivos que se ganarán. El líder debe asegurarse que los conozcan todos los miembros y que sean adecuados para mover sus voluntades.
Dado que las acciones son simples, no se requieren ensayos para optimizar la ejecución. Los resultados son normalmente burdos y así es también la forma de actuar del equipo. A fin de incrementar la productividad, el líder garantizará que se disponga de la herramienta adecuada al tipo de trabajo y que los miembros conozcan su uso.
La liberación brusca de energía a través de la fuerza física pide cuerpos bien alimentados y acondicionados para el ejercicio físico. El líder debe cuidar que todos los integrantes se encuentren en condiciones adecuadas para realizar el trabajo: correcta alimentación, suministro del descanso necesario para impedir que disminuya la efectividad del equipo y, por ende, la productividad.
El líder ha de estar presente en el campo de acción para tomar decisiones oportunas, enfrentar acontecimientos no previstos y definir acciones correctivas si los resultados no corresponden a lo esperado. No conviene que participe de manera directa en la acción, pues de hacerlo perdería la oportunidad de observar las acciones del equipo y el entorno, y la capacidad de captar toda la información para sus juicios y decisiones. Un ejemplo típico de este tipo de líder es el capitán de un equipo de remeros o el comandante de un pelotón de policías antimotines.

ESTILO L2: CONSULTAR, CONCERTAR Y CORREGIR

Los equipos E2 están conformados por individuos que dedicaron mucho tiempo para dominar a la perfección las complicadas acciones que realizan y por ello son expertos altamente calificados en su especialidad. Como conocen a profundidad sus tareas, siempre son una fuente de información y opinión. Se sienten orgullosos de sus habilidades magistrales y son personas sensibles a quienes es necesario tratar con respeto y consideración.
En estos casos, se recomienda al líder conocer el sentir y las opiniones de los miembros del equipo para equilibrar y enriquecer su propio juicio y así determinar la mejor manera de ejecutar la pauta, columna vertebral de la actuación. Es deber ineludible que conozca al detalle la pauta, sus riesgos, implicaciones y problemas potenciales, y prevea suficientes planes de contingencia en caso de haber descontroles. Los integrantes del equipo, desde sus respectivas especialidades, no podrán decidir qué hacer si se origina un descontrol del sistema que hacen funcionar.
Aunque es conveniente que el líder consulte con sus seguidores, el único que conoce el efecto total de las participaciones individuales es él y ha de mantener el poder sobre las decisiones, aunque para ello deba convencer al equipo. Al final, si es necesario y de esa manera se conseguirán el beneficio del grupo y el logro del objetivo, impondrá su criterio.
El dominio de las acciones físicas complejas demanda no sólo la repetición extensa y reiterada, también un profundo estudio de las materias, artes o ciencias relacionadas con la actividad sobre la que se trabaja. Los miembros son, por lo tanto, personas educadas que deben ser tratadas con respeto y, en muchos casos, podrán ayudar al líder a analizar y resolver problemas complejos y a interpretar el comportamiento del sistema.
Un ejemplo es el director de orquesta. Su tarea principal es la selección cuidadosa de los integrantes del equipo, es decir, observar y comprobar que cuentan con las habilidades necesarias para ejecutar con la precisión requerida las acciones que demanda la pauta. Si no fue posible reunir personas capaces, ha de conducir su preparación hasta convertirlos en ejecutantes virtuosos de sus respectivas disciplinas.
Los equipos E2, a diferencia de los E1, requieren ensayar mucho para asegurar que son capaces de seguir la pauta a la perfección; durante ese periodo se estudian todos los defectos de ejecución y se permite a los integrantes encontrar la forma de ajustar sus propios actos a los del equipo en su conjunto y así lograr el máximo resultado global. Durante los ensayos, el líder tiene que aplicar sus conocimientos y habilidades para detectar y corregir las imperfecciones de las acciones parciales y encontrar la manera de combinarlas, hacer realidad la sinergia y alcanzar la perfección al ejecutar la pauta.
Quien dirige un equipo de acrobacias aéreas describe muy bien a este tipo de líder, que tampoco debe participar en ninguna tarea específica, porque perdería la posibilidad de observar el comportamiento del sistema, descubrir las desviaciones ocurridas al tratar de seguir la pauta y actuar para corregirlas. Si llegara a surgir un descontrol, sería mucho más grave que estuviera implicado en alguna de las actividades, le costaría más trabajo hacer su parte.

ESTILO L3: APOYAR, CAPACITAR Y COORDINAR

Por su naturaleza, los equipos E3 demandan que cada miembro actúe solo, analice cuidadosamente la situación y encuentre las acciones para armonizar con lo que efectúan los demás. Todo ello con la meta fundamental de lograr el objetivo común. El líder, por lo tanto, no puede intervenir mientras se ejecutan las acciones, su papel consiste en mantenerse al margen, pues sólo los integrantes del equipo pueden juzgar las situaciones, sus oportunidades, sus capacidades y tomar la mejor decisión.
La tarea que sí corresponde al líder es estudiar estrategias genéricas que busquen algún efecto global y, una vez probada su efectividad, implantarlas en el equipo mediante la repetición. Así, todos los miembros generarán los modelos mentales que les permitirán actuar adecuadamente al momento de aplicarlas. Sin embargo, esas estrategias requieren ser ajustadas de manera individual de acuerdo a las circunstancias del momento en que se apliquen. Sería el caso de un equipo de futbol; en la cancha, la situación cambia continuamente y los jugadores deben decidir la jugada en segundos.
Para realizar las complejas tareas de coordinación, los integrantes del equipo suelen ser personas inteligentes capaces de realizar tareas físicas también complejas. Por lo tanto, es preciso que el líder, en este y en todos los casos, les hable siempre con la verdad y evite cualquier engaño. Aunque deben ser cualidades de todo líder, para conducir este tipo de equipos se enfatizan la honestidad, rectitud e integridad.
La coordinación es el resultado de juicios rápidos y certeros; generar o consolidar estas capacidades en sus seguidores pide del líder diseñar prácticas ingeniosas orientadas a desarrollar y probar tales habilidades. Es importante en estas prácticas detectar y analizar los errores de juicio cometidos y recrear las situaciones con variantes, hasta que todos se comporten de la manera adecuada. Así se formarán modelos mentales que simplifiquen el esfuerzo del análisis.
El líder ha de realizar su trabajo previo a las acciones y buena parte consiste en mantener interesado y motivado al equipo. Asegurar la plena disposición de sus seguidores y seleccionarlos correctamente. Las malas decisiones o la ejecución defectuosa de la tarea física por parte de alguno invalidarán las acciones que realicen los demás para coordinarse con él.
Una vez en acción, sólo las enseñanzas adquiridas y la motivación mantendrán al grupo enfocado en sus objetivos. El líder cumple con su principal cometido al seleccionar a sus seguidores y capacitarlos con el entrenamiento. Durante la actividad real, cada uno se convierte en líder, determina cuál es el siguiente mejor paso y cuándo ceder el control de las acciones y el liderazgo a algún compañero que esté en posibilidad de contribuir mejor al logro del objetivo común. Quien encabeza un comando de asalto ejemplifica a la perfección este estilo.

ESTILO L4: DELEGAR, CONDUCIR E IMPULSAR

En los equipos E4 los procesos son, para fines prácticos, 100% intelectuales, por lo tanto, la actividad esencial se desarrolla en la mente de los integrantes y su comunicación verbal, gráfica o corporal constituye los puentes de integración para las tareas a realizar. No existe pauta ni camino previamente trazado, cada paso dependerá de los anteriores y de la intuición de los participantes. Hablamos, en estos casos, de la suma de ideas creativas.
El líder se rodeará de personas con alta capacidad intelectual, convencidos del valor de la tarea que realizarán y motivados a participar en el análisis de ideas, sin temor al error o incluso a modificar sus convicciones en favor de argumentos convincentes. Han de tener claro que el convencimiento unánime es el único camino para los acuerdos.
El equipo necesitará educarse en las técnicas de pensamiento grupal y convencerse de que no existen verdades absolutas, aunque procedan del propio razonamiento. La flexibilidad y apertura a nuevas y distintas soluciones o posibilidades es un requisito previo para todos los miembros de esa actividad conjunta. Quienes no compartan estas actitudes seguramente interrumpirán el flujo de los procesos de pensamiento y análisis y serán un obstáculo que retrasará o imposibilitará los resultados.
Los procesos de pensamiento y análisis determinan el funcionamiento de estos equipos; el líder es responsable de guiar esos procesos y tomar las decisiones sobre el uso de las herramientas de análisis: cuáles y en qué momento. Deberá también estar atento a las iniciativas de los integrantes y fomentarlas si las juzga buenas para avanzar en el objetivo. El proceso para generar ideas, soluciones y conceptos es tan complejo que es difícil entenderlo y prever a dónde llegará, por ello es importante explorar los presagios del equipo, aunque de cualquier manera el líder retendrá la conducción y aprobará las decisiones.
También es el defensor de las ideas, protege todas las concepciones hasta que exista plena seguridad de haber encontrado otra mejor, o las mantiene latentes mientras algún descubrimiento posterior las reactiva. Debe fomentar la inconformidad y la duda, hasta alcanzar conclusiones viables y aceptadas por todos, e imponer caminos pero no formas de andar ni tiempos ni destinos.
En estos equipos no existe pauta alguna y el objetivo puede modificarse si los miembros descubren que el original era erróneo. Tampoco hay necesidad de practicar, puesto que las actividades difieren entre un día y otro y entre proyectos distintos.
Es indispensable eliminar toda tensión no relacionada con las emociones que generen los descubrimientos. El equipo requiere trabajar en un ambiente animado, optimista, alegre y dinámico. El líder, por su parte, planear las sesiones para satisfacer esos requisitos. Nadie debe ser ni sentirse agredido por las discrepancias. El disentir será un comportamiento buscado y aceptado. Sin embargo, el líder detectará cuando se llegue a un resultado válido e iniciará el proceso de perfeccionarlo.
Cuidado con confundir la libertad de expresar y disentir con caos y desorden: el pensamiento individual y grupal debe seguir procesos definidos y deliberados, y el líder ha de conducir la marcha. Existirá flexibilidad, pero dentro de márgenes que conduzcan al objetivo. La persona que dirige a un grupo creativo en la escritura de un programa de televisión, encarna con mucha exactitud al líder tipo 4.

LA ESENCIA DE TODO LÍDER

En el trabajo del líder no existe espacio para la improvisación. Es una responsabilidad que debe ejecutar con pleno conocimiento de las técnicas de conducción y, en los casos que se requiera, con los conocimientos técnicos, científicos o prácticos adecuados al trabajo a desarrollar por el equipo.
El líder necesita ser creíble y evitar a toda costa la manipulación como medio para conseguir la contribución de sus seguidores. La honestidad y sinceridad deberán ser sus cimientos, y el respeto su norma de conducta. A pesar de que busca aprovechar y dar cauce a las aportaciones de los integrantes y atraerlos hacia la meta, también le corresponde ser enérgico para conducir de manera certera y corregir cualquier comportamiento contrario a los objetivos comunes. Si alguien no se conduce correctamente, tratará de corregirlo y, si no fuera posible, se verá forzado a eliminarlo.
El líder no es una persona blanda y condescendiente, es un guía firme y seguro de sí mismo que conoce, entiende y respeta a quienes integran el equipo. Los convoca a poner su voluntad al servicio del objetivo común y usa el convencimiento para generar la automotivación. Es estricto en los deberes y sosegado en los modales. Su arma principal es el lenguaje, que le permite transmitir sus mensajes con claridad y contenido. Es, en pocas palabras, «el primero en cumplir y el último en desistir».
Como se ha mostrado a lo largo del artículo, cada tipo de equipo demandará un tipo especial de líder. La descripción de los estilos de liderazgo intenta proveer de un marco conceptual dentro del cual, quienes ejercen dicha tarea, encontrarán argumentos para definir cuál es la mejor forma de actuar.
Obviamente, no es posible resumir en sólo cuatro estilos la complejidad que siempre existe en las relaciones entre seres humanos. Cada quien en su experiencia particular podrá usar este marco para entender y dominar los aspectos fundamentales del trabajo en equipo, sin eximirse de encontrar tácticas específicas para los detalles y particularidades de su gente, su ambiente y su tarea.
______________

[1] Gustavo de J. Pérez Durán. «Cómo cortar 999 cabezas al trabajo en equipo». ISTMO n. 268. Septiembre- octubre, 2003.

[2] Cfr. Kenneth Blanchard y Spencer Johnson. The One Minute Manager. William Morrow. New York, 1981. Y también John Beck y Neil Yeager. The Leaders Window: Mastering the Four Styles of Leadership to Build High-performing Teams. John Wiley & Sons. 1994.

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

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