Muy a menudo me pregunto por qué las empresas, especialmente las grandes empresas, construyen sus corporativos en amplios descampados recurriendo al acero, vidrio y concreto, dejan en el paisaje un toque de solidez e impenetrabilidad que contrasta dramáticamente con el mundo que les rodea. Recorrer los centros financieros, parques industriales, plazas comerciales, es como sumergirse en un mundo de tabiques y búnkeres que resguardan un prodigioso secreto: cómo hacer mucho dinero. Tal parece que hay un divorcio entre la arquitectura de patios, salones comunicados, espacios soleados, y todo diseño que vincule exteriores e interiores, con la habilidad financiera y la valía de la información destinadas a generar capital.
Pero debe haber algo más, alguna explicación más amplia para comprender por qué al negocio a menudo se le opone el vínculo estrecho y cotidiano con el mundo ?al menos así lo parece arquitectónicamente. Mi hipótesis es la siguiente: en el mundo corporativo se exagera la atención hacia la vida interna de la propia empresa por encima del mundo que da sentido a su existencia. Y hay razones de peso para operar de esta manera, sin embargo, dichas razones no son las más importantes ni las de mayor valor, incluso cuando se trata de producir y ganar dinero.
GOLEMAN Y EL CRECIMIENTO, LIMÍTROFE DE LA EMPRESA
Un caso paradigmático del empleo de teorías y estrategias que -quizá con buenos deseos- acentúa la vida interior de la empresa olvidando su verdadera vida, la de diálogo con el mundo, se deja ver en las aplicaciones en la empresa de la inteligencia emocional. A través de las múltiples variaciones desprendidas de La Inteligencia Emocional, es posible constatar que las prácticas en la empresa emanadas de las teorías de Goleman representan un acontecimiento en el horizonte empresarial. En principio podría parecer que la práctica desmiente las limitaciones de la inteligencia emocional, algunas tácticas parecen apuntalar aspectos muy importantes de la vida organizacional, sin embargo, descuidan una de las dos caras de la moneda: por atender la antropología empresarial -si es que podemos otorgarle esa bondad- Goleman descuida el sustento político y social de la empresa.
Son bien conocidos algunos de los conceptos fundamentales de las teorías de Goleman: Autoconciencia, Autogestión, Conciencia Social, Habilidades sociales, etcétera. Todos ellos aspiran a fomentar el arte de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones sociales con eficacia, y traducir en la empresa dichas virtudes. El problema radica en reducir este panorama únicamente a la atención personal, al cuidado de las habilidades particulares, con la intención de garantizar virtudes y habilidades organizacionales. Este paso, de lo personal a lo organizacional, no es tan sencillo, al menos cuando se espera que del primero se transite libre, espontánea y exitosamente al segundo.
Tomemos por caso un artículo publicado en Harvard Business Review1 donde Goleman se dedica a desentrañar las habilidades del líder empresarial. Los aspectos más importantes basados en la inteligencia emocional son: flexibilidad, responsabilidad, estándares, recompensas, claridad y compromiso. Los seis estilos de liderazgo que propone Goleman -coercitivo, orientativo, afiliativo, democrático, ejemplar, formativo- poseen en alguna medida estos ingredientes, y todos ellos están destinados a fomentar un «clima» de relaciones y capacidades que favorezcan la obtención de resultados. El problema de este planteamiento es muy sencillo: se trata de un «clima» en el que sólo se respira el aire que circula dentro de la empresa.
Al describir el estilo de liderazgo formativo, Goleman señala: «el diálogo constante propio de este estilo garantiza que las personas saben lo que se espera de ellas y cómo su trabajo encaja en una visión o estrategia más amplia». A primera vista parece que no hay nada que reprochar a Goleman. Sin embargo, en conjunto, su teoría no es congruente con esta afirmación. Al señalar la importancia del diálogo Goleman acierta, pero se queda corto. El diálogo es el lugar de encuentro de las personas, el más íntimo y el más público a la vez. El diálogo entre el directivo y sus empleados es necesario, pero es deficitario si se piensa únicamente en función de la efectividad laboral. Gabriel Zaid ha tratado en numerosas ocasiones este tema, y escribe con elegancia: «Entre las muchas formas de convivir, ésta parece la culminación del Homo sapiens. Comunicándose, la vida sube a más, toma conciencia de su propia realidad, sumergida en la realidad. En sus grandes momentos, la conversación es una comunidad en éxtasis. Puede ser una fiesta creadora de actos elocuentes, un manantial de añoranzas, deseos, visiones y proyectos».2 Goleman sitúa el diálogo hacia dentro de las paredes de la empresa, cercando un diálogo sólido y cuadrado como los muros del corporativo. El diálogo naturalmente sale a la calle, y muy importante, a los asuntos de la calle. Si permanece en su búnker, tiene carácter de informe y memorando; mientras la empresa sólo fomente el diálogo que aumenta el rendimiento sin dialogar con el mundo, sin interactuar con el entorno en el que y por el que ella cobra sentido, sufrirá en algún momento una esquizofrenia corporativa: creer que el mundo y la empresa son distintos, y aún más, creer que el mundo debe seguir el ritmo de operación de la empresa.
La contradicción de Goleman radica en no dar cabal cumplimento a la verdad que enuncia. El diálogo no es un instrumento para la efectividad laboral, es el principio humano que garantiza que en el trabajo se den las condiciones personales para la efectividad laboral.
La «visión más amplia», que se procura transmitir por el diálogo ad intra de la empresa, suele tener signo de pesos. Pero, ¿en verdad se trata de una amplitud de miras? Incluso para la efectividad y la generación de capital es preciso que el equipo conozca el mundo, y no sólo el mundito intra institucional. Dicho de otro modo: cuando se nos habla de comprender y dirigir los esfuerzos en torno a una visión más amplia, dicha visión no puede reducirse al objetivo económico de la empresa -o a otros de sus objetivos particulares. Puesto que la empresa es una figura social y pública, el diálogo y la visión deben ser sobre lo social y público, y no únicamente sobre lo económico en las sociedades.
En defensa de Goleman podría argumentarse que de hecho su modelo sí toma conciencia social. Pero basta una breve revisión a sus puntos neurálgicos para mostrar sus carencias. Por conciencia social, Goleman entiende empatía, conciencia organizacional, orientación al servicio. Buenos sin duda, pero enclaustrados en los límites de la productividad y rendición de resultados: una sociedad bastante pequeña para un mundo tan vasto. La «visión más amplia» que propone Goleman suele ser tan extensa como el «clima» que desea fomentar, el de las entrañas de la empresa. La visión de Goleman termina donde se respira un nuevo clima, en esa puerta del corporativo -puerta de diseñador- que abre un mundo cerrando otro.
EL SENTIDO DE LA EMPRESA
Detrás del reduccionismo en el diálogo y el horizonte del microcosmos empresarial -cuando ocurre- deambula un problema mayor que atiende al modelo de organización de las empresas: elegir si se adopta un modelo vertical de organización o uno horizontal.
Brevemente, ¿en qué consiste el modelo vertical? En la necesidad de ordenar y distinguir funciones y personal en una escalera burocrática (leamos la burocracia sin afán peyorativo). Por su parte, el modelo horizontal privilegia la organización espontánea, natural y libre de las funciones y personal, siempre y cuando se mantengan claros algunos principios. En general, no hay modelo horizontal que no tienda a la verticalidad cuando aspira a ritmos controlados y sostenidos de crecimiento productivo y económico, o cuando precisa interactuar con otros organismos -incluso horizontales. A su vez, la verticalidad suele ser tentada a burocratizarse cada vez más, y a depender de sus escalafones para sobrevivir en la competencia.
Sin embargo, la verticalidad y horizontalidad no terminan aquí. En principio estos modelos se proponen por una visión de los objetivos que se desean alcanzar: mientras los objetivos sean espontáneos se podrá privilegiar la organización horizontal; una vez que los objetivos sean establecidos el fantasma de Taylor dará prioridad al modelo vertical. Pero habría que preguntarse, ¿acaso en la empresa sólo hay objetivos?
Es claro y necesario que una vez establecidos los objetivos se tienda a un modelo de organización vertical, no hay muchas alternativas, pero ¿la empresa existe y se entiende sólo en cuanto se fija y persigue objetivos? Si la respuesta es afirmativa, las organizaciones están sujetas a los indicadores relacionados con la productividad y el capital. Si la respuesta no es afirmativa, si se abren otras posibilidades, entonces, además de objetivos ¿qué otros elementos hay que considerar en las empresas?
Una de las respuestas más rápidas que los empresarios demócratas proponen es: función social. La empresa no sólo está para lograr sus objetivos económicos y para favorecer el desarrollo de las personas con quienes interactúa -clientes, proveedores, empleados-, también tiene una tarea social que cumplir. Frase mágica que salva a los directivos de caer en el irónico sueño de los justos o en la tranquilidad de ser «buenas conciencias». Verdad ineludible que, sin embargo, no nos libera del problema. Pensar que apelando a la función social se habrá cumplido el ideal de diálogo e interacción con la sociedad, es tanto como creer que con sólo pagar impuestos se cumple con la civilidad que todos llevamos en hombros. Dicha interacción no se reduce al pago de impuestos, y la función social de la empresa no se agota en crear fundaciones o en dar donativos. Se habrá cumplido con la norma, pero la norma no lo es todo.
Habituados como estamos a pensar en términos de objetivos -fines o metas, o cuantos sinónimos se quieran hallar- es difícil caer en la cuenta de que existen otros criterios para explicar la realidad. Uno de los primeros requisitos en un plan de negocios es establecer con claridad el objetivo. Pues bien, tener una meta no sólo es deseable sino necesario, pero a la meta le precede un punto de partida y un camino que den sentido al anhelo de alcanzarla. Dicho de otra manera, operar privilegiando los objetivos es pensar que la carrera tiene sentido sólo cuando se está en la meta. Una visita al hipódromo basta para dar cuenta de que esta postura es precaria: la emoción está en el galope de la pista y también al final de ella. No se trata de negar que existan objetivos por alcanzar, y que dichos objetivos marquen el ritmo del trabajo. Muy por el contrario, se trata de afirmar su importancia y, al mismo tiempo, hacer notar que, teniendo únicamente objetivos en la actividad empresarial -y en cualquiera- es posible la obtención de resultados. Aun así, esto no satisface la pregunta básica: «¿por qué existe una empresa?».
A esta pregunta suelen seguir respuestas contundentes y claras: para producir y obtener resultados. El empresario demócrata añadirá: y generar beneficios sociales -que, dicho sea de paso, para algunos consiste en la satisfacción de una necesidad artificial de alto precio. Pero estas respuestas expresan el para qué y no el por qué. Para decirlo claramente: las empresas no tienen su razón de ser en objetivos que se deseen alcanzar, sino en una interpretación o comprensión de la realidad, y en la respuesta activa del hombre por medio del trabajo organizado ?que no sólo puede ser empresarial.
EL MUNDO DIALOGA
El mundo, la realidad que rodea al hombre, inicia el diálogo con él, le habla para hacerle notar que está abierto el campo de la acción… y el hombre responde con su trabajo -y no sólo ni principalmente con él-, y al decir que el hombre responde se habla de la manera más original posible: devolver la palabra, decirle algo al mundo a través de la acción en el trabajo. Inicia el diálogo amplio, generoso, a ratos complejo, y la organización del hombre da una respuesta a coro y recibe del mundo una multitud de voces también en coro El diálogo originalmente no se desarrolla para plantear objetivos, sino para comprender el mundo y actuar en él. El trabajo organizado es el diálogo de muchos entre sí, una tertulia en acción que esencialmente dialoga con el mundo. ¿Y actúa para qué, se organiza en empresas y se propone fines para qué? Para hacer de este mundo un lugar humano; o mejor aún, porque la acción es humanizante, es lo humano desenvolviéndose. De ahí que en primer lugar no haya un objetivo que lograr sino un
sentido que comprender: el de dar al mundo el carácter humano. Originalmente no se persiguen objetivos en la empresa, se propone comprender el lenguaje de la realidad y dotarla de sentido dialogando con ella a través del trabajo organizado.
Proponer objetivos es subir los peldaños de una escalera para llegar al punto más alto. Una vez conseguido, la dinámica exige volver a mirar alto y nuevamente seguir subiendo peldaños para conquistar nuevos objetivos. Metáfora del éxito… y del hartazgo: siempre de subida, siempre sin descanso, siempre aspirando a objetivos más altos.
Comprender el sentido del trabajo es más parecido a descubrir el lugar de una pieza en un rompecabezas, un movimiento de ajedrez, donde la empresa ocupa un lugar, cumple una función social, pero sobre todo, se conoce la realidad, se dialoga con ella, se tiene un panorama generoso de miras, distinguiendo incluso los rincones más lejanos, y así se aprecia el propio trabajo dentro de su marco original: el de una sociedad en diálogo.
En medio del diálogo surge un elemento creador -y la creatividad y producción son fundamentales en la empresa- que nos explica cómo el trabajo se sostiene en ritmo, en esfuerzo, en nuevas relaciones, en retos, y cómo la empresa persevera a pesar de sus diferencias internas y externas a pesar de la complejidad del mundo de los negocios. Se trata de un elemento humano: la confianza, que sostiene el trabajo organizado -mucho mejor que los incentivos más sofisticados-, que anima el acercamiento con otros grupos y empresarios y abre horizontes para nuevos proyectos. Confianza entre los directivos, entre los empleados, confianza dentro de los muros de la empresa, pero también hacia el mundo más allá de sus puertas.
Sin confesarlo, toda empresa confía en el mundo que la rodea. Pero si lo confiesa y se propone fundar esa confianza en el diálogo con el mundo, entonces toma conciencia de su existencia y tiene muchas más posibilidades de conseguir sus objetivos: la confianza es el capital empresarial más importante -o así debería ser. (Al respecto, es imperiosa la referencia a Confianza de Francis Fukuyama3). Pero la confianza sin un horizonte de comprensión de la realidad fácilmente puede llevar al juego del diálogo exclusivamente utilitario -como el de Goleman. El acero de los corporativos inteligentes puede enfriar el diálogo con el mundo si la gran puerta de acceso está cerrada para poder desarrollar pequeños soliloquios interiores; la confianza se debilita al cruzar el umbral y los objetivos logrados no son respuesta inteligente si se pierde de vista el lugar de la pieza en un tablero de ajedrez, lleno de posibilidades.
En realidad, que la empresa pueda cumplir sus objetivos es gracias a que el mundo le habla -aunque no siempre haya la mejor disposición para escucharlo- y ella responde -aunque habitualmente en función de lo que a ella le interesa. Por supuesto que hay diálogo con el mundo, pero ¿es un diálogo sobre el mundo o sobre los intereses de la empresa? Podemos asegurar un monólogo exitoso, o un diálogo parco pero con resultados, pues hay suficientes mecanismos -verticales- que encauzan la actividad empresarial (legales, económicos, de gobierno, etcétera), pero ¿con ellos tenemos suficiente? La amplitud de la actividad empresarial es tal que, por las delimitaciones impuestas en el diálogo y en la interacción social, tenemos empresas exitosas que no se han dado cuenta de la pequeñez de su éxito y de las oportunidades que siguen esperando a ser atendidas y que se muestran en su riqueza cuando se atiende dicho diálogo con el mundo.
No hay empresas que no dialoguen, pero es posible que por una estrechez en el diálogo y en la interacción social no se den cuenta del potencial y de las necesidades que poseen. El primero les permitiría funcionar mejor y lograr más de lo que se proponen; y las segundas exigen una participación conciente en el entramado de relaciones que exhibe el mundo. Sería deseable que en los corporativos no sólo hubiera contadores, financieros, expertos en logística y en recursos humanos; es imperiosa -por el bien de la empresa, en su dinámica y en sus objetivos, y por el beneficio del mundo que la rodea- la participación de especialistas en conversar con la realidad, hombres y mujeres hábiles y dispuestos a comprender los ires y venires del mundo ?social, económico, político, cultural… -con la virtud intelectual y práctica de traducir el mundo en estrategias de operación.
1 GOLEMAN, DANIEL. «Liderazgo que obtiene resultados» en Harvard Business Review. Vol. 83. No. 11. Noviembre, 2005. pp. 125-140.
2 ZAID, GABRIEL. «Instituciones de la conversación» en Letras Libres. No. 89. Mayo, 2006.
3 FUKUYAMA, FRANCIS. Confianza. Atlántida. Buenos Aires, 1996
