En todas las sociedades, por más buenas que sean, existen crisis. Lamentablemente, y con demasiada frecuencia, en el ámbito de la empresa, especialmente la familiar, se han resuelto los problemas mediante procesos judiciales, ya sea por la disidencia en la forma de administrar o incluso cuando por múltiples causas se decide la salida accionarial.
El punto de partida muchas veces es la exigencia formalista de actos que hasta entonces no se habían formalizado y se convierten luego en hostilidad por el hecho de que un socio ejerza los derechos reconocidos estatutaria o legalmente. Esta situación, que muchos consideran anormal por infrecuente, se asocia a la actitud y confirmación de la disidencia.
A mi juicio, la primera regla que debe mantenerse para el buen gobierno empresarial es el riguroso y profesional acatamiento de las garantías formales, desde el primer acto constitutivo hasta el último. Es recomendable que las sociedades posean dichas formalidades, que no cuestionan la confianza; al contrario, la reafirman. La confianza está por encima de las reglas legales y aun –sin poner en duda que es un valor capital en el desarrollo de la vida societaria– se refuerza y se inmuniza contra las dudas cuando además se respetan las reglas.
REGLAS DE NEGOCIACIÓN Y PROTOCOLOS FAMILIARES
Los convenios parasociales, o protocolos familiares, son una herramienta útil y complementaria para garantizar la cohesión del grupo, pero hay que valorar las posibilidades que nos pueden ofrecer para resolver conflictos en el seno interno accionarial.
Aspirar a que cualquier tipo de conflicto se solucione de forma pacífica es un valor generalmente admitido; el problema radica en encontrar, como es obvio, la solución adecuada y satisfactoria para todas las partes implicadas. En la búsqueda de dichas soluciones es donde cobra real y efectiva importancia el compromiso de negociar por medio de técnicos que garanticen las siempre reflexivas y meditadas respuestas.
A lo largo de mi vida profesional, en muchas ocasiones, me he planteado qué atributos o cualidades debe tener el profesional al que se encomiende el arte de la negociación. Estoy plenamente convencido de que existen unos valores fundamentales, susceptibles de ser tratados como reglas de armonización o negociación de conflictos, que intentaré desarrollar.
LAS PERSONAS DEBEN SER EL CENTRO
Han acertado quienes han establecido como valor fundamental y capital a las personas y las sitúan en el centro de la organización. El profesor del IESE, José María Rodríguez, recordaba que hace más de 60 años Bill Hewlett y Dave Packard desarrollaron una cultura empresarial de profundo calado en la empresa que fundaron, Hewlett-Packard, colocando a la persona como epicentro de la empresa. Recuperaba un documento que elaboró Dave Packard, para la convención anual de directivos (Sonoma, 1958), en que se establecen 11 sabios consejos, que a continuación transcribo dada su absoluta vigencia y actualidad.
1. Piensa primero en la otra persona. Esta es la clave; el primer requisito para llevarse bien con los demás. Esto es lo más difícil de hacer. Si lo consigues, el resto es «pan comido».
2. Refuerza el sentimiento de importancia de la otra persona. Cuando hacemos que el otro se sienta menos importante frustramos uno de sus impulsos más profundos. Haz que la otra persona se sienta igual o superior y te llevarás bien con ella.
3. Respeta la personalidad del otro. Respeta el derecho de la otra persona a ser diferente a ti. No hay dos personalidades moldeadas por las mismas fuerzas.
4. Da reconocimiento sincero. Si pensamos que alguien ha hecho algo bien, no debemos vacilar en hacérselo saber. Advertencia: esto no significa un uso inmoral del halago. Con las personas inteligentes, el halago produce exactamente la respuesta que merece: el desprecio por rebajarse.
5. Elimina lo negativo. La crítica raras veces consigue lo que pretendemos, pues invariablemente causa resentimiento. El más pequeño gesto de desaprobación puede causar un resentimiento –en perjuicio tuyo– durante años.
6. Evita cualquier intento de reformar a las personas. Todas las personas saben que son imperfectas, pero no quieren que nadie intente corregir sus faltas. Si quieres mejorar a una persona, ayúdala a abrazar una meta más alta –un estándar ideal– y ella se las arreglará mucho más efectivamente de lo que tú puedes hacer por ella.
7. Trata de corresponder. ¿Cómo reaccionarías en circunstancias similares? Cuando veas los «porqués» de la otra persona no podrás menos que llevarte bien con ella.
8. Verifica las primeras impresiones. Somos propensos a que no nos guste otra persona a primera vista, por un vago parecido (del cual no somos conscientes) con otra persona con la que tenías razón para que no te gustase. Sigue el consejo que se daba a sí mismo Abraham Lincoln: «Si no me gusta ese hombre tengo que conocerlo mejor».
9. Cuida los pequeños detalles. Vigila tu sonrisa, tu tono de voz, tu modo de mirar, el modo en que saludas a la gente, el uso de los apodos, el recordar las caras, los nombres, las fechas. Estas pequeñas cosas pulirán tu habilidad para relacionarte con los demás. Piensa constantemente en estas cosas hasta que formen parte de tu personalidad.
10. Desarrolla un interés genuino en las personas. No podrás aplicar los consejos anteriores a menos que tengas el deseo de que te gusten las otras personas, de respetarlas y serles útil. No podrás desarrollar un interés genuino en las personas mientras no hayas experimentado el placer de trabajar con ellas en un ambiente de mutuo aprecio y respeto.
11. Persiste. Esto es todo. ¡Persiste!
LA NEGOCIACIÓN DEL BUEN PROFESIONAL
Asumidos los consejos para mejorar de manera individual y permanente en nuestras relaciones profesionales, sociales y económicas, veamos su influencia en la negociación con las cuatro siguientes premisas:
1. Considerar a las personas y el problema. En una negociación debemos individualizar el trato, teniendo muy en cuenta las circunstancias y valores personales y emocionales. No olvidemos que el acuerdo que intentamos alcanzar deberá satisfacer los intereses personales. Saber tratar el problema, por grave que sea, y mantener una buena relación con la persona que está al otro lado eleva la profesionalidad. Cuando escuchamos al otro con cierta empatía provocamos un clima de relajación psicológica que favorece la negociación.
2. No partamos de la idea de que el responsable del problema es el otro. El experto en la negociación no debe caer en el error de desplazar responsabilidades para, a partir de ahí, buscar el aflojamiento posicional. Eso sólo provocará una actitud reactivo-defensiva que, con toda seguridad, finalizará en hostilidad. Por el contrario, debemos saber reconocer la posición del adversario e ir trabajando para que se involucre en la negociación.
3. Imaginación y creatividad en la búsqueda de soluciones con ventajas recíprocas. Para tener creatividad, se debe conocer a fondo la materia sobre la que se negocia, lo que significa una profunda preparación técnica y jurídica sobre el problema a resolver. Lograr la solución satisfactoria pasa a veces por la insatisfacción de las dos partes: nadie gana por encima del otro y todos ganan. Con el paso del tiempo, a los profesionales se nos acaba recompensando con el reconocimiento de las soluciones que dimos y se aceptaron en el convencimiento del beneficio común.
4. Honradez y lealtad. Es el principal valor. Ser una persona de bien, con los valores éticos bien asentados; no buscar la solución en la trampa al adversario sino, por el contrario, ser transparentes en nuestros posicionamientos y, a la vez, fuertes y eficaces ante las hostilidades.
Estas reglas distinguen al negociador del mero negociante, y hacen acreedor de la confianza al buen profesional. Además, garantizan el adecuado tratamiento de los conflictos.
*La versión original de este artículo fue publicada en Nuevas Tendencias. No. 60. Octubre, 2005. pp. 45-49.
