El trabajo remunerado tiene su principal incentivo en el sueldo. Incentivo necesario pero no suficiente; trabajamos para ganar un sueldo justo, pero no es un satisfactor que cubra todas las necesidades inherentes a la vocación de trabajo del ser humano.
Un sueldo generoso puede resultar un incentivo para trabajar mejor y ser más productivo. Pero imaginemos que la empresa en la que trabajamos, además del sueldo, nos ofrece la posibilidad de ser accionistas. De ese modo, si con nuestro trabajo hacemos crecer el valor de las acciones, nos enriquecemos a la vez. ¿Será el incentivo perfecto? ¿O revela una concepción errónea de los fines más auténticos de la empresa?
PARA SU CONVENIENCIA
Para hacer coincidir intereses y comportamientos, académicos y empresarios diseñaron un mecanismo conocido como opciones de acciones (stock options) aprobado en 1972. Su justificación era clara: se concibió como un dispositivo para incentivar o inducir comportamientos conjuntivos, de manera que los intereses de los accionistas se alinearan con los de la alta dirección y con esto se suavizaran las divergencias de criterios en la gestión empresarial.
Las opciones de acciones también se han utilizado como herramientas de atracción y retención de directivos en un entorno cada vez más competitivo. El supuesto objetivo de ofrecer opciones de acciones es compensar el desempeño individual o grupal al alcanzar determinados resultados.
Uno de los objetivos principales de la alta dirección es influir positivamente en los mercados y en los agentes financieros. Siempre que los directivos comuniquen al mercado buenas expectativas del desempeño futuro de la empresa, los títulos se apreciarán en su valor y con esto respaldarán su compensación variable. De ellos mismos dependerá su sueldo.
Pero con esta opción, el fin último de la empresa puede quedar reducido a la consecución de un único objetivo: maximizar el valor de la acción. La lógica es la siguiente: si se ofrecen opciones de acciones a los ejecutivos, la alineación de intereses se logrará porque pondrán como eje rector de su actuar el principio de la maximización del valor de la acción.
Esto tiene como fondo una ideología utilitarista. Todo se justifica siempre que se logre. La retórica de la atracción y retención del mejor talento sucumbe al verdadero objetivo utilitarista.
NO TODO ES MIEL SOBRE HOJUELAS
Existen algunas repercusiones del uso de las opciones de acciones en distintos ámbitos.
1. El primer fenómeno sucede en la bolsa de valores y se describe como el crecimiento en paralelo del volumen y del valor de las transacciones bursátiles, por un lado, y la utilización de opciones de acciones para la remuneración, por otro. Para una empresa cada vez más bursátil será más asequible utilizar este sistema de remuneración. Asimismo, es posible entender la relación en sentido inverso. Este tipo de incentivos desencadena el crecimiento de los precios y los valores de las acciones y, por ende, el valor total de capitalización de los mercados financieros. De ello se desprende la estrecha relación bidireccional entre la dinamización de los mercados de valores y el incremento en el uso de las opciones de acciones como mecanismo de incentivo.
2. El segundo fenómeno repercute en la actuación directiva. Este sistema de retribución contribuye a configurar un perfil moderno: el del ejecutivo especulador. De la mano del fenómeno de crecimiento de la bolsa de valores se ha disparado la especulación financiera entre los miembros de la alta dirección. Algunos directivos han ejercido sus opciones, mientras que otros esperan el momento para ejercerlas y maximizar la ganancia. Esta especulación busca el propio beneficio, no el de otras personas ni el de la organización. La dirección de empresas se transforma de la gestión por resultados o por objetivos estratégicos a la gestión por el precio de la acción.
3. El tercero se manifiesta en el aumento del riesgo ético en el actuar directivo, consecuencia que ha desatado una profunda crisis de confianza en los sistemas de supervisión y control. Está aún por verse la eficacia de los nuevos mecanismos legales de control y prevención de la ley Sarbanes Oxley.
4. El cuarto fenómeno –no en orden de importancia, sino de menor a mayor complejidad y alcance social– se refiere a la disparidad salarial y el aumento en la concentración de la riqueza. A nivel país, el caso norteamericano es muy similar al mexicano, ya que 20% de los habitantes con menores recursos recibe 5.2% del ingreso, mientras que 20% de la población con más recursos, recibe 46.4%. En el país con mayor desigualdad el 20% más pobre recibe 1.1% del ingreso, mientras que el 20% más rico, 63.4%. Por otro lado, en el país con la mejor distribución de ingresos, el 20% más pobre recibe 11.9% del ingreso, mientras que el 20% más rico, 31.4%. A nivel empresa, PayWatch reportó que en 2004 el salario anual del trabajador norteamericano fue de $25 mil 500 dólares. Es decir, lo que gana K.I Chenault, CEO de American Express en dos horas de trabajo, aproximadamente, equivale al salario anualizado de un trabajador promedio norteamericano.
No se pretende una justificación estadística, ni mucho menos una relación causal entre las opciones de acciones y los cuatro principales fenómenos que se han presentado como consecuencia de su uso. Sin embargo, podemos observar que el incremento de la especulación financiera en los directivos puede aumentar el riesgo ético en su actuar.
PROS Y CONTRAS EN LA BALANZA
Al hablar de incentivos se entiende, ante todo, el concepto de movimiento. Incentivar es hacer que una persona tienda hacia lo que otra desea.
La tesis que sostiene que los sistemas de incentivos son grandes inductores y alinean objetivos e intereses ha sido ampliamente aceptada y utilizada durante años. Sin embargo, en la década de 1990 se abrió una intensa polémica acerca de los verdaderos beneficios –y costos– que proporcionan.
La siguiente tabla resume los principales argumentos a favor y en contra según diferentes autores:
Argumentos a favor
- Son un mecanismo práctico para que en la empresa se logre congruencia entre el pago y el desempeño (Jensen y Murphy).
- Coordinan la acción conjunta para el logro de resultados (Hall).
- Favorecen que una persona tienda hacia lo que otra desea. Son un concepto de movimiento (Hall).
- Permiten atraer, incentivar y retener a las personas clave de la empresa (Oyer y Scheafer).
- Si se diseñan de manera participativa, pueden favorecer que los empleados se involucren con los problemas de la empresa (Mc Clurg).
- Enfocan a las personas en los objetivos que persiguen directivos y accionistas (Hall).
- Permiten recompensar a cada persona en función de su desempeño (Coyle-Shapiro, Morrow et al).
- Si se comparten las utilidades de la empresa, generan un ambiente de mayor compromiso y confianza (Coyle-Shapiro, Morrow et al).
Argumentos en contra
- Sólo generan un cambio temporal en las personas. Hacen pensar equivocadamente que los problemas de la empresa están resueltos (Kohn).
- Son instrumentos para manipular a los empleados (Kohn).
- No motivan, en cambio castigan. Destruyen las relaciones de cooperación (Kohn).
- Ignoran las causas de fondo de los problemas de la empresa (Kohn).
- Desincentivan la toma de riesgos y la innovación (Kohn).
- Pueden incrementar la propensión a realizar actos no éticos o corruptos (Schweitzer, Ordoñez y Doumba).
- No permiten llegar a las motivaciones intrínsecas de las personas (Kohn).
- Han causado que las personas se centren en su egoísmo, sin ninguna consideración hacia otros (Shiller).
- Existe poca evidencia de la relación entre el pago y el desempeño. Pueden recompensar la suerte (Randoy y Nielsen).
STOCK OPTIONS BAJO LA LUPA
El diagnóstico sobre los sistemas de incentivos requiere traspasar lo normativo y lo financiero, es necesario analizar el fondo antropológico que da cabida a las relaciones interpersonales en la empresa, así como el criterio utilitarista como base de la acción directiva. A continuación se describen los elementos que sustentan la lógica de los sistemas de incentivos:
a) La teoría de la agencia (relación entre principal y agente). La empresa se mueve en un contexto de desconfianza, resultado de la asincronía informativa. La discrepancia informativa entre sus miembros se articula y resuelve a través de las relaciones entre agente y principal, que se dificulta debido a que es poco común encontrar afinidad plena de intereses, ya que el agente puede anteponer el interés personal al de la empresa.
Por ello, el mayor reto de la relación de agencia es disminuir las divergencias entre principal y agente. Al delegar en el agente, el principal asume la imposibilidad de la verificación plena de las acciones de aquel, por eso, busca delegar. La empresa deja de tener una cabeza unipersonal para dar cabida a la dirección multipersonal.
b) La lógica del individualismo que se manifiesta en la relación de agente y principal en la empresa.El perfil antropológico que determina tales relaciones se basa en las ideas de tres intelectuales británicos: Thomas Hobbes, John Locke y David Hume.
El pensamiento de Hobbes da lugar a relaciones sin confianza en la empresa, propias de la teoría de la agencia. Si cada individuo tiene la expectativa de que otro lo dañará, es necesario establecer sistemas de incentivos y control para protegerse contra los «lobos» en la empresa y, con esto, lograr los objetivos individuales.
Según Locke, las relaciones humanas serán efectivas y armónicas en la medida que se establezcan pactos o contratos. Sin la existencia de normas y acuerdos de intercambio, la empresa caería en la desconfianza, el egoísmo y el miedo, tal como había descrito Hobbes. El director de empresas que surge de la doctrina de Locke es una persona regida por contratos mediante los cuales logra proteger sus intereses individuales: la propiedad privada.
David Hume es otro autor que influye en la antropología dominante en la empresa del siglo XXI. Ni las vías centradas en el miedo de Hobbes ni el contractualismo racional de Locke lo satisfacen. Hume afirma que las pasiones son el fundamento de las acciones del individuo.
La antropología de Hume caracteriza al director astuto, centrado en su egoísmo y en la búsqueda de su propio placer. El objetivo del director será, por consecuencia, alcanzar el máximo placer y entiende por este, lograr los objetivos que se proponga la empresa.
c) El utilitarismo como criterio rector de la empresa. El utilitarismo propone que el placer debe buscarse como fin propio del hombre, y debe extenderse a la mayoría considerada matemáticamente, es decir, igual para todos los individuos, lo cual genera desigualdades prácticas puesto que la felicidad de muchos compensa y justifica el dolor de pocos.
De esta corriente se desprende el consecuencialismo, doctrina ética que establece la corrección o incorrección de un acto humano a partir de las consecuencias o efectos que produzca. Es decir, un criterio meramente formal de aquello que está para ser maximizado. La valoración de los actos humanos se rige por los resultados esperados. En el consecuencialismo nada es bueno o malo en sí y no hay prohibiciones absolutas.
Ante el escenario de desconfianza, y con objeto de alinear los intereses de principal y agente, se diseñaron algunos sistemas. Desde el ángulo positivo se encuentran los incentivos y desde el negativo, los sistemas de control.
Los tres enfoques antropológicos están implícitos en el perfil del directivo moderno. Hay directivos que basan su gestión en el miedo, otros en contratos para el logro de los resultados, y un tercer grupo busca de manera exclusiva maximizar los propios bienes. Miedo, egoísmo y placer son los hilos que los mueven.
Jeffrey Pfeffer esgrime algunos argumentos contra la utilización del consecuencialismo en la empresa:
- El riesgo de su aplicación en la empresa es que el logro de resultados se busque sin importar los medios –el fin los justifica. Dicho logro se consigue a través de premios y castigos, con esto se sacrifica cualquier motivación intrínseca. Las acciones intermedias para la consecución del fin serían tomadas sin considerar sus efectos.
- La superación del consecuencialismo en la empresa se consigue al considerar que hay acciones que deben hacerse o no sin importar las consecuencias, como procurar lo bueno en sí mismo y evitar lo malo en sí mismo, o tomar en cuenta la dignidad de la persona y su dimensión social.
- La participación en la propiedad no tiene cabida en la lógica utilitarista. Quien asume esta lógica también asume los riesgos y consecuencias de justificar cualquier medio para lograr un fin.
Al utilizar un sistema de incentivos se corre el riesgo de trastocar la esencia misma de la empresa y llegar a un utilitarismo sin retorno. Para concretar, podemos decir que las principales fallas en la lógica utilitarista como modelo de empresa son:
- Reducción de la acción directiva. Se entiende como la mera sincronización de esfuerzos para obtener ganancias económicas. Si bien son necesarias para la supervivencia, no son ni el principal, ni el único fin de la empresa.
- Pocas posibilidades de compartir la propiedad y fomentar la participación. Estos elementos sólo serán valiosos para el directivo utilitarista si aumentan el rendimiento económico.
- Se pone el énfasis en premios y castigos. Los sistemas de incentivos se utilizan exclusivamente para evaluar el desempeño y, con esto, recompensar o no a las personas. Entender las relaciones humanas en la empresa como acuerdos contractuales es un enfoque miope.
- Potencia el egoísmo del ser humano. Los directivos buscan el propio interés y proponen una imagen que, además de no ser real, es negativa e incompleta.
LOS AUTÉNTICOS FINES DE LA EMPRESA
Desde nuestra óptica, un entendimiento incompleto y mal jerarquizado de los fines en la empresa puede generar consecuencias socioeconómicas negativas en la utilización de los sistemas de incentivos. Por tanto, tenemos que definir y precisar los criterios rectores acerca de la finalidad de la empresa. Sólo si tenemos claros los fines podremos ordenar y valorar los medios.
Para conseguir esa claridad, hay que superar la idea de que la empresa está para hacer dinero. Es común que la empresa se justifique en la medida que brinde los mejores rendimientos a los accionistas, pero esa es una visión incompleta. Para Carlos Llano la empresa debe considerar como finalidad: 1) proporcionar un servicio a la comunidad, 2) generar un valor económico añadido suficiente, 3) generar una comprensión humana, y 4) lograr una capacidad de auto-continuidad. Las cuatro finalidades tienen la misma importancia, ninguna es medio para alcanzar otra, ni mucho menos se subordinan entre sí.
Para nosotros, la finalidad de la empresa es contribuir al bien común. Producir eficientemente bienes y servicios de alto valor, y lograr el desarrollo de las personas mediante el trabajo.
No debemos soslayar la generación del valor económico en la empresa a través de los bienes o servicios que brinda a sus clientes en el mercado. Sin utilidades, la empresa no lograría continuidad y tampoco cumpliría con los compromisos contraídos con accionistas, empleados, proveedores y demás agentes relacionados. Si afirmáramos que la única finalidad de la empresa es maximizar el beneficio económico, todo medio para lograrlo sería justificable.
Es tarea del directivo asegurar que el valor económico generado sea distribuido con justicia. No basta generar, también hay que distribuir. No significa igualitarismo, sino recompensa por contribución y desempeño. Sólo así las relaciones en la empresa serán, además de justas, duraderas.
La verdadera empresa es la que logra sus fines en armonía con sus compromisos económicos. De ahí que vincular las funciones técnicas, humanas y sociales sea un requisito para el director de empresa. Se requiere excelencia y eficiencia en la ejecución de las tareas en la empresa y, a la vez, una profunda comprensión del ser humano.
Desde este enfoque los fines de la empresa se clarifican y la antropología moderna se corrige y se minimizan los efectos negativos de los sistemas de incentivos. Es más, pueden ser instrumentos extraordinarios para fomentar la participación en la propiedad y en la gestión de la empresa.
Compartir la propiedad propiciará una mejor distribución de los beneficios y evitará una desigualdad económica excesiva, mientras que la participación en la gestión enriquecerá, entre otras muchas cosas, el trabajo de las personas.
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