EL NÚMERO 29
Para encontrar la señal más inequívoca de los problemas en la gestión de empresas no es necesario revisar documentos de organizaciones que han ido a la quiebra o leer testimonios de algún famoso juicio por fraude. En lugar de eso, basta con examinar fotografías de ejecutivos de mediana edad de Michigan para encontrar un pequeño accesorio de moda: una insignia grabada con el número 29.
Los altos ejecutivos de General Motors no llevaban insignias para celebrar un aniversario, el tamaño de un motor o el número de nuevos modelos lanzados en el año. La insignia resaltaba su compromiso con una meta dentro del mercado altamente competitivo de América del Norte. General Motors quería una participación de mercado de 29% y concentró todos sus recursos en alcanzarla.
La dirección de GM fue víctima de un concepto erróneo y viejo: la arraigada creencia de que la participación de mercado es la base más adecuada para establecer objetivos corporativos, manejar la empresa y medir su desempeño. Este es sólo un ejemplo de la persistente influencia que dicha creencia puede ejercer en la cultura de una compañía.
SÍNTOMAS DEL MALESTAR DE UTILIDADES
Fenómenos muy conocidos como la competencia global, el exceso de capacidad y la debilidad de la demanda ayudan a explicar los bajos márgenes de ganancias de las empresas. En los años venideros estos factores perdurarán y es muy probable que se intensifiquen. ¿Qué opciones razonables tienen las empresas? Lo usual es echar mano de tres recursos, normalmente en paralelo: reducir costos, invertir en innovación y cambiar el marketing.
La reducción de costos es el más extendido, ya que proporciona beneficios de manera inmediata. ¿Pero cómo debe responder una compañía cuando sus competidores han alcanzado niveles similares de productividad y sus estructuras de costo son semejantes?
Si la innovación es esencial para cualquier organización ¿por qué todavía se cree que la participación de mercado lo es todo? La respuesta es simple: participación de mercado, volumen y crecimiento de ventas son los mejores indicadores del verdadero éxito obtenido por medio de la innovación. Cuando una compañía conquista un mercado, como Starbucks lo ha hecho con el café, los observadores intuitivamente asumen que el continuo crecimiento de la participación de mercado es bueno. Sugiere superioridad, que a su vez sugiere utilidades sostenibles en el tiempo. Cuando una compañía tiene un producto innovador u otras ventajas competitivas claras, enfocarse en la participación de mercado es lo correcto.
Manage for Profit, not for Share no trata de la reducción de costos o sobre cómo mejorar la innovación, sino de cambios en la estrategia de marketing. Es un libro para orientar a ejecutivos en mercados maduros que no pueden darse el lujo de esperar un mítico producto innovador. Saben bien que las siguientes condiciones se aplican a ellos y a su competencia:
- Han agotado razonablemente las posibilidades de reducir costos.
- Gran parte de sus ingresos y utilidades seguirán procediendo de productos establecidos en mercados con un bajo o nulo crecimiento.
- Aquello que hacía únicos a la mayoría de sus productos ha desaparecido.
- La competencia es muy dura.
- Los clientes pueden cambiar de proveedor fácilmente.
Tarde o temprano estas mismas cinco condiciones que describen los mercados maduros serán aplicables a Starbucks y sus competidores. Cuando llegue ese día, la compañía deberá abandonar la participación de mercado y reorientarse a las utilidades para preservar su posición y utilidades privilegiadas.
PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN BOGA
La fascinación gerencial por la participación de mercado tiene múltiples orígenes. La raíz más conocida es el estudio PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy).
Sin importar si se define la participación de mercado con base en el ranking o en el porcentaje, existe una correlación fuerte y altamente significativa entre la participación de mercado y el margen de utilidad. El líder de mercado tiene un margen de utilidad (definido en el estudio PIMS como el retorno antes de impuestos sobre la inversión) tres veces mayor que el competidor en quinto lugar. Un proveedor con una participación de mercado de 40% alcanzará un margen dos veces mayor que el del competidor con sólo 10% del mercado. La implicación estratégica no podía ser más clara o sencilla: ¡Consigue participación de mercado! ¡Larga vida a las economías de escala!
La curva de experiencia y el estudio PIMS son los antepasados de todas las filosofías de la participación de mercado. El ex presidente y CEO de General Electric, Jack Welch, llegó a ser su promotor más famoso a comienzos de los años ochenta cuando insistió que su compañía saldría de cualquier negocio en que no fuera el número uno o el número dos.
AGRESIVIDAD O CONFORMIDAD, AMBAS DESTRUCTIVAS
Las compañías que han perseguido de forma implacable el crecimiento de la participación de mercado inevitablemente presentan una o dos culturas corporativas muy arraigadas: agresividad y/o conformidad.
La cultura de la agresividad en el mercado es la más común. Metas ambiciosas de participación de mercado, generalmente combinadas con el abandono de la orientación a las utilidades, inducen a acciones agresivas que, en contrapartida, provocan reacciones iguales e incluso peores por parte de los competidores. Una cultura de agresividad en mercados maduros origina guerras de precios y destrucción de utilidades a gran escala.
Las firmas abiertamente agresivas llevan a cabo acciones destructivas para ganar participación de mercado de los competidores, mientras que las compañías con una cultura de conformidad llevan a cabo acciones también destructivas para preservar su participación de mercado.Estas compañías entrenan a sus equipos de marketing y ventas para hacer concesiones (mayor valor entregado al cliente a menores precios) cada vez que los clientes amenazan con llevarse el negocio a otra parte. El pecado mayor en esta cultura es perder un cliente y, por lo tanto, participación de mercado.
Ambas culturas conllevan el peligro de perder de vista el verdadero objetivo de la empresa: obtener mayores utilidades.
CEDER PARTICIPACIÓN DE MERCADO: UN TABÚ
Durante el boom de internet y los e-business, las únicas métricas que importaban eran el crecimiento de ventas, la posición en el mercado, la participación y el número absoluto de clientes. Si alguien se atrevía a pronunciar la palabra «utilidades» era estigmatizado por pertenecer a la «vieja economía».
Algunas de esas costumbres han perdurado tras el fin de la burbuja de internet, como indican los autores: «Fuimos testigos de este problema directamente con un fabricante de automóviles premium que llamaremos United Motors Corporation (UMC). El gerente de ventas de la compañía comentaba con resignación ?si somos sinceros, es claro que no creemos en lo que decimos al respecto de los objetivos y metas de utilidades. Si nuestras utilidades caen 20%, no pasa nada. Si nuestra participación de mercado baja siquiera una fracción de punto porcentual, ruedan cabezas. Y todo el mundo lo sabe?».
UN PROGRAMA DE CAMBIO EN 4 FASES
Para lograr efectivamente el cambio de orientación de la empresa, Simon, Bilstein y Luby –los autores del libro– proponen un pragmático plan dirigido a incrementar las ventas del negocio. La propuesta se basa en sus experiencias, ya que han ayudado a más de 500 empresas alrededor del mundo a aumentar sus utilidades. El programa de cambio consta de cuatro fases.
FASE 1: CAMBIE SU MENTALIDAD
Existen alternativas a las culturas destructivas de agresividad o conformidad. Para prolongar la vida útil y la rentabilidad de los productos maduros se requiere:
- Buscar la diferenciación. ? Escoger inteligentemente las batallas a pelear.
- Conceder participación de mercado que no es rentable.
- Resistir la tentación de bajar los precios cuando hay agresores que amenazan el negocio.
Cuando los ejecutivos agresivos ya no desean diferenciar los productos o cambiarlos rápidamente por otros nuevos, ejercen el poder del precio como único factor diferenciador. La consecuencia es que el equipo de ventas pasa más tiempo pidiendo permiso para reducir los precios que construyendo relaciones con los clientes a mayores niveles de precios. Los agresores reducen los elementos del marketing mix (abajo explicado) a herramientas desafiladas y primitivas con las que atacan a la competencia o se postran ante los clientes.
El siguiente paso es cambiar la forma de establecer supuestos. El uso de la intuición y la evidencia anecdótica constituyen un peligro para la empresa, sobretodo para fijar precios. Los «atajos» más comunes son fijar los precios con base en los costos más un margen o en imitar a la competencia.
Existe un vínculo matemático entre precio y utilidad que puede ser revelado mediante análisis basados en datos que se utilizan para encontrar el punto óptimo. Saber qué cálculos hacer, y luego «sacar las cuentas» de manera consistente constituye un paso importante para muchas empresas. Aprender a basar las decisiones en análisis rigurosos es particularmente importante para evitar decisiones guiadas por la emoción y para resistir a las demandas de los clientes.
FASE 2: OBTENGA INFORMACIÓN Y DATOS CORRECTOS
La segunda fase consiste en revisar la información y los datos necesarios para tomar decisiones objetivas en marketing. Los datos de ventas y marketing son bastante escasos si los comparamos con el nivel de detalle de la información sobre costos. Los datos internos de ventas, volumen, utilidades y costos son una rica fuente de información para tomar mejores decisiones.
A veces los datos históricos pueden ser suficientes para definir precios óptimos. La falta de ellos puede suplirse con talleres de expertos de la misma compañía desarrollados para estimar curvas de utilidad y demanda. Sin embargo, para saber cómo responderían los clientes frente a cambios en los precios o promociones es necesario tener «información de respuesta». Para ello pueden ser necesarios estudios de mercado que tengan como fin conocer las preferencias de los consumidores y su sensibilidad.
FASE 3: BUSQUE OPORTUNIDADES QUE AUMENTEN LAS UTILIDADES
El siguiente paso es encargarse del resto del marketing mix: distribución, producto y promociones. Se debe segmentar a los clientes según sus preferencias y disponibilidad para pagar y luego configurar un paquete de servicios y productos adecuado para cada grupo. La experiencia demuestra que es posible captar utilidades adicionales usando los productos y servicios ya existentes en la empresa. La diferencia consiste en cambiar el modo de combinarlos.
A continuación hay que decidir cómo aumentar los precios. De acuerdo con los pasos anteriores ya se sabrá que existe un potencial mayor y ahora la pregunta es cómo capturarlo. Es cierto que en algunos casos específicos precios más bajos o mayores descuentos pueden aumentar las utilidades. Pero esto ocurre rara vez en mercados competitivos. «Aumentar los precios» no quiere decir incrementar un tanto por ciento los precios de todos los productos. Los aumentos de precios pueden ser selectivos o tomar diversas formas, por ejemplo, descuentos menores, un servicio inferior, un cambio en la estructura de precios o valores financieros más restringidos.
Es necesario considerar los riesgos ocultos en programas de lealtad e incrementos innecesarios del nivel de servicios por los cuales los clientes no están dispuestos a pagar. Asegúrese de capturar el valor justo por el producto o servicio que ha entregado.
FASE 4: PROTEJA SUS UTILIDADES
Es necesario alinear los incentivos salariales con los objetivos seleccionados. Con bastante frecuencia se encuentran compañías que dicen estar orientadas a las utilidades, sin embargo, todavía recompensan a sus vendedores por alcanzar agresivas metas de volúmenes de ventas.
El último paso es gestionar todas las facetas de la comunicación de mercado para minimizar los riesgos que un cambio puede generar. Las acciones comunicacionales de la compañía deben buscar reducir la incertidumbre del mercado, no aumentarla.
OPORTUNIDADES ESCONDIDAS
¿Cómo logra un ejecutivo un aumento sostenible de las utilidades en un mercado altamente competitivo si no puede reducir costos o generar innovaciones? Las recomendaciones de los autores se basan en su experiencia de consultoría e investigación y son tres: primera, es posible aumentar las utilidades el equivalente a 1% a 3% de los ingresos siguiendo una orientación a las utilidades y no a la participación de mercado; segunda, se puede poner en marcha el plan presentado de manera rápida y asequible usando recursos ya disponibles en la empresa sin tener que despedir a nadie o iniciar costosos esfuerzos de innovación a largo plazo; tercera, el programa de cambio presentado requiere muchos pasos pequeños pero firmes, más que una única gran solución.
Manage for Profit, not for Share es un llamado a estar alerta a las enormes ganancias que se mantuvieron escondidas y sin explotar por tanto tiempo.
*HERMANN SIMON, FRANK BILSTEIN Y FRANK LUBY. Manage for Profit, not for Share. Harvard Business School Press. Boston. También disponible en español como La gestión orientada al margen comercial.
