Coaching: un especial. Tragicomedia en tres actos

0
4087

ACTO I.

LA TRAMPA DE LA SIMPATÍA, LA MALDICIÓN DEL COACH LIGHT

¿Por qué la trampa de la simpatía?, me preguntan ¿Acaso el coach debe ser antipático? No, no es esa la intención del título. Es conveniente e incluso necesaria una buena relación personal entre el coach y el profesional a su cargo. Facilita el diálogo, baja la defensividad del profesional y permite al coach conocer a fondo, antes, más y mejor al profesional. Con esto en mente, es natural y positivo que el coach busque desde el inicio de su tarea ganarse la simpatía del profesional y fomentar un clima de apertura y comunicación transparente, o al menos evite en el inicio confrontaciones y situaciones tensas.
El coach light, sin embargo, exagera este punto y con frecuencia lleva al profesional y a la empresa (incluso a sí mismo) a escenarios aparentemente idílicos, pero definitivamente nefastos.

MI AMIGO EL COACH LIGHT

Tomemos el caso de Andrés Garza, ejecutivo de cuentas sumamente valioso, considerado un «alto potencial» por su empleador, una multinacional líder en su ramo. Si bien su trato con los clientes era exquisito, y no había roces con quienes trabajaba en su división, tenía serias dificultades para relacionarse con sus colegas de otros departamentos; en más de una ocasión, la alta dirección conversó con él para ayudarlo a mejorar ese aspecto.
Como esas gestiones no dieron fruto, y como modo de reconocer el valor de Andrés para la organización, se decidió contratar un coach personal, que lo ayudara en su desarrollo profesional. La situación tomaba un cariz especial ante la perspectiva del retiro en breve de un miembro del Directorio, y Andrés era candidato firme a ocupar su puesto.
Carlos Domínguez, el coach que contrató la dirección, se percató casi de inmediato del problema de fondo: Andrés era un egoísta consumado, al punto que sólo trataba bien a aquellos con quienes tenía algún interés, o necesitaba algo de ellos. También vio enseguida que era el tipo de persona que pone «etiquetas» a la gente, con prejuicios que luego son muy difíciles de levantar. «Jorge es un blando», «Esther es una inútil», «Con Diego no se puede trabajar», era el tipo usual de frases que Andrés usaba para referirse a sus colegas. «Ya ves, Carlos, me han puesto a trabajar contigo porque soy el único candidato para cuando Alberto se retire del Directorio el año próximo».
Con estos elementos y motivado por el sustancioso bono que la dirección ligó al éxito del proceso de coaching (que sería medido en la próxima evaluación por competencias 360º de Andrés), Carlos optó por forjar primero una fuerte relación personal con Andrés, centrándose en aspectos secundarios del manejo de personal y dejando «para más adelante» los temas centrales de su egoísmo y falta de autocrítica.
Alabando su foco en resultados y su facilidad para cerrar buenos tratos con clientes, le sugirió que enfocara su carisma y encanto personal hacia dentro de la organización. «De la misma forma que logras que los clientes te estimen, también te estimará el resto de los trabajadores de la empresa», solía recordarle. «No importa que ellos no te caigan bien, pero tú sí tienes que caerles bien a ellos. Piensa en ellos como clientes internos».

RESULTADOS APARENTES

Trabajaron técnicas de relación informal y dirección de reuniones, para mejorar la apreciación. Al poco tiempo de trabajar juntos y aplicar las directivas de Carlos en el manejo de reuniones y gestión de relaciones informales, los resultados eran asombrosos.
Andrés dedicaba todos los días parte de la mañana a interesarse por sus colegas y alababa con frecuencia sus éxitos. En las reuniones se mostraba menos proclive a acaparar la atención, y escuchaba mucho más que antes. Estos sencillos cambios en su actitud externa le valieron, en la siguiente evaluación 360º una mejora sustancial de sus competencias de liderazgo, comunicación y trabajo en equipo, sobre todo por el marcado contraste que significaron respecto de la anterior evaluación. Incidentalmente, sus resultados de negocio también mejoraron sustancialmente.
Carlos terminó su trabajo con alabanzas, recibió su bono, y Andrés una felicitación personal del presidente de la compañía. Al poco tiempo, sin embargo, los colegas comenzaron a hacerle notar a Andrés que si bien los escuchaba en las reuniones, prácticamente nunca ponía en práctica las sugerencias que recibía. Al mismo tiempo, sus sonrisas no lograban ocultar que era el único directivo que nunca tenía tiempo o recursos para ayudar a otras divisiones cuando surgía la necesidad.
Andrés no prestó atención a estos comentarios y paulatinamente la relación volvió a ponerse tensa, a medida que sus colegas caían en la cuenta que los estaba manipulando. Resurgieron los roces entre divisiones con renovado encono, llegando en casos al borde de la enemistad. La siguiente evaluación 360º de Andrés fue la peor de la historia de la empresa. Al quedar vacante el puesto en el Directorio se promovió a otra persona, lo que originó la renuncia inmediata de Andrés en medio de un acceso de furia.
La compañía sufrió un duro golpe en sus cifras de negocio, a causa de la migración de clientes que Andrés se llevó consigo a la competencia. Al mismo tiempo, Andrés, convencido de haber sido tratado injustamente por la empresa, generó resentimiento y agudizó aún más su egoísmo.
A los directivos de su nueva empresa no les importaba el mal clima laboral que al poco tiempo se generó. Les bastaba ver cómo crecía día a día la cartera de clientes de Andrés para tolerarle sus imperfecciones en la dirección de personas. Se dieron cuenta que no era (y probablemente no sería nunca) candidato a la alta dirección, pero que debían cuidarse mucho, porque cuando se diera cuenta de esto los abandonaría igual que a su anterior empresa.

SUPERAR VÍNCULOS PERSONALES

Este caso permite reflexionar sobre los peligros que implica que el coach ponga un énfasis desproporcionado en fomentar una relación cordial con el profesional, a expensas de la sinceridad y perdiendo de vista el fin último de su tarea.
¿Es bueno que se desarrolle un fuerte vínculo personal entre el coach y el profesional? Desde luego, el problema surge cuando mantener la «buena onda» se transforma en el fin principal de la tarea del coach, al punto de postergar acciones o decisiones que se entienden convenientes desde el punto de vista del desarrollo del profesional a largo plazo, por no correr el riesgo de dañar ese clima en lo inmediato.
Es evidente que en este caso falla algo: la motivación principal del coach debe ser el efectivo desarrollo profesional de su gente. El coach light tiende a centrarse en elementos accesorios, dejando intactos los defectos de fondo, porque son mucho más difíciles (y dolorosos) de solucionar. Paradójicamente, esta actitud suele causar daños enormes al profesional en cuestión y a su empresa, aunque a corto plazo los resultados parezcan positivos.
El coach light no entiende que su tarea no siempre tiene «final feliz», y que si lo hay, el camino para alcanzarlo no suele ser grato para ninguna de las partes. Desarrollarse implica aprender e implica ponerse en situaciones incómodas, con riesgos. Dar por descontado que habrá fracasos en el camino, momentos donde la tentación de volver a lo «malo pero conocido» será mayor que la de buscar lo «bueno por conocer».
Tratándose de profesionales ambiciosos y en cierto grado exitosos (para quienes se suele contratar el coaching), no les agrada exponerse a fracasos y las resistencias pueden ser fuertes.
Por otro lado, al coach light le cuesta diferenciar entre lo que el profesional quiere y lo que necesita. El largo plazo es una dimensión de la que habla mucho pero entiende poco, porque sus propios objetivos no van tan lejos. Su motivación no suele ser el desarrollo del profesional, sino que su tarea se perciba exitosa y aumente su propio prestigio y proyección como coach.
El caso de Andrés plantea preguntas interesantes: ¿cómo medir entonces la efectividad del coach?, ¿es conveniente algún incentivo variable a su tarea?
Dejaré éstas y otras preguntas para el segundo acto. La tragicomedia recién comienza…

Bibliografía  
DOUGLAS T. HALL, KAREN L. OTAZO, GEORGE P. HOLLENBECK, «Behind closed doors: What really happens in executive coaching». Organizational Dynamics, winter 1999.
STEVEN BERGLAS, «The Very Real Dangers of Executive Coaching». Harvard Business Review, june 2002.
RAÚL LAGOMARSINO, «La piedra filosofal y el coaching ejecutivo». Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, Año VIII, Número 2, agosto 2005.
PABLO CARDONA, Las claves del talento. Ediciones Empresa Activa, Barcelona 2002.

ACTO II

LA TRAMPA DE LAS FRASES HECHAS

No es casualidad que el coaching se haya puesto de moda precisamente ahora. Entre los tantos motivos que conspiran para que suceda, Steven Berglas destaca que vivimos en una época caracterizada por la búsqueda del cambio fácil y no doloroso, en la que el éxito se puede encapsular en 12 sencillos pasos, o siete hábitos (ahora resulta que son 8). Lo que resulta irónico, es que los profesionales del coaching tampoco están inmunes a esta tendencia a simplificar la realidad hasta transformarla en un tópico con el que se sienten cómodos.

EL PELIGRO DE LAS RESPUESTAS FÁCILES

Tomemos el caso de Julieta, joven ejecutiva de cuentas recién promovida a una gerencia departamental de una empresa de telecomunicaciones en fuerte crecimiento. En todos los aspectos técnicos destacaba por su excelencia, y mantenía una relación muy cordial con sus compañeros de trabajo cercanos, el resto de la empresa la veía como una persona «dulce», callada y algo tímida. Julieta estaba entusiasmada con el desafío y daría lo mejor de sí para salir adelante.
El nuevo cargo implicaba gestionar un equipo de nueve ingenieros y técnicos, en estrecha coordinación con otras áreas de la empresa, manejando plazos muy estrechos, con riesgo de fuertes multas si se producían retrasos. Su jefa, preocupada porque la personalidad de Julieta pudiera ser obstáculo para su adaptación al cargo, contrató a Daniela, CEO retirada de una empresa de publicidad regional, para que le hiciera coaching.
Con fama de «mujer dura» y un historial de éxitos empresariales a sus espaldas, Daniela era la coach más solicitada para mujeres ejecutivas de la región. Acompañó a Julieta en un día de trabajo a tres reuniones de coordinación con otros sectores, varios despachos personales con su equipo y una intensa reunión para resolver un problema técnico.
Al terminar el día le comunicó que se sentía muy optimista respecto del trabajo que tenían por delante. Le dijo con una gran sonrisa que era «un diamante en bruto», y que si quería salir adelante tendría que evitar ser una «sardina en un mar de tiburones». Camino a casa Julieta se preguntó varias veces si ser un «diamante» era más o menos importante que ser «bruta». Tampoco le quedaba claro a qué «tiburones» se refería. ¿Acaso alguien querría quedarse con su puesto?
En las sesiones siguientes, Daniela se centró en los despachos persona a persona, algo que Julieta parecía disfrutar mucho. Su nuevo trabajo directivo no le permitía mantenerse tan actualizada como antes sobre los adelantos técnicos y los nuevos prototipos en fase experimental. En los despachos con sus colaboradores, solía preguntarles sobre estos adelantos y pedía le explicaran los aspectos técnicos novedosos que no conocía. El ambiente en esos despachos personales era de colegas, más que de jefe y subordinado.
Como nunca había tenido experiencia de dirección, Julieta se sentía un tanto temerosa de ser capaz de mandar un equipo de profesionales. Al ver que las situaciones se resolvían de forma sencilla y que las propuestas e ideas que le traía su equipo eran sensatas y beneficiosas, estaba feliz de dejarles cada vez más libertad en lo técnico y poder concentrarse en sus otras responsabilidades.
Los problemas, de todas formas, siempre se las arreglaban para aparecer. En más de una ocasión, dos buenas ideas de sus colaboradores, a las que ella había dado «luz verde» por separado, resultaban en direcciones contrapuestas, por lo que había que reconsiderar todo el asunto, con la resultante pérdida de tiempo.
Daniela, sin embargo, percibía peligro en esa situación, y se lo hacía saber repitiendo frases como «La guerra hay que ganarla antes de pelearla» o «habla suave pero lleva en la mano un gran garrote». Julieta se sentía desconcertada y preguntaba a qué se refería exactamente con esas frases. Daniela le recomendaba ser más «fuerte», mostrar más «decisión», «dejar claro quién es el jefe», so pena de perder autoridad frente al grupo.
Julieta aceptaba esos comentarios y sugerencias y le decía a Daniela que intentaría ponerlos en práctica. Interiormente, la mayoría de las veces se devanaba los sesos intentando descifrar qué quería decir «hablar suave pero llevar un garrote en la mano».

MALA COMUNICACIÓN

Tras un par de semanas trabajando sobre los despachos individuales, Daniela se centró en las reuniones. La dinámica de trabajo en el sector de telecomunicaciones llevaba a que los temas problemáticos se resolvieran muchas veces en reuniones con varios niveles y áreas involucradas.
Julieta participaba de esas reuniones, pero se esforzaba por mantenerse al margen de las discusiones hasta que era imprescindible su participación, para destrabar un tema en el que no se hubieran puesto de acuerdo, o cosas por el estilo. Incluso cuando la dirección que tomaba el grupo no era la que ella consideraba la mejor, dejaba que lo experimentaran, porque creía que si todos opinaban que eso era lo mejor, quizá la equivocada fuera ella.
Daniela volvía a insistir en que Julieta debía «liderar» las discusiones, y no dejarse llevar por la marea. «Tú debes ser el ojo del huracán, haz que todo gire alrededor tuyo, pero tú debes mantener la calma, para ver el conjunto le aconsejaba» al tiempo que repetía: «Julieta, el único entrenamiento para liderar, es liderar. Tienes que comenzar a ser líder».
Si bien reconocía que a veces las reuniones se le iban de las manos y se volvían algo caóticas, sobre todo cuando se abordaban temas muy inciertos o de mucho riesgo, Julieta creía que lo hacía relativamente bien, sobre todo teniendo en cuenta su corta experiencia directiva. Lo que más la trastornaba, sin embargo, era no tener la menor idea de lo que Daniela pretendía que hiciera. ¿Debía mostrarse inflexible y llevar adelante su propia idea independientemente de lo que pensara el equipo? Sabía que esa no era la mejor opción. ¿Hasta dónde debía permitir el debate, y cuándo debía ella tomar las riendas e imponer una decisión desde su puesto de jerarquía?
Daniela insistía en que «liderar es un arte, y debes descubrir la artista en ti», pero Julieta nunca había entendido nada de arte. De pronto comenzó a preguntarse si de verdad servía para este nuevo trabajo, ya que ni siquiera era capaz de entender las indicaciones de su coach profesional. Empezó a sentir cada vez más nostalgia de su trabajo técnico, donde se sentía tan a gusto, y formaba parte realmente de un equipo que estaba dibujando las fronteras de la tecnología. «Eso sí que es liderar», pensaba.
Al cumplirse un mes de trabajo junto a Julieta, Daniela elevó su informe de progreso a la dirección de la compañía. Destacaba las conocidas cualidades técnicas de Julieta, pero ponía en tela de juicio su capacidad real para adaptarse al trabajo gerencial, por lo que llamaba «paradigmas de dirección equivocados». Incluso dudaba que Julieta quisiera realmente ocupar el cargo de gerente divisional.
La dirección de la compañía resolvió charlar con Julieta sobre sus perspectivas de desarrollo. Ella entendió que la empresa no estaba satisfecha con su forma de dirigir, y cuando le abrieron la posibilidad de integrarse a un equipo de desarrollo técnico de alto nivel, la aceptó sin pensarlo, firmemente decidida a no cometer dos veces el error de pretender ser directiva. A ella le atraía mucho más trabajar.
La empresa cubrió el cargo con otro ingeniero, que no contaba con el prestigio técnico de Julieta y que además tenía un sentimiento de culpa porque creía haberle quitado el puesto a su antigua colega. El equipo tardó mucho tiempo en funcionar como tal, y para cuando lo hizo, había perdido el liderazgo tecnológico en el sector.

APLICACIÓN CONCRETA A LA REALIDAD

El caso de Julieta nos permite reflexionar sobre los peligros que implica que el coach sea demasiado vago y caiga de forma repetida en frases hechas, que no implican una clara indicación de la conducta que el profesional debe adoptar, o en qué forma debe cambiar.
Conceptualmente, uno puede tener claro el significado de una frase como «habla suave pero lleva un garrote en la mano». Otro problema es aplicarla a situaciones concretas de la vida diaria de un directivo. Es necesario complementar la frase con ejemplos concretos de cómo «hablar suave», y también de cómo «llevar un garrote».
Si al principio Julieta tiene verdadero interés y también aparenta potencial para el cargo, es evidente que necesita ayuda para adaptarse. La designación de un coach profesional no parece ser mala idea. En este contexto, tener un coach que me lleve de la mano, resulta una alternativa excelente, siempre que emplee métodos que no impliquen salir de la propia área del confort.

Bibliografía  
Steven Berglas. “The very Real Dangers of Executive Coaching” Harvard Business Review, June 2002

ACTO III

CAMBIOS PROFUNDOS AL INSTANTE

El tiempo es una cualidad de la naturaleza que evita que todo suceda al mismo tiempo.  Últimamente parece haberse descompuesto.

Douglas Adams: Hasta luego gracias

Hemos llegado al último acto de nuestra tragicomedia. A esta altura el lector seguramente se ha hecho idea de qué es y qué no es el coaching ejecutivo más allá de lo que dicen los actos anteriores.
Por ejemplo, aunque no nos hemos referido expresamente a ello, queda sobreentendido que es una herramienta muy poderosa, pero de aplicación puntual, para ayudar a directivos concretos a superar deficiencias claramente delimitadas. Con ese objetivo es lógico pensar que el área de mejora es lo suficientemente grave como para que amerite incurrir en el costo de diseñar y aplicar herramienta tan específica. Dicho de otra manera, cuando se diseña y aplica un programa de coaching ejecutivo es porque hay mucho en juego.
Por último, si se trata de deficiencias potencialmente graves, que se intentan solucionar mediante técnicas tan sofisticadas, podrá suponerse que se trata de temas difíciles de cambiar.
Recapitulando: el coaching ejecutivo es una herramienta diseñada a medida para ayudar al directivo a superar carencias difíciles, que si no se trabaja sobre ellas, son tan graves como para poner en riesgo la carrera del directivo y la organización en su conjunto.
Ante tal perspectiva, cualquiera daría por sentado que lo primero que deben hacer quienes se planteen emplear esta herramienta es armarse de paciencia, ya que todo indica que los cambios no se ven de la noche a la mañana. Esa lógica parece impecable, sería un error asumir que la realidad se contradice con ella. Sin embargo, la mayoría de las veces sucede precisamente lo contrario: los resultados se esperan de inmediato.

SÓLO AGREGUE COACHING

Tomemos el ejemplo de Germán Dint, un contador promovido recientemente a la Dirección de Ventas Nacionales de una empresa de alimentación. Con casi 10 años de carrera como vendedor en el área de exportaciones, Germán destacaba entre sus compañeros por su empuje comercial y habilidad para ganarse la confianza de los clientes. Por sus éxitos en los últimos años la dirección de su empresa lo había nombrado Gerente de Ventas para Nuevos Mercados.
En ese período abrió mercados en cinco nuevos países, consolidó vínculos con los canales de distribución y formó un sólido equipo comercial bajo su mando, involucrándose a fondo en la selección y formación de cada colaborador. La empresa lo veía con gran potencial de saltar a puestos de mayor responsabilidad.
La oportunidad llegó con el retiro por edad del Director de Ventas Nacionales. Le ofrecieron hacerse cargo del puesto; implicaba un reconocimiento importante y un reto nada sencillo. Las ventas nacionales, 60% de la facturación de la compañía, estaban en manos de un equipo con muchos años de experiencia y fama de esforzarse poco por la empresa.
Ante la erosión de los márgenes en los últimos años le asignaron el reto de repetir su gestión exitosa al frente de nuevos mercados, ahora con la mayor área comercial. Especialmente se le encomendó «poner en orden» el área y diseñar políticas comerciales coherentes para todas las áreas, en vez de los acuerdos puntuales que eran la norma al momento.
La toma de contacto con el puesto fue muy dura, ya que el estilo del director saliente daba mucha autonomía a los Jefes Regionales, que se convertían en «califas» de sus territorios. La llegada de Germán y su intento de unificar políticas, fue duramente resistida. Por más esfuerzo que puso en ganarse su confianza, la acogida que daban a sus propuestas se dividía entre el desprecio irónico y el enfrentamiento frontal.
La situación empeoró cuando tres Jefes Regionales (Germán estaba convencido que de forma coordinada) hicieron llegar a la dirección, por terceras personas, que si Germán continuaba con su presión para imponer políticas comerciales uniformes, se irían a la competencia con toda su cartera de clientes. Sus regiones representaban casi la mitad de la facturación nacional. La dirección, tomada por sorpresa ante la violencia de la propuesta, decidió hablar el tema con Germán y buscar juntos un plan de acción viable.

RETOS DIFÍCILES PERO ALCANZABLES

Germán presentó su diagnóstico del área, donde subrayaba que durante más de 30 años los Jefes Regionales negociaron sus objetivos de ventas, márgenes mínimos y políticas de promoción directamente con el antiguo Director de Ventas Nacionales.
En un estudio comparativo de los distintos acuerdos, Germán no encontró otra lógica para explicar los objetivos marcados que la capacidad negociadora de las partes. Es decir, sus objetivos dependían de su fuerza para negociar con el antiguo Director. Al mismo tiempo, Germán expuso las diferencias entre el equipo de ventas nacionales y el de exportación donde tenía experiencia.
El promedio de edad del equipo de ventas nacionales era de 50 años y muchos jefes trabajaban en la empresa hacía más de 30, con hábitos fuertemente arraigados, no siempre benéficos para la empresa. En el área de exportación, él había seleccionado y entrenado a sus colaboradores, con un promedio de edad de 28 años, y para muchos se trataba del primer trabajo; Germán los introdujo en una cultura de trabajo sin tener que desarraigar vicios anteriores.
Al mismo tiempo, mientras que en exportación había sido capaz de llevar personalmente el vínculo con los clientes desde el comienzo, ahora enfrenta una situación en que el cliente es «propiedad» de los Jefes Regionales, con fuerte presencia local y relaciones con sus clientes a nivel comercial y social desde hace décadas.
El rechazo frontal de los Jefes Regionales a todos los intentos de Germán para elaborar una estrategia comercial coherente y unificada le resultaba incomprensible; nunca había sido testigo de semejante conducta.
Algunos días Germán pensaba que lo mejor era intentar convencerlos y ayudarlos a ver las consecuencias negativas de sus posturas para la totalidad de la organización; otros, veía que lo mejor sería simplemente despedirlos a todos y recomenzar de cero si fuera necesario.
Al ver con claridad las características del conjunto de Jefes Regionales, fue haciéndose evidente que la experiencia previa de Germán no era necesariamente trasladable a su nueva área. Sin embargo, la dirección, decidió que confiaría en él para salir adelante, en parte porque confiaba en su potencial, y en parte porque no tenían otra alternativa.
En una reunión con los propietarios, se acordó que, ante el riesgo de perder importante cantidad de clientes, no se despediría a ninguno de los Jefes Regionales, y se intentaría acercarlos gradualmente a la empresa, evitando cualquier ruptura que desembocara en pérdida de clientes.
Para apoyar el desarrollo de Germán la dirección contrató los servicios de Antonio Rumau, directivo retirado con amplia experiencia en liderazgo de equipos de ventas. Antonio se había forjado un sólido prestigio como directivo, especialmente por ser capaz de «encarrilar» equipos particularmente conflictivos. Últimamente se dedicaba al coaching, especializándose en ayudar a directivos encargados de liderar grupos difíciles y tenía fama de lograr resultados excelentes.

LA EXPERIENCIA DEL COACH

Germán, encantado con la oportunidad de beneficiarse de la ayuda de Antonio, desde el principio puso todo su empeño en responder de la mejor forma posible. A pesar de eso, Antonio tenía un difícil trabajo: convertir a Germán en un avezado director de ventas, capaz de lidiar con un equipo de vendedores veteranos, acostumbrados durante muchos años a trabajar a su aire, casi sin interferencias de la empresa, y que se comportaban a todos efectos, como empresas independientes, rechazando toda interferencia de la central en sus negocios.
Ambos congeniaron muy bien y el trabajo comenzó de inmediato; Antonio ayudaba a Germán a preparar sus visitas a las distintas regiones. La vasta experiencia de Antonio, quien «conocía todos los trucos» le ayudaba a no caer en trampas que tendían los Jefes Regionales, le sugería qué preguntar, cómo, y qué tipo de respuestas debía obtener. Le gustaba ironizar con que su trabajo era sumamente simple: «sólo debo pasarte 40 años de experiencia y estarás listo».
A las dos semanas de trabajar juntos, Fernando Moliendo, uno de los propietarios de la empresa y responsable máximo del área comercial, se reunió con Germán, le expresó su total apoyo y confianza en su trabajo y le indicó que era imperioso que la empresa recobrara participación de mercado en algunas regiones donde la competencia había aumentado, y sobre todo, que los márgenes debían aumentar en el corto plazo en todas las regiones.
«Te entiendo totalmente Fernando –respondió Germán. El tema es que a duras penas estoy consiguiendo que me presenten algunos de sus clientes, y ni siquiera a los principales. Esta gente hace más de 20 años que trabaja de una forma totalmente diferente. Con el anterior director se comportaban como dueños de la compañía. Para que acepten que les marquemos los márgenes mínimos desde la central hace falta un poco más de trabajo».
«Seguro Germán, seguro. Pero tú sigue así que lo lograrás pronto», respondió Fernando. A los pocos días, visitaba una de las regiones, cuando recibió una llamada de Pedro Aguirre, otro de los socios: «Germán, ¿qué pasa con esos objetivos de la zona norte? Veo que estás con ellos ahora. ¿Ya está armado el plan definitivo?».
«Estoy trabajando en eso precisamente ahora, Pedro. ¿Te parece bien si lo conversamos cuando vuelva por la central?», respondió Germán, sorprendido por la impaciencia. La siguiente semana, Fernando Moliendo solicitó a Germán otra reunión para evaluar los avances en objetivos y planes comerciales.
Allí quedó evidente que los objetivos fijados no se alcanzarían fácilmente y que faltaba mucho para unificar los planes para todas las regiones. Cuando Germán preguntó si había algún cambio en la política respecto a los Jefes Regionales, se ratificó la posición de la empresa de no despedir a ninguno. La posibilidad de ofrecerles promociones en la estructura era casi inexistente, y además difícilmente alguno querría trasladarse de su región. Ofrecerles más dinero no era factible debido a los bajísimos márgenes que manejaban.

PROBLEMA DE ENFOQUE

La presión era para reducir las comisiones, en muchos casos excesivas para vendedores que se limitaban a recibir pedidos desde la oficina. Germán reiteró que la única alternativa que quedaba era ganarse de a poco la confianza de los Jefes Regionales, lo que llevaría bastante tiempo. “¡Pero si para eso contratamos a Antonio! ¿Se puede saber qué están haciendo ustedes dos todo el día?”, comentó Fernando, visiblemente molesto con las desviaciones de objetivos. Sorprendió a Germán el tono del reproche, pero contestó con una broma y cambió de tema.
Dos días más tarde, visitando clientes con uno de los Jefes Regionales, recibió nueva llamada de Fernando Moliendo. «Germán, hablamos hace varios días y sigo sin ver resultados. Para peor, me acaba de llegar un pedido de la zona sur, y los márgenes a los que están vendiendo son demenciales. Tienes que convencerlos que esta situación es intolerable. No me importa a lo que estuvieran acostumbrados antes. Ahora convéncelos de que las cosas han cambiado, y apúrate por favor, que si siguen así estaremos perdiendo dinero en breve».
A pesar de su indignación, Germán no pudo responder nada porque iba en el coche con un Jefe Regional, y no quería que presenciara una disputa. Se despidió muy cortésmente, y prometió que esa misma tarde volverían a hablar. De todas formas, su expresión fue inequívoca, lo que motivó el comentario irónico del Jefe Regional: «No me digas que tú también tienes problemas con los plomos de la central…».
Dos días más tarde, a su regreso a la central, lo convocaron a una nueva reunión, al día siguiente, para tratar el tema de los Jefes Regionales. Llamó a Antonio para comentarle y este replicó: «Ya sé por lo que estás pasando. A mí me llaman día por medio para preguntarme cómo vas avanzando. Mañana tengo una reunión con Fernando y Pedro a primera hora. Me interesa volver a remarcarles que llevamos trabajando tan sólo cinco semanas. Realmente Germán, si yo estuviera en tu puesto, no creo que hubiera podido avanzar mucho más. Si te parece, luego de la reunión paso a conversar contigo».
La mañana siguiente pasó lentamente, mientras Germán esperaba a Antonio, para enterarse del desenlace de su trabajo. Finalmente, recibió un llamado de la secretaria de Fernando Moliendo, avisándole que lo esperaban en la dirección.
Una vez allá, Germán se encontró con Fernando, Pedro y Antonio, quienes aparentemente habían estado reunidos toda la mañana. Las caras dejaban entrever un ambiente de tensión.
«Germán –comenzó Pedro–, hemos estado trabajando toda la mañana para ver si podemos salir de la situación de estancamiento en que se encuentra la división de ventas nacionales. Hace más de un mes que estamos trabajando «a full» en esto, y realmente los resultados no aparecen. Fernando y yo tenemos nuestras ideas, pero Antonio quiere comentar algo antes de comenzar».
«Efectivamente –intervino Antonio. Quiero dejar claro, ante la dirección de la empresa, y ante ti, Germán, que por mi parte estoy sumamente satisfecho por tu avance en estas semanas que hemos trabajado juntos. Con las herramientas que la dirección ha puesto a tu alcance, has logrado lo máximo que estabas en condiciones de lograr. Creo que no hay nadie que hubiera logrado resultados mejores en la tarea que te han asignado».
«Ahí es donde discrepamos, Antonio –interrumpió Pedro. Creo que a Antonio le falta liderazgo sobre sus jefes, y por eso es que no le obedecen». «Una cosa más –continuó Antonio, ignorando el comentario de Pedro. Es evidente que la dirección no está satisfecha con mi trabajo como coach, tanto en el foco que le he dado como con los resultados obtenidos. Creo que lo mejor para todos va a ser que a partir de este momento deje de ejercer esa función. Quería decir esto frente a ti, Germán, y también frente a la dirección, para que luego no hubiera malos entendidos. Les deseo lo mejor a todos, y lamento no haber podido ayudar más. Créanme que hice todo lo que mis conocimientos y experiencia me dictaban como lo mejor, y honestamente tengo la impresión que la dirección de la empresa está equivocada en el enfoque de este problema. Les deseo de corazón lo mejor a todos, y quedo a su disposición por cualquier cosa».
Dicho esto, Antonio se retiró de la reunión, dejando a Germán completamente sorprendido.
El resto de la reunión se dedicó a repetirle una y otra vez a Germán que debía «ganarse la confianza» de sus Jefes Regionales, que debía «liderarlos», «ganarlos para la empresa», «sacarlos de su visión miope de la organización».
Al principio Germán replicó que precisamente eso es lo que estuvo haciendo con la ayuda de Antonio, pero que eso lleva tiempo, sobre todo si no puede aplicar sanciones.
«El tiempo es oro, Germán. No tenemos tiempo. Tienes que hacerlo, y tienes que hacerlo ¡YA!» –replicó Pedro. Germán vio que cualquier intento de hacerlos entrar en razón sería inútil. Se dedicó a asentir con la cabeza, tomar notas, y en su interior, a pensar en conseguir otro trabajo.
En los días siguientes las llamadas de Pedro y Fernando se hicieron más frecuentes, siempre presionando para que «solucione la situación con los Jefes Regionales».

BOMBA DE TIEMPO

La situación entre Germán y los directores, que había sido excelente durante el tiempo que éste se ocupó de la división internacional, se fue deteriorando, y llegó a su quiebre el día que Germán se enteró, de casualidad, que la empresa estaba buscando un «Director de ventas con experiencia a nivel nacional».
Con esta información convocó una reunión con Fernando y Pedro. Estos le confirmaron que estaban pensando que quizá para Germán sería mejor tomar un cargo de menor responsabilidad hasta que adquiriera mayor experiencia. Estaban pensando contratar un Director Nacional de Ventas con mayor experiencia y poner a Germán bajo su mando.
Germán renunció en el acto, visiblemente molesto, lo que no pareció sorprender a Fernando y Pedro. En el camino a casa iba reflexionando sobre lo sucedido y le parecía mentira que se sintiera realmente aliviado de haber salido de la empresa, ya que hace poco más de dos meses él era una de las «estrellas» de la organización.
A los pocos días, un head hunter se contactó con Germán, y en breve consiguió trabajo en una excelente compañía multinacional. Nunca volvió a preocuparse de su antigua empresa, pero siempre guardó en su interior el sentimiento de que él no había fracasado.

LA IDEA ROMÁNTICA DEL COACHING

En primer lugar, cabe aclarar que el presente capítulo presenta una diferencia respecto a los anteriores. En el caso de Germán, sus problemas no se acentúan porque su coach sea light, como pasaba con los personajes de los Actos I y II. Antonio, entiende claramente su tarea y la enfoca de la mejor manera posible. Son sus jefes en la empresa, Pedro y Fernando, quienes tienen una idea romántica del coaching como una varita mágica que logra milagros de la noche a la mañana.
La dirección está equivocada si piensa que revertir una cultura de años, asumir liderazgo, generar compromiso y ganarse la confianza de un equipo de vendedores «mercenarios» puede conseguirse en poco tiempo, por más coaching que haya de por medio.
La situación de Germán, además, es especialmente compleja, al tener limitadas las palancas para incentivar a su equipo en la dirección correcta. Es cuestionable si en una situación como esta el coaching es la herramienta adecuada. Germán sin duda necesitará ayuda para asumir el cargo, pero necesita mucho más que eso.
En primer lugar, por adecuado que sea el estilo del superior, la cultura de la empresa, y por ende el comportamiento de los empleados depende de una serie de variables que tienen efectos sistémicos, y es erróneo analizarlas de forma individual.
En el caso concreto de Germán, es claro que los Jefes Regionales tienen objetivos que no están del todo alineados con la empresa, y no hay suficientes incentivos para incurrir en el costo de alinearlos.
Para ver esto de forma más gráfica, basta con considerar qué pasa si los Jefes Regionales no cambian su comportamiento. La respuesta es que no pasa nada (o muy poco: enfado del jefe, deterioro de la relación), sobre todo en relación al costo de cambiar una forma de trabajo arraigada durante años.
Germán lleva todas las de perder, y es increíble que la dirección no lo vea con claridad. Esto, sin embargo, abre la posibilidad del siguiente razonamiento: «Primero: es evidente que en poco tiempo esto no se puede hacer. Luego, la dirección no puede ser tan ingenua como para pensar que sí se puede. Por último, si me piden un imposible es porque quieren deshacerse de mí».
Es sorprendente la cantidad de veces que esta triste situación se da en la realidad. Directivos inteligentes y bien intencionados, implementan un programa de coaching que, aun con una ejecución impecable, termina en rotundo fracaso.
Para clarificar la situación usaré un ejemplo: imaginemos que la dirección de la empresa me fija como objetivo ganar el título mundial de boxeo, y la pelea es en tres meses. Para ayudarme, ponen a mi disposición el mejor coach de boxeo del mundo.
Por mejor trabajo que haga dicho coach, y aún suponiendo que de mi parte pongo todo para responder al desafío, a nadie podría sorprender que termine en fracaso. Tampoco podrá sorprender que yo sienta que la empresa me ha traicionado, o que quiere deshacerse (literalmente) de mí. Es obvio también que el coaching no es la herramienta para obtener el objetivo.

EL EFECTO MODA

La intención de esta serie de artículos sobre el coach light era delinear, de forma clara y accesible, algunos de los principales errores que empresas, profesionales e incluso coaches incurren al momento de encarar esta herramienta.
Soy consciente que el tema no queda agotado, y que en cada uno de los «actos» de esta tragicomedia hay muchas puntualizaciones que merecerían hacerse.
De hecho, en el tercer caso hay muchos más variables que conspiran contra el éxito de Germán. La cultura, los sistemas de control, el estilo de dirección y las características personales de los involucrados juegan un papel principal en la historia.
En el epílogo intentaré exponer de forma más esquemática los elementos básicos del diseño e implementación de un programa de coaching. Es innegable la relevancia que el coaching ha ganado hoy en día, aunque aún su implantación como práctica habitual en las empresas no tiene la profundidad que ha logrado en otros mercados.
La falta de experiencia y la novedad suelen generar un efecto de «moda» que puede resultar en un enfoque superficial del coaching, con resultados perjudiciales para todas las partes. A esta superficialidad dañina hemos denominado coaching «light».
Los directivos que estén considerando embarcarse en esta aventura quedan debidamente advertidos sobre el riesgo que implica caer presa de la maldición del coach light.
EPÍLOGO

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE COACHING EJECUTIVO

Para que un programa de coaching sea eficaz y genere buenos resultados, es necesario visualizar aspectos contextuales, de diseño y de implementación que implican una nueva cultura directiva al interior de las empresas.
Como epílogo de esta trilogía, ofrecemos brevemente nuestra opinión respecto de lo que implica el diseño y puesta en práctica de un programa de coaching ejecutivo. Más que profundizar en estos aspectos, la intención es brindar un panorama lo más general posible sobre distintas opciones y dilemas que se presentan al diseñarlo e implementarlo.
En primer lugar analizaremos qué requisitos debe tener el contexto donde va a implementarse el programa de coaching. Luego, las alternativas de diseño, las opciones que se presentan al directivo cuando está integrando las distintas piezas, y, en tercer lugar, los principales aspectos a considerar al momento de implementarlo. Por último, una breve reflexión sobre lo que implica consolidar el coaching ejecutivo como parte de la cultura directiva de una empresa.

CONTEXTO: ¿CÓMO, DÓNDE Y CUÁNDO?

Al igual que cualquier otra realidad organizacional, el coaching se da en un contexto específico. Así como sería imprudente diseñar un sistema de retribución en abstracto, un programa de coaching requiere ubicarse en un preciso momento, lugar y circunstancias.
Este contexto lo componen, en primer lugar, los requerimientos del negocio en cuestión y las presiones competitivas que esté soportando. El análisis se enfoca primero a determinar el tiempo y los recursos económicos que la empresa puede dedicarle.
Debe prestar atención al mercado competitivo a nivel general y a las características del mercado laboral. ¿Existen en ese mercado profesionales con el talento que necesitamos, o debemos desarrollarlo internamente? ¿Las empresas de la competencia siguen políticas agresivas de reclutamiento externo y corremos riesgo de que nos «roben» talento? ¿Tenemos tiempo y dinero para desarrollar internamente el talento que nos interesa? ¿Qué políticas de gestión de talento utilizan los competidores?
El efecto que tenga en la empresa implementar un programa de coaching dependerá también de la forma en que encaje con el resto de las políticas de dirección de personal. Desde los criterios de selección o el sistema de incentivos, hasta la integración de equipos de trabajo, las decisiones en el diseño de políticas de dirección de personal crearán un entorno más fértil u hostil para el coaching.
Por ejemplo, una empresa donde el trabajo en equipo y la integración entre departamentos juega un rol primordial en el sistema de incentivos enfrentará menores resistencias al implementar este programa que otra donde los incentivos tengan fuerte contenido individualista y de competitividad interna, como sistemas de promoción del estilo up or out, o fuertes comisiones ligadas a las ventas individuales.
Por último, la cultura organizacional jugará un rol primordial en el éxito o fracaso de cualquier programa de coaching. La historia de la empresa, sus formas de hacer las cosas, y sobre todo el ejemplo de sus directivos determinarán qué alternativas son realistas y cuáles no.
Una vez despejadas estas incógnitas, la empresa podrá hacerse una idea más cabal del tiempo que llevará generar un terreno fértil para el coaching, las resistencias que va a enfrentar y los esfuerzos que implicará consolidarlo como práctica habitual.

DISEÑO ¿QUÉ COMPETENCIAS ME INTERESA DESARROLLAR?

En una segunda instancia, la empresa debe enfrentar el problema de diseñar el programa de coaching propiamente dicho.
La primera incógnita a despejar es la del objetivo final del coaching. La pregunta clave es: ¿Qué competencias nos interesa desarrollar? Pese a parecer una pregunta sencilla, es crítica para el diseño del programa, y como se verá luego, para la elección del coach. Responder o encarar mal la pregunta es una de las principales razones de fracaso de los programas de coaching.
La respuesta debe ser el fruto de un cuidadoso análisis interno y externo de la empresa, sus capacidades competitivas actuales y el futuro al que quiere dirigirse, y el rol que los distintos profesionales cumplirán en esa transición. Un error muy frecuente es «delegar» esta responsabilidad en fuentes externas como rankings de competencias, comparación de empresas similares, o el libro empresarial de moda, y el resultado es que el programa no se adecua a las reales necesidades de la empresa o del directivo en cuestión.
Una vez identificadas las competencias relevantes hay que contar con una herramienta capaz de medir su evolución. Desarrollar un indicador del avance (o retroceso) del profesional en el coaching es necesario tanto para quienes lo administran, como para el propio profesional. Diseñar dicha herramienta es delicado, porque evaluar competencias necesariamente incorpora elementos subjetivos, que luego tendrán un fuerte impacto en la carrera de los profesionales a quienes se aplique. Al tiempo que se diseña la herramienta de gestión de las competencias, habrá que considerar cómo encajarla con los sistemas de monitoreo de objetivos de negocio que la empresa tenga en vigor.
Un tema clave a considerar es la forma de evaluar y retribuir al coach. Si bien es lógico que su evaluación considere el desarrollo de competencias por parte del profesional que asesora, ligar a ello su retribución tiene puntos complejos, tanto por consideraciones de tiempo, de fiabilidad de la medida o de resistencia de la persona al aprendizaje. De todas formas, ya sea que se pague al coach por objetivos o no, lo importante es realizar un monitoreo cercano de la evolución del proceso de coaching.
Finalmente, dado que todo aprendizaje implica cambios, y todo cambio conlleva riesgos, un aspecto de suma importancia es asegurar el establecimiento de un entorno favorable para la toma de riesgos. Implantar medidas que disminuyan los motivos de resistencia en aquellos a quienes se dirige el coaching es vital para que prospere. Si la empresa va a pedir al profesional que deje de hacer las cosas como sabe hacerlas y comience a intentar de una forma diferente, tiene que darle mínimas seguridades de que el riesgo de «experimentar» es relativamente bajo. A este respecto los mensajes (explícitos e implícitos) de la dirección tienen una importancia primordial.

IMPLEMENTACIÓN ¿QUÉ TIPO Y A QUÉ NIVEL?

Al momento de iniciar la fase de implementación es crítico considerar el nivel y el tipo de coaching que se aplicará.
El nivel de coaching viene determinado por las competencias que se pretende desarrollar. Si se trata de competencias de tipo estratégico, como la visión de negocio, capacidad de análisis sectorial y pensamiento estratégico, el coaching deberá enfocarse en conocimientos, tendrá una actuación puntual y un énfasis muy marcado en la capacidad de evaluar información.
Si por el contrario, se trata de desarrollar competencias de relación interpersonal, como el trabajo en equipo, la delegación o la comunicación, la actuación del coach debe ser más continuada, con énfasis en el entrenamiento.
Por último, si se debe trabajar a un nivel de eficacia personal, en competencias como la gestión del tiempo, la creatividad, el autocontrol o la gestión del estrés, el coach se debe centrar en la autorreflexión, y tener un ritmo más continuo.
A este respecto, Cardona y García-Lombardía han desarrollado un modelo de cómo debe adaptarse el nivel del coaching tomando en consideración las distintas categorías de competencias.
El tipo de coaching, por el contrario, está determinado por el grado de autoconocimiento del profesional a quien se hará el coaching. De esta forma, en la medida en que la persona conozca cuáles son sus verdaderas áreas fuertes y áreas de mejora, y estas coincidan con la evaluación que realizan terceras personas, el coaching deberá tomar diferentes características.
El trabajo de Cardona y García-Lombardía también ofrece un valioso esquema de cómo pueden combinarse la autoevaluación, y las evaluaciones de terceros, respecto a cuáles son los puntos fuertes y débiles del profesional.
Si la autoevaluación y la evaluación de terceros coinciden en lo que son las áreas débiles de la persona, el coaching deberá centrarse en evitar el conformismo o quizá vencer el pesimismo respecto de las oportunidades de mejora. Si por el contrario, lo que la persona considera sus puntos débiles, los evaluadores externos las consideran sus fortalezas, el trabajo del coaching tendrá un gran componente de mejora del autoconocimiento.
Luego, si la persona coincide con los evaluadores externos respecto a cuáles son sus fortalezas, el coach deberá evitar que caiga en la autocomplacencia, e inculcarle la responsabilidad de sacar fruto de ellas. Por último, el tipo más complejo de coaching se da cuando lo que la persona cree que son sus fortalezas son en realidad sus áreas de mejora. Aquí el coach debe romper esa falsa visión indulgente, y motivar a enfrentar el desafío de mejora.

¿CÓMO ELEGIR AL COACH?

Un punto crítico al momento de implementar el coaching es elegir al coach. Es importante considerar el análisis del tipo y nivel de coaching, ya que nada implica que quien pueda ser buen coach para ayudar a desarrollar competencias de trabajo en equipo sea bueno también para desarrollar competencias estratégicas o viceversa. Un coach externo, por ejemplo, puede no tener los conocimientos necesarios sobre el negocio y la estrategia de la empresa, y por lo tanto resultar un mal coach para desarrollar competencias estratégicas.
También puede darse el caso que no haya en la empresa una persona capaz de entrenar eficazmente a sus colegas en el trabajo en equipo, o la gestión del estrés.
La tecnología que se emplee para apoyar al proceso de coaching también es de fundamental importancia. Con los sistemas de información actuales, incorporar mecanismos de seguimiento y recordatorios es técnicamente sencillo y brinda una ayuda sustancial al trabajo del coach, al posibilitar el seguimiento permanente, incluso de forma remota.
Finalmente, el desarrollo del programa se centrará fuertemente en una sucesión de entrevistas personales entre el coach y el profesional. La correcta administración de las entrevistas es de importancia vital para el programa, por ello el coach requiere un conocimiento muy profundo de las técnicas de entrevistas individuales.

CONSOLIDACIÓN DEL COACHING EN LA CULTURA DE LA EMPRESA

En numerosas ocasiones se diseña el programa de coaching de forma que se perpetúe en el tiempo, así quienes lo reciben en un primer momento se convierten a su vez en coaches de sus colegas en una segunda fase.
Esta alternativa es sumamente interesante en empresas que requieran alto grado de compromiso por parte de sus empleados, ya que el coaching es una forma muy eficaz de fortalecer la cultura interna y desarrollar vínculos entre las distintas personas, y entre estas y la organización.
Al momento de consolidar el coaching en la cultura de la empresa tiene una fuerza determinante el mensaje y ejemplo de la alta dirección. Si presta atención al programa, monitorea su avance y envía mensajes positivos respecto a la importancia de seguirlo fielmente, las oportunidades de éxito son infinitamente mayores que si no se preocupa por su evolución, ni ofrece un entorno de relativa seguridad para el directivo en cuestión, que reduzca su aversión al riesgo y lo anime a intentar realizar un cambio. De igual forma, no hay mensaje más potente para apoyarlo, que ver a la propia dirección haciendo (o recibiendo) coaching.
El lector debe comprender que este artículo se complementa con los tres capítulos anteriores de la «Tragicomedia del coach light». Este último centrado de forma muy esquemática, en los detalles técnicos de implementación del coaching. Sería un error interpretar que el coaching se reduce a estas consideraciones de sistemas, o incluso que son la parte más importante.
Nuestra intención no es más que exponer, de forma sintética, los principales aspectos que implica diseñar un programa de coaching ejecutivo, y los riesgos ocultos en las opciones que se presentan. Si bien no hay una mejor forma de hacerlo bien, sí hay muchas formas de hacerlo mal. Aunque una empresa considere en profundidad la totalidad de los dilemas expuestos no asegura el éxito del programa. Por el contrario, no considerarlas, prácticamente asegura el fracaso.

Bibliografía  
CARDONA, P., Y GARCÍA-LOMBARDÍA, P. Cómo desarrollar las competencias de liderazgo. EUNSA, 2005.

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí