Qué aporta cada generación a la empresa

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Aprender y enseñar, en cualquier función que se desempeñe o generación a la que uno pertenezca, agrega valor a las personas y a la empresa. Este estudio se elaboró con base en una investigación de Manpower que recoge datos de entrevistas con líderes de opinión en Recursos Humanos en México, Centroamérica y República Dominicana; 700 empleadores de todos los sectores y tamaños y más de mil  profesionales.
Gracias a cambios culturales, productivos, tecnológicos, demográficos y a las mejores condiciones de salud, hoy presenciamos una diversidad generacional, antes desconocida en el mundo del trabajo: 85% de los profesionales se relaciona al menos con tres generaciones distintas en su lugar de trabajo en la región.
Las generaciones que hoy conviven en el mundo laboral tienen una diferencia máxima de 51 años, y las integran individuos que crecieron y se desarrollaron en entornos notoriamente distintos a los de la generación anterior. De ahí que los miembros de cada generación compartan valores y prioridades, entiendan el trabajo de formas distintas a las demás, mantengan actitudes diferentes ante la autoridad, ejerzan y vivan la responsabilidad también a su manera.
El fenómeno es un reto para todos: empleadores, profesionales, gobiernos e instituciones educativas debemos encarar esta diversidad generacional con conciencia e inteligencia. Enfrentamos peligros y oportunidades que no podemos dejar de examinar y comprender si queremos maximizar los beneficios potenciales que trae consigo la variedad de perspectivas, experiencias, criterios, reflexiones y actitudes ante la vida en general.
La diferencia de objetivos, principios y valores de cada generación puede derivar en conflictos de fondo que afecten el ambiente laboral. Conocer estas diferencias es necesario para los empleadores y representa una ventaja para los profesionales, al aportarles elementos para identificar puntos de encuentro, oportunidades de complementación y sinergias, para detectar las posibles fuentes de conflictos y para manejarlos adecuadamente o evitarlos a tiempo.

Tabla 1. Fuente Manpower, 2010

El origen de los contrastes generacionales varía dependiendo de qué grupos de edad y temas específicos se pretenda comparar. Por ejemplo, la cuestión de la actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo se relaciona con la brecha generacional. En este sentido, los tradicionalistas suelen entender a las jerarquías como una fuente natural de liderazgo, mientras que la Generación X tiende a reaccionar con desinterés ante la autoridad, identificando muchas veces el liderazgo como función de la competencia. Pero este contraste no se explica únicamente como función de la edad: los Net gens, aún más jóvenes que los X, presentan una actitud de cortesía ante la autoridad y entienden el liderazgo como una actividad colectiva.
 
Muchos empleadores en el mundo ya contemplan la diversidad generacional dentro de su agenda directiva. Por ejemplo, en México, 72% de los directores de Recursos Humanos contemplan este fenómeno al diseñar su estrategia. Pero la profundidad de estas prácticas varía, ya que pueden derivar en estrategias de atracción, retención, motivación y desarrollo de carrera.
VALORES ASOCIADOS CON LAS DISTINTAS GENERACIONES
Las diferencias son relevantes en la medida en que cada grupo de edad tiene valores, actitudes y comportamientos distintos. Los íconos culturales, los hitos históricos, las referencias populares y las tecnologías que usamos en grupos diferenciados por nuestra edad, se transmiten a nuestros principios, se convierten en reacciones conscientes y hasta en reflejos inconscientes que nos definen como generación. Como se aprecia en la tabla 1, las cuatro generaciones que conviven en el mundo del trabajo reflejan estas diferencias.
Además, la diversidad en las prioridades, la orientación y el valor que cada generación aporta es entendida por los demás como referencias o lugares comunes, aspectos positivos o negativos que todos podemos vivir a la hora de entablar contacto con distintas generaciones.

En la tabla 2 se aprecia el resumen de las características mencionadas de manera espontánea por responsables de Recursos Humanos en la región de México, Centroamérica y República Dominicana.

Tabla 2. Fuente: Manpower, 2010

Evidentemente, no todas estas características aplican para un individuo en particular, ni puede establecerse efectivamente la generalización de todos los aspectos por ejemplo, positivos o negativos, a todo el grupo generacional al que se refieren. Pero esta caracterización y los lugares comunes que construimos sí reflejan en buena medida la percepción que tenemos de cada una de las generaciones y condicionan, por lo tanto, la manera en que, en lo general, nos relacionamos en la sociedad.
Otra clasificación revela de manera sintética las diferencias entre las generaciones (tabla 3), podemos observar cómo la actitud frente a la vida, la ética en el trabajo, la relación con la autoridad, el ejercicio del liderazgo y la motivación de las acciones propias, pueden ser complementarias, pero en otras ocasiones necesariamente derivarán en un conflicto que, entre todos, debemos resolver.
Tabla 3. Fuente: IESE 008

Las expectativas que tenemos sobre la vida y el trabajo varían, como hemos dicho, dependen de una serie de factores relacionados con el perfil de las personas, tales como el género, la edad, la propia experiencia laboral y la función que se desempeñe en una organización (ver figura 1).
Aunque puede argumentarse que, en general, la motivación más importante para el profesional sigue siendo la remuneración, encontramos que en distintos segmentos comienzan a pesar factores más cercanos al concepto de calidad de vida o de seguridad, incluso si no consideramos características menos tangibles del trabajo como los desafíos que significa, la relevancia de la función o el clima de convivencia en el que el trabajador se desarrolla.
Conforme crece la movilidad internacional, nos encontramos con una fuerza de trabajo diversa por su naturaleza, variedad que está presente no sólo en las funciones de mayor jerarquía en las organizaciones, sino que abarca desde estudiantes hasta operarios, o jóvenes que comienzan su carrera profesional a grandes distancias de su lugar de origen, enriqueciendo el mosaico de la composición de la fuerza laboral en la región.
BALANCE ENTRE JUVENTUD Y EXPERIENCIA

Para minimizar la posibilidad de los conflictos que pueden deberse a múltiples factores y ocurrir, en última instancia, entre todas las generaciones, hay que buscar entendimiento mutuo.
La juventud, experiencia, tecnología, el conocimiento humano, espontaneidad y la disciplina, se pueden balancear si existe en la organización la convicción para lograrlo; es decir, si entre los individuos que la componen hay una actitud abierta a la participación con nuevas ideas, a la capacidad de escuchar y entender al otro desde su punto de vista y a fomentar el uso de las nuevas herramientas de trabajo.
Figura 1. Fuente: Manpower, 2010

Hoy los mentores no son solamente los mayores; la práctica de apoyar, aconsejar, conducir y acompañar al otro, de dar retroalimentación positiva y coaching, debe darse entre las generaciones en ambos sentidos: los jóvenes ayudan a los mayores a comprender la nueva tecnología y su impacto en nuestra sociedad; los mayores, por su parte, pueden compartir experiencia, el dominio de las tareas y la ejecución efectiva.
 
Siguiendo estos principios podemos aprovechar el manejo de nuevas herramientas con responsabilidad y alinear estrategias flexibles de trabajo, pero sin dejar de lado la parte humana. De igual manera, es posible reforzar la motivación y sentido de pertenencia en la empresa, desde un punto de vista nuevo, enriquecido por la diversidad generacional.
El diálogo, la apertura de los profesionales de mayor edad y la convicción de integrar activamente a jóvenes en la toma de decisiones, en un balance adecuado, puede ayudar a las empresas a capitalizar este fenómeno: cuando se le pide ayuda a la gente más joven, ésta se involucra más, se siente motivada y reconoce de una manera diferente el valor de la experiencia y la trayectoria de los mayores.
Desde luego, por parte de los tradicionalistas y Baby boomers, se requiere un esfuerzo para entender que quienes pertenecen a la Net Generation son multitask (habilidad para ejecutar más de una tarea al mismo tiempo) que así trabajan y lo pueden hacer bien. Pero por parte de los más jóvenes es necesario que reconozcan que puede mejorarse mucho en efectividad y crecer si se pone suficiente atención al detalle y a la calidad.
Hay algunos aspectos puntuales que generan estrés, como la ortografía y la redacción de la Net Generation: el texto que se escribe en un correo electrónico, en un SMS, en Facebook o en Twitter, sigue usos completamente diferentes a lo acostumbrado por las otras tres generaciones.
Por esto, nos encontramos en una época en la que debemos reescribir las reglas. Es absurdo considerar que las normas de la expresión escrita tradicional deben aplicarse a los nuevos medios, tanto como es disfuncional expresarse, por ejemplo, con códigos no reconocidos o no aceptados en determinados ambientes o tipos de comunicación.
La nueva cultura que todos requerimos adquirir para manejar esos códigos y comunicarnos efectivamente a través de medios y con públicos distintos, dentro y fuera de las organizaciones, está marcada por la flexibilidad y la capacidad de adaptación, por la empatía con los demás, el aprendizaje continuo y la interacción positiva y abierta.
La edad que tengamos es intrascendente si entendemos la importancia de la diversidad, el valor de lo que podemos aprender unos de otros y la mentalidad abierta que nos permite la innovación, la competitividad y el crecimiento de las organizaciones, así como el desarrollo y superación de las personas.

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