Ya lo decía Darwin: la empresa que sobrevive no es la más fuerte

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La observación y la reflexión fundamentada y sensata, permiten extraer conocimientos y conclusiones de realidades distintas. Charles Darwin, dedujo la teoría de la evolución de las especies de su observación de la naturaleza, y el autor entresaca de las teorías de Darwin, algunas ideas útiles para la supervivencia de las empresas.
Charles Robert Darwin nació en Shrewsbury, Inglaterra un 12 de febrero de 1809, fue el quinto de seis hermanos, hijos de un médico de posición acomodada. Desde los 8 años mostró notable interés por la naturaleza y, a los 16, bajo la influencia de su padre ingresó a la Universidad de Edimburgo a estudiar Medicina. Le repugnaban las clases de cirugía, aunque le atraía mucho la anatomía.
Después de un frustrado intento por estudiar leyes en la Universidad de Cambridge, acabó, en esa misma institución, dedicándose a la Biología. Se editó el primero de los muchos libros que escribiría, y la lectura del viaje de Alexander von Humboldt, por México y el «nuevo mundo» suscitó en él enormes inquietudes.
A los 22 años, como era ya un joven que había destacado, lo invitaron a la expedición del «Beagle». En un principio, su padre se opuso, pero más adelante no sólo aceptó la idea, sino incluso le ayudó a conseguir financiamiento.
La gran aportación del este naturalista inglés fue la teoría de la «evolución por selección natural» que desarrolló precisamente en esa expedición del «Beagle», que duró casi 5 años (de diciembre de 1831 a octubre de 1836. Ver figura 1). Fue un viaje especial, de los casi cinco años que duró la expedición, Darwin pasó tres años y tres meses en tierra explorando, y dieciocho meses en la mar viajando.
 
DOS PREMISAS Y TRES ELEMENTOS
Sobre esta excepcional teoría de la «evolución pro selección natural», podemos considerar que requirió de dos premisas esenciales:
Capacidad de observar
La observación es muy importante: escuchar, observar, entender. Es sorprendente que, de la cuidadosa observación de los finches (pajarillos de las Islas Galápagos), ruiseñores (cenzontles), y tortugas haya surgido una teoría que cambió el modo de entender el mundo. En esas islas, a mil kilómetros de tierra firme, Ecuador, existen una flora y fauna muy diferentes de las que viven en el resto del mundo; el genio de Darwin le permitió entender el proceso que generó estas diferencias.
Tiempo para reflexionar… y conectar puntos
Las ideas nacen de pensar, surgen del acto de reflexionar, de conectar puntos y muy rara vez de un malentendido e intenso activismo, o de llevar una vida frenéticamente apresurada. Un viaje de cinco años en barco da tiempo para esa reflexión, para rumiar, masticar, «empaparse» y ordenar ideas. Cuando hablamos de planeación, decimos que para lograrlo es necesario poner un poco de distancia, separarse del trajín cotidiano, para dar tiempo al cuestionamiento de las cosas; como hizo Darwin en el «Beagle».
En su teoría Darwin afirma que la evolución es un proceso con tres elementos:

  1. Variaciones
  2. Selección
  3. Replicación

Es decir, ante un cambio, la especie varía su respuesta, se acomoda o amolda de manera diferente, reacciona distinto de como siempre lo había hecho. Estas distintas respuestas dan diferentes resultados y con ello viene entonces la selección; de las diferentes respuestas que dio, elige la que proporcionó mejores resultados, la que trae las consecuencias óptimas, y una vez seleccionada, la  replica muchas veces.
Se trata de un proceso que, si lo observamos, se parece mucho a la experimentación: probamos, elegimos y replicamos; con la diferencia de que trabajamos con objetos. Como el famoso caso de Tomás Alva Edison, cuando inventó el foco incandescente, probó cientos de veces, eligió la óptima solución y la replicó muchas veces. Así los animales o plantas experimentan, seleccionan y replican en ellos mismos, es decir, evolucionan… ello explica cómo, a lo largo de los años, las especies que han permanecido, son las que se han adaptado bien, han llevado a la práctica el proceso descrito.
Desafortunadamente, esta teoría se ha divulgado como la supervivencia del más apto (Survival of the fittest). Esto, como afirma John Kay en un artículo reciente, publicado en el periódico Financial Times, en cierto sentido es correcto, aunque, el proceso de evolución es más una forma de adaptación que de mejora.
De acuerdo con la teoría de Darwin, «las especies que sobreviven no son las más grandes ni las más fuertes, ni siquiera las más inteligentes o las que cambian o mejoran rápido; no, las especies que sobreviven son las que se adaptan mejor».
Podríamos parafrasear este enunciado y, al sustituir a las especies por empresas, veremos que aplica de igual manera. En efecto, como la historia de las empresas lo muestra con frecuencia, las empresas que sobreviven no son las más grandes ni las que tienen más dinero en caja, ni siquiera las que han hecho gala de inteligencia; no, sobreviven precisamente aquellas que se adaptan mejor.
 
EVOLUCIÓN: UN PROCESO DE PRUEBA Y ERROR
De acuerdo con el esquema que a menudo utilizamos para entender a la empresa y su entorno (figura 2), la clave para sobrevivir es adaptarse con sus competencias –capacidades, habilidades y recursos– al entorno, que presenta oportunidades y amenazas.
Las tortugas en las Islas Galápagos han sobrevivido millones de años no porque sean una raza superior, sino porque se han adaptado casi perfectamente a las características de ese entorno (mucho lodo, abundante vegetación y escasez de depredadores mamíferos). Esta adaptación les permite vivir y moverse en el lodo, alimentarse de vegetales y «enconcharse» en su caparazón, ante la llegada de depredadores mamíferos. Hay un muy buen «ajuste» entre las características del entorno y las capacidades de la tortuga, podríamos decir que ambas «encajan» perfecto (un buen fit se diría en inglés).
Este buen ajuste es la clave del éxito y la supervivencia de la tortuga; como lo es también de una estrategia de negocios, o de la eficacia de las organizaciones, y aplica hasta para los casos personales, es decir, la estrategia individual.
Estos mecanismos evolutivos de variaciones, selección y replicación son tan válidos, como lo son en las Islas Galápagos. La evolución es un proceso de prueba y error que aprovecha la retroalimentación de lo que hace y va logrando éxitos. Este ajuste describe también cómo una eficaz economía de mercado «alinea» las capacidades de producción con las necesidades de los consumidores.
 
SOBREVIVEN QUIENES SE ADAPTAN MEJOR
Tomemos a una empresa paradigmática, General Electric (GE) fundada por Tomas Alva Edison. Cuando se creó el Índice Dow Jones, el 26 de mayo de 1896, GE fue una de las 12 grandes organizaciones seleccionadas para formar parte de él. Ahora (2013) el Índice Dow Jones contempla 30 compañías, algunas han desaparecido del índice y otras se han incorporado. El último cambio fue el 8 de junio de 2009. ¿Cuántas de las 12 empresas originales permanecen a la fecha? Sólo GE. Podríamos pensar, «bueno son muchos años», cierto, 117 años de permanecer como una de las mejores, ¿por qué las otras no?
Tomemos otra referencia, la lista de las de las 25 empresas más grandes de Estados Unidos, que publica la revista Fortune desde 1955.  ¿Cuántas empresas de las 25 más grandes en 1955, permanecen en 2012? Sólo cinco, y una es precisamente GE, que ocupa la posición 8, lo que muestra que esta organización ha sabido adaptarse al entorno.
Otras dos empresas que no estaban en 1955, pero ahora sí están son: Walmart, fundada en 1962, que ocupa el lugar número 2, y Apple, fundada todavía más recientemente, en 1976, en la posición 7. Ambas son ejemplo de una muy buena adaptación al mercado.
Y así encontramos la clave de una buena estrategia de negocios: adaptación. Si logramos aplicar de manera natural los tres pasos de la teoría de Darwin (acomodarnos, seleccionar y replicar) y  experimentamos con base en prueba y error, sí, como Darwin, observamos con atención y asociamos «conectando los puntos» estaremos innovando y aumentando nuestras probabilidades de sobrevivir con éxito.
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LAS RESTRICCIONES DESAFÍAN LA CREATIVIDAD
A veces pensamos que innovar y adaptarse requiere muchos recursos y que los primeros resultados serán muy costosos. Es cierto que, para innovar, al principio tendremos que «experimentar» y no seremos tan eficaces como al hacer algo conocido, pero eso no significa costos muy altos.
Un ejemplo muy adecuado es una máquina para hacer electrocardiogramas, que GE diseñó en la India. Encontré la narración en un interesante libro de Vijay Govindarajan y Chris Trimble, ambos profesores en la prestigiosa Tuck School of Business: Reverse Innovation: Create far from home, win everywhere, significa más o menos: «Innovación en reversa: Invéntalo lejos de casa, gana por todas partes».
El electrocardiograma es la prueba cardiaca que más se aplica en el mundo occidental y la división de cuidados de la salud de GE, Healthcare, es líder de mercado. Una máquina para hacer electrocardiogramas cuesta alrededor de 5 mil dólares y cada estudio (electrocardiograma), 20 dólares. Es un equipo complejo, pesado y voluminoso que para operar requiere un técnico especializado y servicios de apoyo elaborados.
En otras palabras, no servía en la India rural (68% de la población, según el censo de 2011) ya que ni los pacientes tenían dinero para pagar la prueba, ni las pequeñas clínicas podían costear la máquina ni el soporte técnico. Además, la red de energía eléctrica en India no es confiable.
Estas restricciones definieron el marco en el que GE tenía que desarrollar una máquina que costara 800 dólares, portátil, que funcionara con pilas y, por último, fácil de usar y de reparar.
Vale la pena conocer los pormenores, que muestran que la innovación no tiene que ser cara ni sofisticada, puede ser simple, sin exagerar. De hecho, el modelo «Gaste menos e innove» es el único viable en países con recursos limitados.
Económica. El equipo se hacía a la medida, así que para la máquina nueva se recurrió a componentes ordinarios. Por ejemplo, para imprimir se utilizó el tipo de impresora para expedir boletos en autobuses públicos y salas de cine, que se producen por millones y que GE pudo obtener a precios muy reducidos gracias a la economía de escala.
Portátil. La pequeña impresora redujo el peso del aparato (pesa menos que una lata de CocaCola) lo que permitió que fuera portátil. Al eliminar el monitor, se redujo también la necesidad del enorme consumo de energía del equipo y aumentó la vida útil de la batería, que es recargable.
Fácil de usar. GE también buscó construir una máquina fácil de operar. Sólo se necesita saber cómo funciona un semáforo: el botón verde indica arrancar y el rojo, detener y se eliminó el amplio soporte de servicios, pues el equipo se diseñó con módulos estándar fácilmente reemplazables.
Este ejemplo ilustra las ventajas que ofrece cambiar el proceso de innovación a uno frugal, sobrio, basado en restricciones (que da el entorno). La innovación exitosa de GE transformó el negocio en el ámbito mundial; hoy el aparato se vende en más de 90 países. Esta innovación «al revés», de adelante para atrás, logró cerrar el círculo.
¿La reflexión? Aprendamos a innovar con simplicidad… para así adaptarnos a entornos diferentes. Viene a colación una frase de Albert Einstein: «El objetivo de la Física moderna es hacer un esfuerzo para que el conocimiento de la Física sea tan simple como sea posible, pero no más simple de lo correcto…»
 

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