En busca de la identidad empresarial perdida

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El propósito de la organización de servir a las personas, se ha diluido con el tiempo. Para reconstruir una teoría de la empresa más realista, hay que volver a los clásicos. Rescatar, examinar y asumir conceptos que amplían una noción anterior con vigencia en la actualidad.
Las organizaciones son una creación humana, y, por lo tanto, sus objetivos deben derivarse de las personas que las componen. Y si esto es así, las organizaciones adquieren una identidad, una personalidad que las diferencie de otras organizaciones.
Ésta era una de las características fundamentales buscada hace más de medio siglo, pero se ha perdido o diluido en el transcurso de los últimos treinta o cuarenta años.
Aunque el debate sobre los objetivos de la empresa es omnipresente, no siempre se enfoca a su verdadera razón de ser. Los argumentos del economicismo abstracto, pretenden, por ejemplo, que la empresa sólo sea un mecanismo de producir beneficios, o valor para los accionistas en su versión moderna.
Una empresa debe responder a la satisfacción de las necesidades humanas, pues es un instrumento de cooperación entre personas que va mucho más allá del enfoque economicista.
 
Back to The Basics: volver a los principios de la empresa
Las empresas en tanto son creaciones humanas no pueden existir más que para servir a los seres humanos. ¿Qué tipo de bienestar o de necesidades hay que satisfacer? A veces será un bienestar del que los individuos son perfectamente conscientes y otras veces uno del que no lo son tanto. En este sentido, los objetivos individuales de las personas no pueden realizarse plenamente más que en el contexto de la satisfacción de los de otras personas.1
Si en el título hablamos de una «identidad perdida» es porque en algún momento, la satisfacción de los motivos individuales y la identidad de la empresa se veían como algo fundamental, tanto en la teoría como en la práctica de la dirección. En cambio hoy, aunque en parte siga presente, se reduce a una tendencia minoritaria.
En un artículo reciente, el conocido profesor de dirección general de la Harvard Business School Joseph Bower, resume la historia de los cursos de su área. En esencia, consideraba que una vez diseñada una estrategia, ésta debía ponerse en práctica mediante una estructura de organización adecuada e inspirar en los empleados la motivación pertinente.
El curso partía del siguiente esquema conceptual, en palabras de Bower:
 
«El líder de la empresa era un director general cuya responsabilidad más fundamental era la formulación del propósito (C. Barnard), la institucionalización (P. Selznick) y la construcción de una organización y sistemas para su puesta en práctica (Chandler), de manera coherente con las necesidades del mercado (C. Barnard) y las demandas de la sociedad (P. Selznick)».
 
Quizá en esta breve descripción se eche de menos el concepto de identificación del empleado con la empresa (H. Simon), y que todo ello se lleva a cabo en el contexto de una racionalidad. Una racionalidad limitada, que no es capaz de analizar las cosas al 100%, y por tanto de obtener resultados óptimos, sino únicamente satisfactorios, pero racionalidad al fin y al cabo. En cualquier caso, este párrafo menciona y casi describe dos elementos entonces fundamentales en el estudio y la práctica de la dirección de empresas, y que están íntimamente relacionados: el concepto de misión (propósito, necesidades del mercado, demandas de la sociedad; procedente de Barnard) y el de identidad, llamado también carácter o personalidad (la institucionalización, procedente de Selznick).
Por desgracia, unos años más tarde y sobre todo a partir de los 80, «a lo largo y ancho del mundo académico –incluida Harvard Business School– el trabajo en estrategia competitiva había ganado progresivamente en rigor. A la vez, la función de los directivos en el curso empezó a desaparecer, especialmente la del director general».
Uno puede estar más o menos de acuerdo con esta descripción de Bower. Pero es indudable que en aquella época el papel de los directores generales se consideraba importante, y que tanto alumnos como profesores pensaban que de él se obtenía un punto de vista crucial para enfrentarse a los problemas del mundo real. A su vez, ello determinaba la responsabilidad y profesionalidad del directivo. Esta consideración prácticamente ha desaparecido.
 
Dos aportaciones distinas, una misma realidad
Si retrocedemos un poco más en el tiempo descubrimos dos aportaciones esenciales para entender la dinámica empresarial, que, aunque diametralmente opuestas, cada una refleja una parte de la realidad.
 
De un lado, Ronald Coase, Premio Nobel de Economía, publicó en 1937 «The Nature of the Firm» (La naturaleza de la empresa), uno de los artículos más citados de la historia. Desde su perspectiva de economista, explica por qué existen las empresas si, como suelen afirmar los economistas, los mercados son óptimos para tomar las decisiones de asignar recursos en la economía.
Coase argumentaba que existen transacciones que, si tuvieran lugar en un mercado a través de la mano invisible, tendrían unos costes mucho mayores que los que tienen en el contexto de una organización, a través de una mano perfectamente visible.
Imaginemos que no existen las universidades. En teoría, un hipotético alumno podría contratar un profesor por horas que le enseñara lo que le interesa aprender, ponerse de acuerdo con otros alumnos para compartir los costes, alquilar una sala, contratar la luz y la energía de calefacción, etcétera. Pero es mucho más eficiente que exista una universidad, gobernada por un rector que toma todas estas decisiones y pone su oferta docente a disposición de los posibles alumnos.
La organización llamada «universidad» es más eficiente que el mercado para asignar este tipo de recursos. En este sentido, la idea de Coase es que la empresa existe para solucionar los fallos del mercado, que no puede atender todos los detalles porque hacerlo genera unos costes excesivos.
Sería injusto ser muy crítico con Coase, pero es innegable que su punto de vista puede calificarse como «impersonal» y, si no se entiende bien, como «economicista». Según esta interpretación, la empresa sería sólo un conjunto de contratos eficientes que no tiene en cuenta a las personas que la componen. Pero sin personas, no puede haber personalidad ni identidad.
 
En contraste, sólo un año más tarde, Chester Barnard, presidente de la New Jersey Bell Company, publicó The Functions of the Executive (Las funciones del ejecutivo), un libro que busca deducir las funciones de los ejecutivos, estableciendo primero los fundamentos de los «sistemas de cooperación», expresión que usa para referirse a las organizaciones.
Barnard se da cuenta de lo difícil que es dirigir una empresa, de cómo muchas de ellas desaparecen con relativa rapidez y que sólo algunas municipalidades y universidades pueden presumir de sumar varios siglos a sus espaldas, y cómo sólo la Iglesia Católica es una organización más que milenaria. Esto lo decía en 1938, cuando las empresas tenían una duración relativamente larga en comparación con el momento actual.
En los últimos años, algunas estadísticas muestran un alto índice de destrucción de empresas: al año ya han desaparecido 25% de las empresas creadas, a los cinco años desaparecen más de 50% de las empresas creadas y a los siete años, hacia 85%.2 Aunque las estadísticas de este tipo de fenómenos nunca son completamente fiables (el nacimiento y la muerte «real» de una empresa puede ocurrir en un momento diferente al momento en que «legalmente» ocurren dichos fenómenos y se reflejan en las estadísticas).
Barnard, sin duda, se horrorizaría si viera estos datos. Como buen directivo, era consciente de la dificultad que entraña crear empresas, de la enorme inversión en capital humano que requiere y de cómo todo este capital se volatiliza cuando la empresa desaparece. ¿Cómo se podía evitar que las empresas dilapidaran este capital? Barnard estableció dos principios que con frecuencia se pasan por alto, quizá por el sentido (algo inusual) que da a una de las dos palabras que usa: eficacia y eficiencia.
En resumen, Barnard piensa que para durar y seguir rindiendo un servicio a la sociedad se precisa que las organizaciones sean eficaces y eficientes. Define la eficacia de la manera habitual: la capacidad de la organización de conseguir los objetivos que se propone (que incluirían los beneficios y otras variables como innovación, participación en el mercado, etcétera).
Pero la eficiencia es para Barnard algo distinto a lo que se suele entender: una empresa es eficiente si satisface los motivos de los participantes en la misma, incluyendo a los empleados, pero también a los clientes y, en casos concretos, a algunos stakeholders, tan en boga hoy en día.
Para Barnard, si una empresa es eficaz y eficiente podrá durar indefinidamente, ya que la eficacia garantiza la supervivencia a corto plazo, y la eficiencia la del largo plazo: si se satisfacen los motivos de los partícipes, éstos harán lo que puedan para que la empresa siga adelante.
Muchos años más tarde, Carlos Llano (2010) lo formulaba en palabras algo distintas, pero casi equivalentes en la práctica. Toda empresa pretende ser útil a alguien (servir) y al mismo tiempo generar resultados positivos (ganar algo). Entonces, si hablamos de empresas con propiedad deberíamos excluir los casos de instituciones que «ganan sin servir», las que «sirven sin ganar» y las que «ni sirven ni ganan», para quedarnos con las que «ganan sirviendo» o «sirven ganando». Eficacia y eficiencia a la vez.
 
Misión, personalidade identidad
Veinte años más tarde, en 1957, el sociólogo Philip Selznick añadió una cuestión fundamental: el carácter o personalidad de las organizaciones que les hace pasar de puras organizaciones a instituciones propiamente dichas.
El proceso de institucionalización es lo que infunde carácter, personalidad o identidad a la organización como tal. Integra a las personas en sus objetivos y hace que éstas se conviertan en sus impulsores.
Para entender esta institucionalización o «infusión de valor», como dice Selznick, es crucial el concepto de misión, que él introdujo en el lenguaje académico. Posteriormente se ha usado con profusión, aunque a menudo de forma poco consistente, poco útil y con fines meramente estéticos (Rosanas, 2013).
Antes que Selznick, otros habían utilizado el término de una manera más informal. Gulick (1948) lo empleó en su acepción militar y Drucker (1954), en un sentido más genérico. Pero Selznick le dio un contenido más institucional: para definir la misión, los líderes deben tener en cuenta:
1. Su forma de organización. Es decir, los esfuerzos, inhibiciones y competencias que existen en la empresa.
2. Las expectativas externas. Las que determinan lo que hay que hacer para que la institución sobreviva.
 
La misión tiene, pues, dos aspectos fundamentales: desde el punto de vista externo, colmar una necesidad social que garantice la supervivencia de la institución en el futuro, esto es, la satisfacción de los motivos de los clientes (la eficiencia de la que hablaba Barnard). Y desde el interno, debe hacerlo a partir de una cierta personalidad que la haga especialmente capaz de satisfacer esta necesidad (lo que Selznick llama la «competencia distintiva»).
De hecho, para fijar tanto la misión como el rol de la organización se toman en cuenta ambos y, una vez definidos, se crea una estructura «adaptada de una manera única a la misión y el rol» (Selznick, 1957).
La integridad de la institución y su personalidad o identidad van más allá de los análisis clásicos de la eficiencia como objetivo organizacional. Según Selznick, construir y proteger la integridad y la identidad es quizá la función más importante del liderazgo: la identidad y la integridad defienden la competencia distintiva de la institución, lo que le permite sobrevivir a largo plazo.
El principal enemigo de la identidad es el oportunismo, que aquí entendemos como la «búsqueda de ventajas inmediatas, a corto plazo, en una manera que no es adecuadamente controlada por consideraciones de principios y de consecuencias últimas». Obviamente, Selznick no es ingenuo y se da cuenta de que las organizaciones pueden y deben aprovechar las oportunidades que surjan, pero sin ignorar los efectos que puedan tener en el largo plazo. Un largo plazo que debe entenderse no como un mero problema de tiempo, sino que un posible cambio «afecta la identidad personal e institucional (…) y los cambios en carácter e identidad pueden ocurrir bastante rápidamente». El liderazgo es irresponsable cuando no establece objetivos y deja la organización a la deriva.
Obviamente, las organizaciones pueden (y, en ocasiones, deben) cambiar. Pero si la dirección toma esta decisión, por ejemplo al entrar en un nuevo mercado, deberán hacerse cambios en la competencia distintiva y en la identidad. A partir de ese momento ésa deberá ser la prioridad de la dirección.
El extremo opuesto del oportunismo es la utopía. La utopía trata de evitar tomar decisiones duras y escapa hacia las abstracciones. Una de las fuentes de la utopía es la «sobregeneralización» del propósito. Decir, por ejemplo, que el propósito es obtener un beneficio (hoy una de las expresiones más comunes en el mundo de la dirección, quizá bajo la fórmula del valor para los accionistas). Esta afirmación es demasiado general para permitir una toma de decisiones responsable. En consecuencia, a la hora de tomar decisiones concretas, se hace con criterios más realistas pero no controlados. Y así, se pierden la identidad, la competencia distintiva y la posibilidad de sobrevivir a largo plazo.
Y para completar la visión general de la organización, hay que mencionar la necesidad de la identificación (Simon, 1947) y de los partícipes con los objetivos de la empresa. Para ello, los participantes deben tener un sentido de unidad y confianza mutua que sólo se derivan de un genuino anhelo por satisfacer las necesidades de los demás (sean clientes o compañeros de trabajo). Dicho de otro modo, para que se produzca identificación, la misión debe enfocarse a resolver los problemas reales de las personas.
Es importante señalar que las necesidades reales de otras personas se deben considerar en el contexto de una racionalidad limitada, es decir, uno en el que ni las propias personas conocen muy bien cuáles son estas necesidades. De ahí el concepto de eficiencia en Barnard y la dificultad de dirigir.
 
¿Podemos volver a la identidad?
Desafortunadamente, los últimos decenios han ido en dirección contraria a lo que proponemos. El enfoque economicista ha dominado la teoría de la dirección y su influencia es negativa en la práctica (Ghoshal, 2005), posiblemente por una mala interpretación de Coase, o por sacralizar el «valor para los accionistas» como el objetivo único y máximo de la empresa.
Pero esta interpretación reduccionista es técnicamente incorrecta, pues, si acaso, debería tomar en cuenta el «valor total de la empresa». Y además, no contempla ni las limitaciones de la racionalidad ni los objetivos de satisfacer las necesidades reales de los clientes y construir organizaciones con sentido de identidad. Se podría decir que impera una forma de oportunismo, que al predicar el valor para los accionistas, lo ha puesto en peligro, destruyendo la competencia distintiva.
En la práctica de la dirección se da la siguiente paradoja: en general, en las últimas décadas mejoramos en los aspectos técnicos y, en cambio, nos olvidamos de que sólo los factores cualitativos que determinan la competencia distintiva garantizan la supervivencia a largo plazo y una rentabilidad adecuada a los accionistas, a corto y a largo.
¿Cómo podemos tener un sentido de identidad, de competencia distintiva, de personalidad organizativa que se adapte a las necesidades de un mundo cambiante? No parece difícil si nos dejamos guiar por algunos de los principios básicos que hemos repasado. Los clásicos nos señalan el camino. Hay que reconstruir una teoría de la empresa más realista. Las ventajas inmediatas del oportunismo y la utopía no son una buena guía para la toma de decisiones. En cambio, sí lo es el tener las ideas claras sobre la satisfacción de las necesidades humanas y sobre la construcción de instituciones destinadas a ello y no a maximizar algún valor de nadie.
 
Notas finales
1 Un análisis mucho más detallado de estas cuestiones puede encontrarse en Pérez López, J.A. (1993)
2 Los datos proceden de estadísticas norteamericanas anteriores a la crisis actual, del U.S. Census Bureau, Center for Economic Studies. Es de temer que los datos actuales sean peores.
 
Referencias
Andreu, R. y Rosanas, J.M., 2012. Manifesto for a Better Management. A rational and Humanistic View, Capítulo 4 en Ricart & Rosanas (2012). También, versión española publicada por la Cátedra «Crèdit Andorrà» del IESE.
Barnard, Ch. 1938. The Functions of the Executive, Boston, Harvard University Press.
Bower, J. 2008. «The Teaching of Strategy: From General Manager to Analyst and Back Again?», Journal of Management Inquiry, 17(4) 269-275.
Coase, R., 1937. «The Nature of the Firm», Economica, New Series, vol IV, pp. 386-405.
Drucker, P., 1954. The Practice of Management, Harper and Row, Nueva York.
Ghoshal, S., 2005. «Bad Management Theories are Destroying Good Management Practices», Academy of Management Learning & Education, 4 (1), págs. 75-91.
Gulick, L., 1948. Administrative Reflections from World War II, Tuscaloosa, Al, University of Alabama Press.
Jensen, M. 2001. «Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function», Journal of Applied Corporate Finance, Autumn.
Llano, C. (2010), «Ser del hombre y hacer de la organización», Ediciones Ruz, Naucalpan, Estado de México.
Pérez López, J.A. (1993), «Fundamentos de la Dirección de Empresas», Ediciones Rialp, Madrid.
Ricart, J.E., Rosanas, J., eds., 2012. Towards a New Theory of the Firm: Humanizing the Firm and the Management Profession, Madrid, Fundación BBVA.
Rosanas, J.M., 2013. Decision-Making in an Organizational Context: Beyond Economic Criteria, Houndmills, Basingstoke, Hampshire, Palgrave Macmillan.
Selznick, P., 1957. Leadership in Administration, Berkeley, Los Angeles and London, University of California Press.
Simon, H.,1947 (1ª edición), 1997 (4ª edición) Administrative Behavior, New York, The Free Press.
 
 

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