Siempre es difícil para el fundador de una empresa alejarse del emporio que creó, pues en él ha desarrollado sus habilidades y volcado su pasión. Esperar a que la muerte lo aleje de su empresa puede quebrantar su legado, por lo que es necesario planear su retiro a tiempo para asegurar el desarrollo continuo de la organización, brindar estabilidad a la familia y a la empresa y, sobre todo, perpetuar su herencia.
Por todos lados se invita a emprender nuevos negocios. Se escribe de ello en revistas, se promueve en universidades, escuelas de negocios y en instituciones privadas y gubernamentales. Si bien es importante hablar sobre el inicio de nuevas empresas, también hace falta tratar la parte final del proceso, donde el emprendedor ya desarrolló e hizo crecer su empresa y llega el momento –inevitable– de pensar en un retiro y des-emprender.
El momento de la sucesión en una empresa familiar es decisivo pues cada parte se juega su futuro. Por lo general, el fundador es pieza clave: accionista mayoritario, director general y cabeza en la familia propietaria.
Muchas familias empresarias inician procesos sucesorios sin tener claros los costos que asumirán y las dificultades que enfrentarán, sobre todo por parte de sus fundadores. En el IPADE he conocido casos donde, después de mucho tiempo y dinero, la situación general de la familia y la empresa, lejos de mejorar, se encuentra en peores condiciones. En otros casos, los miembros de la segunda generación se quejan sobre la actitud evasiva del fundador cuando se toca el tema y, conforme pasa el tiempo, se acumula el enojo y la frustración hasta que estalla una crisis.
Una sucesión fallida tiene muchos costos directos e indirectos. Si la familia entra en una lucha por el poder en la empresa y por el patrimonio que deja en herencia el fundador, lo más probable es que se destruya la propia familia y se afecte seriamente a la empresa, al grado de provocar su cierre o venta. Si bien el quebranto familiar es lamentable, el efecto negativo en la sociedad es significativo, porque al dañar a la empresa, se perjudica a sus empleados y familias, así como a clientes, proveedores y a la comunidad donde opera.
SUCESIÓN NO ES SINÓNIMO FUNERAL
El fundador es una figura central que tiene el poder de frenar la sucesión o conseguirla exitosamente. Puede optar por permanecer al frente de su negocio tanto tiempo como su propia vida se lo permita y terminar su gestión empresarial sólo con la muerte. Las leyes lo admiten, lo apuntala su figura de director general y la posesión de los bienes materiales que la empresa genera, y lo confirma su imagen de progenitor en la familia, con toda la carga psicológica y cultural que esto acarrea.
El problema de una sucesión súbita, como producto de la muerte del fundador, es que empuja a la familia a afrontar innumerables temas para los cuales, rara vez, está preparada. Ésta es una de las razones de tanto fracaso en las transiciones generacionales. Ni la empresa ni la familia están listas para el cambio y es muy probable que, aunque haya un sucesor capaz de liderar el negocio, la propia familia impida que se realice una gestión adecuada, por las confusiones, vicios, resentimientos, intereses en conflicto, etcétera.
Lo anterior puede sonar muy dramático, pero por desgracia sucede en muchos casos. En México y en el mundo son frecuentes las noticias de familias empresarias que fracasan al fallecer el fundador. La recomendación siempre es anticiparse. Pero para un fundador planear su retiro equivale a preparar su funeral. Sin embargo, la experiencia indica que cuando la transición se adelanta y planea, la probabilidad de tener éxito aumenta significativamente.
CEDER PODER, FAMA Y ESTATUS
Según Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, en una sucesión ideal el fundador desempeña su posición de director general mientras sea el lugar donde mayor provecho aporta al bien común de la empresa; se preocupa porque las relaciones de todos los involucrados continúen siendo exitosas durante muchos años, desarrolla acuerdos y convenios de colaboración y, después de dejar su cargo, continúa dispuesto a colaborar en todo lo que se le solicite.
Aquí el fundador decide preparar su salida, asumir los costos que esto implica y definir el momento de su retiro definitivo de la empresa. Decir esto toma un par de renglones, hacerlo implica una dimensión muy distinta.
¿Qué retos, dificultades y problemas enfrenta el fundador en su sucesión? ¿Qué efectos colaterales puede acarrear a la empresa y la familia?
Personalmente debe vivir diversos aspectos: volverse prescindible para su empresa, dejar de tomar todas las decisiones de manera centralizada y formar un equipo de trabajo encabezado por un grupo de directivos que marca las pautas. Todo ello implica una transformación de estilos, tanto directivos como de liderazgo, por lo que deberá estar dispuesto a ceder una cuota muy amplia de poder, fama y estatus social; trabajar en las relaciones familiares, en las cuales muchas veces ha contribuido –de forma no intencional, pero real– a crear problemas; reconocer todos sus errores y omisiones, para corregirlos y evitar que sean fuente de tropiezo para la familia; definir su futuro, tanto patrimonial como profesional; elegir y apoyar a uno de sus hijos o hijas como futuro director general y líder; decidir cómo repartir justa y prudentemente su patrimonio, etcétera.
La cuestión más importante, que debe quedar clara y define si una transición será o no posible, tiene que ver con la intención y voluntad real del fundador y su familia. No se habla aquí de lo que se desearía que pasara o de lo que se dice pero no se hace. Se trata de qué quieren de verdad todos los integrantes de la familia empresaria. Definir si es posible o no tener una transición generacional adecuada y ordenada, que deje listas todas las estructuras que la empresa y la familia necesitan, y todas las tareas que se requieren antes del retiro del fundador –y que por supuesto se dé dicho retiro– o tener claro que esto no es posible y optar por seguir otras estrategias.
SOCIOS POR LA SANGRE O POR LA VOLUNTAD
Por parte del fundador, hay sólo dos opciones: o decide retirarse y liderar su sucesión o retirarse hasta su muerte. Por otro lado, la segunda generación debe decidir si quiere o no asociarse en un mismo negocio, pues una cosa es ser hermanos por el destino y otra es ser socios por voluntad propia y estar dispuestos a asumir los costos que esto implica. (Ver cuadro 1).
El fundador y sus hijos tendrán que ser realistas y evaluar alternativas viables. Cualquier cosa que se haga y no esté en el cuadrante correspondiente, de acuerdo con las voluntades de los involucrados, será una pérdida de tiempo y al final derivará en el fracaso de la transición generacional, formando parte de las estadísticas donde cuatro de cada seis empresas familiares no logran pasar a la siguiente generación.
Si el dueño no desea retirarse y sus hijos no quieren estar juntos como socios, es mejor que cada quien se dedique a actividades independientes. Se trata de que esa empresa deje de ser familiar y que esa familia deje de ser empresaria. Si no pueden trabajar juntos es mejor que cada quien siga su camino. Al menos podrán seguirse tratando como familia, en navidades, cumpleaños, etcétera. Cuando el fundador muera, no pueda o no quiera estar en su empresa, se puede vender y dar en herencia ese dinero.
Si el fundador sí se quiere retirar, pero sus hijos no desean estar juntos, puede nombrar al más capaz como director general de la empresa, darle un paquete accionario de control y compensar al resto de la familia con otros bienes. Otra opción podría ser, si tuvieran más negocios independientes unos de otros, dar uno a cada hijo. También puede ayudar a cada descendiente a empezar su propio negocio y a su muerte repartir su fortuna en partes iguales. Si la empresa es fuente de conflicto, siempre puede venderse y repartir el dinero.
Un aspecto base de estas dos situaciones es que, por más ilusión que tenga el fundador, hay veces que es mejor trabajar para lograr una sana separación, en lugar de pretender una armonía artificial o forzada que aumente las tensiones y derive en un rompimiento definitivo en la familia.
Si los hijos quieren estar juntos, pero el fundador desea permanecer en la empresa hasta su muerte, una alternativa viable es apoyar a su descendencia para empezar otro negocio donde se puedan incorporar y trabajar juntos. Esto será mejor que tener a los hijos dentro de la empresa frustrados y cansados de tener que obedecer a su padre cuando ya han alcanzado los cincuenta y hasta sesenta años de edad. A la muerte del fundador se puede integrar el negocio familiar al que ya hayan creado los hermanos. Otra alternativa es venderlo y usar ese dinero para invertirlo o repartirlo, de acuerdo con las alternativas que consideren viables y convenientes.
EMPRESA FAMILIAR Y FAMILIA EMPRESARIA
Sólo si el fundador quiere liderar y ejecutar su sucesión y los hijos desean estar juntos en sociedad, se debe trabajar en generar acuerdos y estructuras familiares. Lo mismo puede decirse respecto a los trabajos de preparación que se requieren para la empresa y con los temas de propiedad.
Hay que reconocer que cuando el fundador opta por un retiro anticipado no está pensando en sí mismo, su motivación es dejar la empresa en manos de su familia para que su obra le trascienda, en beneficio de la empresa –incluyendo a sus empleados, clientes, proveedores, etcétera–, la comunidad donde opera y la propia familia.
Por otro lado, aunque el dueño quiera llevar a cabo su sucesión, también debe tomar en cuenta qué quieren hacer sus hijos e hijas. Hay que distinguir entre la posibilidad de ser dueño de la empresa familiar y ser directivo en la misma. El fundador debe respetar la vocación e interés de los hijos e hijas por involucrarse en el negocio, pero también debe saber incorporar y remunerar a su descendencia, como lo haría con cualquier otra persona en la empresa. Si los hijos serán herederos, es imprescindible educarles para que sean buenos dueños.
Un valor esencial para que los procesos sucesorios funcionen se relaciona con el stewardship1 o la idea de que los herederos funjan como guardianes del patrimonio. De hecho, sin este principio claramente arraigado en la cultura familiar, no podrán funcionar como socios, deben decidirlo y estar dispuestos a moverse bajo los principios adecuados.
Para que se pueda hablar de una empresa familiar hay que hacer referencia siempre a una familia empresaria cuya influencia es decisiva en el buen funcionamiento o en el fracaso de la empresa. Un error muy común es tratar de anular la influencia de la familia y sacarla de la empresa. Esto no es conveniente porque la familia será propietaria y necesita de buenos dueños, comprometidos con su futuro, y no de propietarios ausentes o que sólo sean rentistas.
Lo principal es conseguir que la familia funcione bien. Para que esto se logre se debe tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia. Ambas son organizaciones complejas por las múltiples dimensiones y ámbitos que concurren en su dinámica. Por tanto hay confusiones que requieren evitarse pues desordenan las funciones y objetivos de la empresa. Cuando no se regulan y ordenan de forma adecuada los lazos de sangre y las capacidades directivas reales de la familia, así como el uso adecuado del dinero y los flujos económicos, se permite el desarrollo de una serie de vicios y errores que complican la sucesión de forma significativa.
LA FAMILIA O LA EMPRESA ¿QUÉ VA PRIMERO?
Familia y empresa están unidas, hay un falso dilema cuando se intenta priorizar. La respuesta correcta es: ambas van primero. La clave está en armonizar los dos sistemas y sus dimensiones. La familia debe ser primero en la intención, y la empresa en la ejecución. Cuando la primera funciona bien la segunda mejora y lo mismo sucede en el sentido contrario.
Al hablar del fundador es necesario reforzar la idea de que es él quien debe llevar a cabo su sucesión. Ésta es una tarea que no es posible delegar. Puede pedir toda la ayuda que quiera, pero es él quien en todo momento debe impulsar, empujar y quitar cualquier obstáculo –muchas veces empezando por sí mismo– para cumplir en tiempo y forma todas las actividades que un proceso sucesorio demanda.
El dueño, sus descendientes y colaboradores se enfrentan a una agenda muy amplia de temas que les demanda impulsar muchos cambios en la empresa, la propiedad y la familia, con sus correspondientes costos personales, de los cuales se destacan sobre todo los del fundador.
Desde la empresa se necesita: revisar su estrategia a futuro de forma más rigurosa y metódica; redefinir y modificar los procesos operativos, comerciales, administrativos, etcétera; modificar la estructura humana y trabajar con las personas en los cambios que se requieran. Un cambio significativo es la conformación del equipo directivo que apoyará al sucesor en la marcha del negocio una vez que se dé el cambio de director general. Los efectos de estas primeras transformaciones se reflejarán en la cultura de la empresa y en el manejo de los recursos económicos que permitan financiar dichos cambios.
Por otro lado, es responsabilidad del fundador abordar el problema de la sucesión patrimonial como parte de un proceso integral y nunca dejar este problema a su cónyuge o a sus abogados para que lo resuelvan una vez que haya partido de este mundo. Siempre es difícil pensar qué es equitativo con los hijos y evitar confundir el cariño con lo correcto. A todos se les quiere igual, pero no siempre es adecuado repartir todo en partes proporcionales al número de descendientes.
El reparto accionario que realice el dueño debe pensarse en correspondencia con la posibilidad de que todos sus hijos puedan funcionar como buenos dueños y quieran ser socios. La creación de un consejo de administración es fundamental. El fin de un gobierno corporativo es regular el dinero y el poder que la posesión de unas acciones implican, así como ayudar a la buena marcha de los negocios y dar certidumbre a todos sus socios. Un consejo es una estructura formal que da estabilidad a la empresa y a la familia en un cambio generacional. Éste debe funcionar antes del retiro del fundador.
El mayor reto del fundador es preparar y atender a la familia, en primer lugar por el nivel de emotividad que implican estos procesos y, en segundo, por el gran riesgo de irracionalidad en el que se puede caer. El tema se complica porque el fundador cosecha lo que ha sembrado por años en su familia. Es muy duro para un gran empresario ver que ha tenido éxito en los negocios, pero que ha fracasado como padre.
Son muchos los costos personales que asume el fundador cuando se decide a llevar a cabo su sucesión y también abundantes los incentivos para retrasarla tanto como pueda. Haciendo eco de la recomendación de uno de los fundadores del IPADE, Carlos Llano, es un grave error pensar cómo llevar a cabo una sucesión cuando ya se está en una sala de terapia intensiva. La sucesión es un momento de crisis personal, familiar y empresarial, la cual debe anticiparse lo más posible. Ante la duda de si se va tarde o no en la preparación del retiro, siempre será mejor pensar que se va tarde, pues demanda planear y prever. Siempre con prudencia, pero cuanto antes, mejor. Nadie tiene comprada la vida y nunca se sabe realmente de cuánto tiempo se dispone.
DES-EMPRENDER Y DESPRENDER
Todo montañista sabe bien que hace falta mucha preparación, dedicación y esfuerzo para conquistar una cumbre. Pero una vez que se ha llegado a la cima, hay que bajar. No sería lógico pensar que el montañista desee quedarse por siempre en la cumbre, por muy hermoso que sea el paisaje. Podría pensar «si me ha costado tanto trabajo llegar, ¿por qué he de bajar?» Algo similar sucede con el fundador. «Tanto esfuerzo para conseguir que mi empresa sea exitosa y ahora que puedo disfrutar de mis logros, ¿tengo que dejarla?».
Un proceso de des-emprendimiento puede verse como un proceso de desprendimiento, no para ya no hacer más cosas, sino para ver hacia adelante y abrirse al abanico de opciones que se presentan. El montañista baja de la montaña para aspirar a conquistar nuevas cumbres. El dueño necesitará salir de la empresa para emprender nuevos proyectos y actividades.
Por último, el fundador debe enfrentarse al paso final de su salida: debe ser definitiva para no regresar a la empresa a dar una orden más y evitar caer en la tentación de boicotear a las personas que se quedan al mando. Se enfrenta a un futuro que necesita ver con optimismo y entusiasmo para apreciar todas las opciones que se le presentan y dependerá del dueño su búsqueda y construcción antes del momento de su retiro.
El recorrido es complejo, los retos significativos. El fundador y su familia necesitan de mucha fuerza y determinación para no rendirse ante las dificultades y problemas que se les presenten. Si se mantienen unidos en la búsqueda de las mejores alternativas para todos y comprometidos con el ideal empresarial que construyan, seguramente saldrán adelante de cualquier dificultad, con el impulso y apoyo decidido de su fundador, que verá cómo su empresa continúa en el tiempo, aunque él haya partido.
NOTAS FINALES
1 No hay una traducción directa al español de este concepto. La palabra stewardship se traduce literalmente como derecho, privilegio, custodia, cuidado y buena administración.
