¿Quién tiene el poder en las empresas?

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El liderazgo supone la capacidad de mover a otros en una dirección, sin embargo ¿qué es lo que da poder al líder? Éste se avala ante una autoridad formal u obtiene mediante el prestigio que cada persona gana con su propia actuación. Las dos formas pueden darse por separado pero conviene que quien tenga el poder legal legitime su autoridad con hechos. El verdadero líder compagina ambas maneras.
 
Para comprender el liderazgo en el gobierno o en la dirección de una organización es necesario distinguir entre dos términos latinos: potestas y auctoritas. El primero apela a la «fuerza» socialmente reconocida, es decir, el «poder» reconocido (Álvaro d’Ors, citado por Domingo, 1987, p. 51) en la empresa. Cuando ésta toma la forma de una sociedad de capital es el poder que, de acuerdo con los estatutos, los propietarios ejercen en la asamblea general, como supremo órgano de gobierno de la empresa. También remite al poder para administrar que los propietarios han depositado en ciertos elegidos, quienes ejercen en el consejo de administración, como órgano de gobierno ordinario de la empresa.
El segundo, la auctoritas es la «verdad» socialmente reconocida o el «saber» socialmente reconocido (Álvaro d’Ors, ídem). En la empresa, remite al saber que la persona tiene o debería tener para desempeñar bien las responsabilidades de su puesto de trabajo, ya sea una posición de gobierno de la organización o una de dirección, mando o trabajo operativo.
Potestas y auctoritas son dos realidades diferentes. En empresa, una persona puede tener potestas por ser propietario o por recibir un apoderamiento de quien tiene capacidad legal para darlo, sin poseer la auctoritas oportuna. Una persona puede tener auctoritas porque cuenta con el saber necesario y así es reconocido por otras personas de la organización, sin tener potestas. Pero, conviene no equivocarse pues ejercer la potestas sin la auctoritas es una irresponsabilidad, y pensar en hacer fructificar una auctoritas, sin la correspondiente potestas es una entelequia que, como tal, no durará mucho tiempo.
El poder es definido por la Academia de la Lengua Española como «tener expedita la facultad o potencia de hacer una cosa». En la empresa, al poder más pleno y decisivo le corresponde conducir su proceso de gobierno y dirección para elegir la situación futura a alcanzar en productos y servicios, mercados, geografía, ventajas competitivas, tamaño, crecimiento, rentabilidad, cadena de valor, etcétera. Así se lleva a término el diseño y construcción de la organización: seleccionando a las personas, preparándolas y asignándoles las responsabilidades al definir sus puestos de trabajo, y mediante este proceso se distribuyen los resultados económicos alcanzados entre quienes colaboran en su consecución. Russell acierta al afirmar que «el concepto fundamental en la ciencia social es el poder, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental de la física» (Russell, 1938, p.12); y la necesidad de tener siempre en cuenta que, para muchas personas de las que forman la organización de la empresa, el poder es el príncipe de sus instintos.
 
DIRIGIR ES MÁS QUE DECIDIR
El poder más pleno es un recurso escaso en la empresa. En efecto, si bien toda persona que trabaja en una empresa tiene poder: como ser libre y por el nivel de autonomía (potestas) que es preciso brindar a quien debe ejecutar una tarea… En la empresa la potestas plena queda restringida a pocas personas tanto por lo establecido en la legislación y los estatutos de la empresa, como por las características propias de la naturaleza de su organización, pues la misma ha de vivir, sobrevivir y desarrollarse en un entorno que, por ser competitivo, requiere tomar decisiones con oportunidad y agilidad, algo que resulta difícil lograr cuando el grupo de personas que debe tomarlas es numeroso. Esto no quiere decir que, y más adelante se insistirá en ello, las decisiones no deban ser colegiadas. Por otra parte, tampoco se puede olvidar que el poder más pleno también es un recurso escaso en la empresa porque es habitual en las personas que detentan la tendencia a no compartirlo con los demás.
Puede pensarse que ejercer el poder en el proceso de gobierno y dirección equivale a tomar decisiones y, como consecuencia, que liderar equivale a decidir. Pensamiento que por incompleto resulta erróneo. Conducir un proceso es más que decidir, es vivirlo y mostrar con la propia vida cómo se debe actuar, aunque también haya que decidir con frecuencia.
Esta confusión entre conducir y tomar decisiones hace que muchas personas sin experiencia de gobierno y dirección de empresa, crean que la enseñanza fundamental a promover para formar directivos es la toma de decisiones. Al discurrir de esta forma olvidan que el verdadero maestro que ayuda a la mejora de las cualidades de sus discípulos enseña más con su comportamiento que con sus conocimientos, y que su tarea consiste más en ayudar a que surjan y se desarrollen las potencialidades que la persona lleva dentro, y menos en intentar introducir en ella conocimientos y actitudes. Puntos de gran importancia para comprender que el lugar natural, y en buena parte único, para la enseñanza y el aprendizaje del liderazgo del proceso de gobierno y dirección es la propia empresa, y los maestros de este aprendizaje son los que por hacer cabeza de la organización conducen dicho proceso. Estas personas son las que, entre sus responsabilidades está ayudar a formar los líderes de empresa del futuro.
Habitualmente se considera líder de empresa a la persona capaz de:
 

  1. Imaginar para el negocio una situación futura realista, pero que siempre sea mejor que el escenario actual.
  2. Alinear a los miembros de la organización en un esfuerzo común para hacer realidad la estrategia. De igual forma, es capaz de mejorar sus propias fortalezas y transmitirlas a sus sucesores para que ellos logren mejores cosas y quede más asegurada la continuidad de su empresa.
  3. Allegar los recursos que la organización precisa para hacer realidad la estrategia y garantizar su propio desarrollo.

 
Considerar así el liderazgo, equivale a decir que el líder en la empresa es la persona capaz de conducir bien su proceso de gobierno y dirección.
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ESTILOS AL DIRIGIR
Desde hace ya algunos años (Badaracco y Ellsworth, 1989), se han distinguido tres tipos o modos generales de ejercer el poder más pleno en la empresa. Tal distinción parte del supuesto de que una sola persona, en el vértice de la organización, ejerce de manera ordinaria el poder más pleno, lo cual ocurre con frecuencia en las empresas. De igual forma considera que quienes siguen cada uno de los tres puntos pueden alcanzar una eficacia económica similar, afirmación que se cumple con frecuencia, al menos en el corto y medio plazo.
 

  1. Liderazgo directo

Lo practican quienes ejercen el poder de manera centralizada. Conceden gran importancia a los hechos, a la sustancia estratégica de las decisiones, comunican con claridad los objetivos a conseguir y los caminos a seguir.  Toman responsabilidades personales y se apoyan en personas muy similares a ellos, sin admitir disidentes a los que apartan del juego con prontitud. Premian y promocionan con claridad a los directivos que les hacen caso y consiguen los objetivos. Atacan directamente a los que se oponen, para ellos la participación en las decisiones no es un punto importante quieren hechos y no politiqueo. En el extremo de este liderazgo se encuentra el dictador que emplea el poder de forma coactiva, es decir, para mover la voluntad de los demás apoyándose principalmente en motivos extrínsecos a la persona; con él como líder la organización termina por asemejarse a una «máquina, más o menos complicada». (Pérez López, 2002, p. 22)
 

  1. Liderazgo incremental

Se da en los líderes que actúan como hábiles conductores de los demás, sin dar a conocer de manera directa sus pensamientos. Son personas que no establecen con claridad las metas que persiguen, que pronto identifican a quienes forman la oposición y les dejan sin responsabilidades importantes pero sin grandes heridas visibles. Saben ver quiénes están de su parte y les apoyan de forma más o menos indirecta. Para ellos la participación en las decisiones es una herramienta temporal a utilizar en la consecución de metas inmediatas, pero prefieren no comprometerse en desarrollar una participación clara y duradera. En el extremo de este liderazgo político se encontraría el manipulador que emplea el poder persuasivo para mover la voluntad de las personas, a las que considera instrumentos, además utiliza motivos intrínsecos que tienen su origen en las necesidades cognitivas.
 

  1. Liderazgo institucional

Este estilo de dirigir no está en el mismo plano que los dos estilos anteriores, los trasciende. Para el líder institucional, que siempre tiene presente la estrategia, lo más importante de la organización son las personas y la vivencia de los valores que la deben caracterizar y distinguir. Busca que cada miembro desarrolle su propio nivel de auctoritas, trabaja porque se implanten los valores y se vivan realmente en la organización. Sin dudar demasiado separa de sus responsabilidades a quienes pudiendo hacerlo no mejoran su auctoritas y a quienes con su potestas intentan imponer valores contrarios. El líder institucional no desconoce que el ser humano se mueve por motivos extrínsecos e intrínsecos, pero principalmente se apoya, y lo hace de forma intensa, en los motivos transcendentes de las personas, originados por las necesidades de lograr relaciones adecuadas con los demás.
 
Cada líder tiene su estilo propio de dirigir. El liderazgo directo y el incremental son dos modos extremos que aquí se han descrito como contraste para enfatizar algunas características del liderazgo institucional, que está verdaderamente más interesado que los otros dos por el desarrollo de la auctoritas de todas las personas de la organización, de manera que cada una de ellas logre el oportuno equilibrio entre la potestas y la auctoritas que el ejercicio del poder que en la empresa tiene conferido y la vivencia de los valores de la organización requiere.
 
EL CEO TAMBIÉN TIENE SENTIMIENTOS
Como cualquier persona, los líderes en la empresa dirigen con su inteligencia y voluntad, pero también con la tercera capacidad superior del ser humano: los sentimientos.
Sentimientos, tendencias, orientaciones, inclinaciones, preferencias personales… influyen en su raciocinio y voluntad, tanto para elegir como para esforzarse en alcanzar lo elegido, de igual forma inciden en su comportamiento al gobernar y dirigir.
Pensar que las personas que están al frente del proceso de gobierno y dirección de una empresa se mueven exclusivamente guiadas por pura racionalidad económica, es no conocer la realidad de las personas y de la vida empresarial. Quien ejerce el poder, por tener sentimientos, tiene preferencias y quiere aquello que considera deseable para la empresa y otras cosas que han sido elegidas directamente o indirectamente por sus preferencias personales.
La racionalidad de cualquier persona y, por tanto, también la de los líderes, es «limitada» en varios sentidos. En primer lugar, porque a los seres humanos les es imposible conocer el futuro, los líderes pueden prever acontecimientos mejor que otras personas de la empresa o interpretar mejor los signos de los tiempos, pero no pueden conocer la totalidad de lo que ocurrirá en el futuro. En segundo lugar, es limitada porque toda persona, por más inteligente que sea y por más fuerza de voluntad que posea, tiene carencias en sus conocimientos, raciocinios y en su voluntad. En tercer lugar, y tal vez es el punto más importante, porque la racionalidad está oscurecida por el vicio de la soberbia, donde «el hombre se atribuye a sí mismo cualidades superiores o las de otros hombres».(Millan-Puelles, 1997, p. 40).
Otro factor que sesga la racionalidad es la influencia de las preferencias personales. En ocasiones éstas son claramente manifestadas por el líder, conocidas y apoyadas por otras personas de la organización. Pero, buena parte de las veces, no se manifiestan e incluso el propio líder no es plenamente consciente de que, por formar parte de su temperamento y carácter, permean en su manera de ser, pensar y actuar. Sus preferencias personales influyen en sus elecciones, desde los estudios que encarga realizar para definir la estrategia, hasta en los modos de aplicar los sistemas de dirección de directivos como evaluación y recompensa por los resultados conseguidos.
Tal vez, donde la influencia de las preferencias de un líder es más intensa es en la elección de las personas que con él formarán el equipo de gobierno y dirección de la empresa pues, si dispone de libertad para elegirlas, optará por personas con preferencias personales similares a las suyas o al menos que no le sean contrarias.
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EL LÍDER DE UNA EMPRESA FAMILIAR
El emprendedor de una empresa familiar, habitualmente, posee la auctoritas necesaria para ser el líder de la primera etapa de su desarrollo por ser suya la idea de negocio y por saber implantarla. También tiene la potestas que debe acompañar a la auctoritas por la estructuración legal que ha dado a su emprendimiento.
Como los cambios en la propiedad de la empresa familiar no ocurren con mucha frecuencia, es habitual que el líder emprendedor conserve su potestas durante un largo periodo de tiempo. Sin embargo, aunque no haya cambiado la estructura de la propiedad, habrán sido frecuentes los cambios en el entorno competitivo y en la propia organización, lo cual demanda claras evoluciones de la auctoritas del líder. Es posible que, en una situación extrema, el empresario con potestas no haya logrado la evolución y desarrollo de sus saberes, es decir, el cambio de su auctoritas, pero mantiene la potestas. También puede ser que el empresario desarrolle su auctoritas y ésta sea el verdadero motor de la empresa, pues al mismo tiempo el empresario conserva la potestas. En ambas situaciones, la potestas es suya y por esta razón impacta la influencia de sus preferencias personales en el ejercicio del poder. Las situaciones entre los dos extremos indicados son tantas como empresarios y empresas existen, pero esta variedad no reduce la potencial influencia de las preferencias personales.
¿Cómo identificar estas preferencias? ¿Cómo conseguir que la persona con potestas sea consciente de las mismas y de su influencia? ¿Cómo adecuar de manera prudente sus preferencias con la realidad de la situación de la familia, la empresa y su entorno competitivo? ¿Cómo perfeccionar estas preferencias, para que cada vez estén más orientadas a que la empresa cumpla con la auténtica función social de una comunidad de personas que busca su desarrollo: entregar productos útiles para el ser humano, generar beneficios económicos y garantizar su continuidad?
La moderación del poder forma parte de la respuesta a estas cuestiones, moderar la potestas que corresponde legalmente a la propiedad y la auctoritas, en el sentido de luchar contra la soberbia y cumplir con la responsabilidad personal de mantener al día los saberes. La moderación del poder, así entendida, es una obligación de naturaleza ética, afirmación que resulta ser muy exigente para cualquier persona que, por una razón u otra detente poder en una empresa familiar.
 
¿EN QUÉ CONSISTE LA MODERACIÓN DEL PODER?
Una persona modera su poder cuando consigue el hábito de corregir o mitigar el rigor o el exceso en su ejercicio, y este hábito, que se logra al repetir actos de moderación, se hace realidad en sus nuevos actos de ejercicio del poder. La moderación del poder se fundamenta en el deseo de escuchar y entender los juicios y opiniones de otras personas, especialmente de quienes, por su auctoritas, son capaces de comprender la problemática concreta del gobierno de la empresa, así como también de personas con potestas de nivel inferior que trabajan en la empresa.
La moderación del poder parte la manifestación sincera de los propios juicios y opiniones, y anima a considerar posturas diferentes y hasta opuestas. Busca la disposición veraz de cambiar el propio juicio y comprender que estando al frente de una empresa se tienen obligaciones distintas de la exclusiva búsqueda del bien particular. También apoya la implantación de la decisión tomada por quien tiene autoridad para hacerlo, aunque esta opinión no sea la que uno sugirió.
En pocas palabras, desear y llevar a término el esfuerzo por moderar el propio poder es un camino para descubrir las preferencias personales, pues éstas contrastan con el razonamiento y preferencias de otras personas con potestas y auctoritas. Seguir con paciencia este sendero cambia, completa y perfecciona esta cualidad de la persona que tan influyente resulta en el ejercicio del poder.
 
ELEGIR Y PREPARAR A LOS SUCESORES DEL PODER
En empresa familiar, moderar el poder tiene también una clara y directa relación con el esfuerzo por elegir y preparar sucesores que pueden ostentar el poder relativamente pronto. Hay predecesores que ejercen su potestas hasta el final de su vida sin permitir que ningún sucesor tenga lugar y ocasión para ejercerla, incluso pretendiendo restringir este ejercicio durante prolongados periodos de tiempo después de su propia muerte. Esta manera de actuar es la más clara manifestación de que no se tiene intención alguna de moderar el poder; en la empresa familiar tiene que conducir de la mano a acometer, sin restricciones innecesarias, el proceso de preparar a los miembros de la familia y a los sucesores para que sea posible y positivamente enriquecedora la convivencia entre las generaciones.
El ser humano es «futurizo, presente pero proyectado en el futuro» (Marías, 1970, p.50). Moderar el poder es prepararse y construir el futuro con el apoyo de quienes más adelante lo vivirán en tiempo presente.
En empresas con un solo propietario o muy pocos, un modo de moderar el poder es gobernar con el apoyo de un consejo de administración, o de un órgano semejante, y que éste funcione como un equipo de alto rendimiento en el que los miembros que lo componen actúan como un colegio de profesionales en el gobierno de una empresa, todos con la misma dignidad. Colegio como institución a la que cada miembro debe lealtad profesional, es decir, exactitud en el cumplimiento de sus compromisos; colegio como asamblea de personas que son colegas por tener idéntica potestas, y cuyos tipos de auctoritas son complementarios.
Transmitir la propiedad de la empresa familiar, en la medida en que lleva aneja la cesión de potestas sobre una comunidad de personas, ha de ser una transmisión socialmente responsable. Esto sólo se conseguirá si unos y otros hacen el esfuerzo necesario para que los futuros propietarios alcancen el nivel de auctoritas para cumplir con sus deberes futuros. Pero, esto siendo necesario no es suficiente, pues la potestas tiene que poder ejercerse, y su ejercicio depende de la forma legal como se hace la transmisión de las participaciones de capital que reciben los diversos miembros de la familia. No se debe nunca olvidar que ejercer potestas sin poseer auctoritas es irresponsable, ni tampoco que la auctoritas sin potestas es irreal.
 
 
BIBLIOGRAFÍA
Badaracco, J.L. (Jr.) y Ellsworth, R.R. (1989). Leadership and the guest for integrity. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Domingo, R. (1987). Teoría de la «auctoritas». EUNSA, Pamplona.
Marías, J. (1970). Antropología metafísica. Revista de Occidente, S.A. Madrid.
Millán-Puelles, A. (1977). El interés por la verdad. Ediciones Rialp, S.A., Madrid.
Pérez López, J.A. (2002). Fundamentos de la Dirección de Empresas. (5ª edición). Ediciones Rialp, S.A., Madrid.
Russell, B. (1938). Power: A New Social Analysis. Norton and Company. New York.

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