Si tu marca no tiene vocación global, deberías pensar en dejarla, afirma el director de una cadena de tiendas que domina el panorama en los aeropuertos del mundo, ofreciendo el mejor café de Costa Rica.
Dirigir en un entorno global exige dinamismo y adaptación. Grupo Britt, firma costarricense con operaciones e inversiones en 13 países, da muestra de ello. Inició como una empresa de exportación de café en Costa Rica hace más de 25 años. Hoy en día ha trasmutado su negocio, convirtiéndose en una firma de travel retail que se expande por toda América Latina. Pablo Vargas, presidente ejecutivo del grupo, platicó en exclusiva para istmo sobre la capacidad de adaptación e innovación de su empresa.
En la cultura Britt, ¿qué rasgos debe tener el líder para tomar decisiones dinámicas y adaptarse a los cambios que exige una marca global?
Los valores de la empresa son: trabajo en equipo, innovación, curiosidad. Buscamos tomar ciertos riesgos, equivocarnos, aprender… todo para mantener un nivel de innovación, flexibilidad y apertura. A mi equipo siempre le digo que las jerarquías son un mal necesario para repartir las responsabilidades. No obstante, el énfasis de la compañía está en el trabajo en equipo, en que somos una familia, un grupo de personas trabajando para conseguir objetivos comunes. Tratamos de ser bastante «horizontales» en los distintos proyectos. Le pedimos a la gente que piense en cómo contribuir para mejorar, porque los problemas son de todos. En algunas empresas latinoamericanas existe todavía una idea obsoleta de las jerarquías; el concepto del jefe a quien nunca se le contradice. En nuestro caso, cualquiera puede contradecirlo. Es labor de todos cuestionar lo que todos hacemos.
Tenemos la cultura de aplicar normas de una forma muy flexible, de manera que nos ayuden a ampliar la estrategia. La gente de Britt está acostumbrada a evolucionar, de hecho, esperan que las cosas cambien. Anualmente nos reunimos para revisar nuestro plan. Creo que cada uno debe preguntarse si lo que hace lo está haciendo bien, si es lo que debería hacer o si debería dejar de hacer algo.
Creamos un ambiente en que se puede cuestionar, donde equivocarse no es una caída –siempre y cuando no sea producto de la pereza o de no querer salir de la zona de confort–, un sitio donde, si se cometen errores al tratar de mejorar, se les da la bienvenida. Pero se requiere, precisamente, de una organización que acepte errores cometidos de buena fe, y que los vea como un proceso de mejora y aprendizaje. En este tipo de organización se pueden implementar cambios, incluso en la dirección de la empresa. Lo principal para la innovación es contar con nuevas ideas. Si la gente en la empresa tiene miedo a que la despidan, no propondrá nada. Si por el contrario, el colaborador sabe que las ideas son bienvenidas, no dejará de ofrecerlas.
Cuando comenzamos, no teníamos buenos ejemplos de empresas que fueran casuales y profesionales al mismo tiempo. El concepto tradicional de ser «profesional» era llevar saco y corbata. La industria de la tecnología se parece un poco a nuestra forma de hacer las cosas. Compañías nuevas donde las estructuras son más horizontales, donde la gente trabaja por proyectos. Nuestra estructura es muy cambiante, por eso buscamos que la gente se acostumbre a ello y lo vea con agrado. Afortunadamente, los cambios han surgido porque estamos creciendo y por eso la gente no les tiene miedo.
¿Qué es para ti la globalización y cómo nos afecta?
La definiría como un mundo que se empequeñeció, es un proceso irreversible al que hay que sacarle provecho. Un aspecto positivo de la globalización es reconocer que somos diferentes y destacar aquello que nos vuelve únicos. Nosotros utilizamos el término «multilocal» porque, aunque nuestra compañía está en muchas partes, en cada país elabora productos locales.
Nos oponemos a una globalización estandarizante. Aunque es indispensable negociar de formas que antes no era posible imaginar; también lo es desarrollar conceptos multilocales, en donde cada país actúe como una empresa local. Creamos tiendas que representan al país donde se ubican: tiendas espectaculares que nos agradecen mucho los aeropuertos y los gobiernos a los que esos aeropuertos representan.
¿Cómo se posicionó internacionalmente una marca que comenzó siendo local?
El inicio fue con tiendas de café en los aeropuertos. En lugar de quedarnos como una empresa que vendía sólo café y chocolates, decidimos ofrecer también distintas categorías de productos: souvenirs, artesanías, libros, revistas, joyería, etcétera. Pasamos de manejar café a manejar tiendas. Fue una decisión importante que nos llevó básicamente a crear otra empresa.
El ejercicio es «desapegarse» del país de origen; ponerse en los zapatos del cliente y, a partir de ahí, ver qué funciona mejor. Al final, la marca tendrá una identidad internacional. Yo recomendaría que los empresarios se cuestionen si sus marcas pueden pasar de ser locales a globales. En caso negativo, convendría más desarrollar otra marca que sí pueda serlo.
¿Cómo mantener la identidad de una empresa que se adapta a cada país?
Lo importante son los valores que representa la marca. En nuestro caso se relacionan con temas de calidad. El consumidor que compra uno de nuestros productos confía en que pagará un precio –que no siempre es barato–, que implica una promesa de calidad.
Los valores de nuestra marca deben representarse en cada país. Dedicamos mucho de nuestro tiempo a promover lo que llamamos «La cultura Britt», que se expresa de manera distinta en Costa Rica, Colombia, Chile o México, porque una parte de esa cultura es de cada país donde se encuentra la marca.
Aunque nosotros poseemos una base y unos valores culturales, al final el sabor –el toque– lo proporcionan las personas de cada país. Sobre esa base común se elaboran productos de los distintos países.
Conviene elaborar un mapa de cómo perciben la marca los distintos segmentos de clientes; cómo se refleja en los diversos países y cuáles son los valores transversales que debe cumplir la marca en todos ellos. Así sabemos si a un producto le ponemos nuestra marca o no. Por ejemplo, en Perú existen unos chocolates típicos que se llaman chocotejas. Lo que hicimos fue comercializar nuestra propia versión de chocotejas con innovaciones de frutas locales peruanas. Es un producto Britt que sólo existe en Perú.
¿En qué momento se percataron que podían convertirse en una marca mundial?
Partimos de un concepto totalmente distinto a ofrecer únicamente la materia prima: exportamos el producto como marca y totalmente terminado.
El negocio de comercializar únicamente la materia prima no es un negocio sobre el que pueda construirse mucho. Cuando iniciamos, si uno le vendía una libra de café a Starbucks por $1.50 dólares, ellos terminaban ofreciéndola en $18. Nuestra reflexión era cómo acceder a ese valor agregado. La idea fue ser la primera compañía de café gourmet en un país productor de café que iba a desarrollar su negocio en el mercado internacional. Nos veíamos como una empresa que vendería café tostado a todo el mundo.
Desde el inicio, tuvimos esa visión internacional. Cuando comenzamos el negocio, notamos que funcionaba bien con los turistas en el aeropuerto. Eso nos dio otro camino de internacionalización. Es distinta una empresa que sabe que su competidor está a un kilómetro de distancia, a uno que sabe que su competidor puede estar en Japón o en Estados Unidos.
En el camino, sin embargo, cambiamos el sueño. Pasamos de ser una compañía que vendía café tostado a todo el mundo, a ser una que vendía café y chocolates en tiendas de muchos países y que, además, ofrecía una serie de productos que no tenían nada que ver con el café. Hemos crecido a tal grado que hoy tenemos dos compañías: una de chocolates y otra de tiendas.
Si el empresario comienza creando un proyecto local, que responda a reglas de calidad locales, no podrá competir a nivel internacional y deberá comenzar de nuevo. Quizá pierda 10 o 20 años por ello. En cambio, los ganará si sienta bases con normas de calidad en cuanto a gobernanza de la compañía, gestión y profesionalización.
¿Qué los llevó a apostar por el travel retail?
A finales de los 90 pensamos que necesitábamos estar en el aeropuerto. Todos los turistas pasan por ahí y existía mayor exposición para nuestros productos. Hablamos en aquel momento con la gente de aeropuerto pero no había tiendas y parecía no existir ninguna posibilidad. El gobierno nos permitió tener un carrito de golf al que le adaptamos una máquina de espresso; hacíamos capuchinos y ofrecíamos la bebida en termos: café negro básicamente. Vendíamos también bolsas de café. El carrito iba de sala en sala en el aeropuerto y se volvió parte de su paisaje. Esto nos sirvió como experiencia para saber que podíamos vender una o dos tazas de café a un cliente, pero en una caja le vendíamos a ese mismo cliente 20 bolsas. Esas cajas las seguimos ofreciendo así.
Sabíamos que la compañía debía cambiar radicalmente, porque el contrato nos exigía la venta de otras categorías de productos: revistas, textiles, joyería…
¿Cuáles son las cualidades de un empresario que es ciudadano del mundo?
Si deseamos entablar negocios internacionales, debemos dejar de lado ciertos nacionalismos, sin renunciar por ello a lo propio; apreciar lo que no nos es tan cercano; desarrollar un interés por personas y culturas distintas y degustarlo, para que sea sincero. Gracias a la tecnología, obtenemos información de mundos distantes, antes conocidos sólo en los libros.
He visitado muchos países latinoamericanos y creo que hace falta un cambio de mentalidad en este sentido. A largo plazo, la única ventaja competitiva es la innovación. De ese modo, quienes ya nos están copiando y en unos años harán lo mismo que nosotros, no serán mi competencia porque, para entonces, realizaremos más cosas y de forma más efectiva. La competencia debe desarrollarse. Se trata de aquilatar el conjunto de productos, servicios y experiencias que van cambiando, adaptándose a las necesidades del cliente.
Los sueños iniciales deben ser lo suficientemente poderosos; aunque generen oposición de los expertos en el tema; no hay que asustarse por eso. Es indispensable contar con un buen producto, pero esto es sólo 10% de todo el proceso. Debemos evolucionar con más productos, tener distintas formas de venderlos y de expandir nuestras empresas.
¿Cómo enfrentan la vorágine de cambios tecnológicos que trae consigo la cuarta revolución industrial?
Nuestra empresa no es de tecnología, pero la tecnología es parte de nuestras vidas y siempre nos impacta. La cuestión es cómo emplear los elementos que la gente usa –en nuestro caso con clientes y colaboradores– para tener presencia.
Hace poco, en una reunión con personas de distintos departamentos, les comenté que imaginaran a un cliente saliendo del país, que pudiera encontrar la tienda virtual de Britt y comprara los productos desde su teléfono, a través de una cuenta con nosotros. En la sala de abordaje del aeropuerto, lo estaríamos ya esperando con la bolsa de sus productos. Así, el cliente no desembolsaría físicamente dinero en ese momento ni se preocuparía por nada. Pregunté a los compañeros del área de tecnología si eso era factible. Me respondieron que, desde luego, existía todo para hacerlo realidad.
Ése es el tipo de escenarios con los que otra empresa –incluso sin ser de nuestro giro–, puede convertirse en competidor. El caso más claro es del Amazon que ha incursionado en distintas áreas. Ellos podrían, sin tiendas físicas, decidir vender alimentos en los aeropuertos con un sistema como el que les describí a mis compañeros.
Hay que estar al día sobre cómo interactúan nuestros clientes con otras empresas, y cómo ellas se comunican con los clientes. Si alguna de éstas les ofrece un valor agregado en el servicio, esperarán lo mismo de todas aquéllas con las que tratan. Nos hallamos en un mundo tan competitivo, que las empresas debemos ganarnos el derecho a que el cliente realice negocios con nosotros.
Hoy en día existe mucha información –como las retroalimentaciones que dejan los clientes en las distintas plataformas digitales– que es del dominio público. De modo que resulta indispensable ofrecer un excelente servicio, sea que la persona me compre o no. Debemos ver a cualquiera que interactúe con nosotros como un posible cliente o un posible enemigo de por vida: si lo traté mal una vez, puede causar un daño fuerte a la empresa en las redes sociales. Por eso es importante saber cómo se comunica e interactúa la gente.
Debemos estar conscientes del uso cotidiano de la tecnología; por ejemplo, la preeminencia diaria del teléfono celular. En una conferencia, señalaba que el celular será el nuevo pasaporte: en él se incluirá la información necesaria para viajar, de una forma más segura que el pasaporte mismo. Hacia eso vamos. Para muchas personas, el teléfono es más importante que la billetera.
Es esencial, entonces, contemplar estas tendencias. No dar por sentado que nuestros clientes nos seguirán comprando. Debemos proporcionarle razones para que continúe con nosotros.
Otro ejemplo: el tema de la reputación es hoy realmente relevante. La información se ha vuelto más transparente. Es difícil esconder un escándalo y, más bien, éste puede amplificarse. Algo acontecido en una tienda, en un pueblo, de pronto todo mundo lo conoce por un video, un tweet, etcétera. Los temas de responsabilidad social se han tornado igualmente relevantes. Se trata de cómo es vista la empresa por quienes tienen algo que ver con ella: clientes y no clientes. Son éstas las formas en que el mundo digital afecta a cualquier empresa.
