Cómo sobrevivir a la hiperconectividad

Entrevista con Fabio Novoa y Miguel Estrada

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La era digital ha terminado; el gran reto hoy es describir y prevenir los alcances, problemas legales y éticos, peligros y oportunidades de la era de la conectividad.

Es una nueva revolución, casi de la mano con la transformación digital. Hoy los negocios que puedan aprovechar los beneficios de la conectividad tienen de forma casi instantánea un potencial de millones de consumidores, con pocas barreras tecnológicas. Empresas como Amazon, Uber, Airbnb o Rappi, entre otras, hacen que se cuestionen aspectos básicos de los negocios bajo el concepto de plataforma o plataforma de plataformas. La buena noticia es que esto puede ser aprovechado por los emprendedores de cualquier parte del mundo. Sin embargo, la nueva era, la de las plataformas, tiene también implicaciones que deberíamos evaluar como el uso de datos o estadísticas personales o de colectivos y de nuestro derecho a la privacidad.

Istmo charló con dos expertos en Dirección de Operaciones, Fabio Novoa y Miguel Estrada, del IPADE Business School, sobre los retos y oportunidades del fenómeno de la hiperconectividad.

¿Cuál es el panorama actual de la conectividad?
FN. La conectividad de las plataformas consiste en unir personas que tienen necesidades con otras personas capaces de solucionarlas. El modelo de negocio de las plataformas es tan viejo como la humanidad, lo que sucede es que hoy en día esas plataformas se volvieron digitales, por tanto, se hicieron mucho más potentes.

Latinoamérica resulta un terreno fértil para las plataformas. Podemos mencionar la penetración tan rápida que han tenido Uber, Rappi, Uber Eats y Sin Delantal, en México.
Lo importante es que esto no es únicamente un patrimonio de los países desarrollados; en Latinoamérica están surgiendo nuevas y potentes plataformas. El ejemplo Mercado Libre, que nació en Argentina. Lo que hace es una interacción entre personas que tienen bienes y servicios y aquellas que los requieren. Algo parecido a lo que era Amazon en sus primeras épocas o Taobao y Tmall, las dos grandes plataformas comerciales del grupo Alibaba.

A Rappi la crearon tres emprendedores que en principio aportaron una pequeña inversión. Esto fue evolucionando y, con una inversión adicional, entraron en un negocio donde unen la plataforma con la logística para poder satisfacer al cliente. Lo que Rappi hace es vender un poquito de tiempo. Une personas que tienen todo, pero no tienen tiempo, con otras que tienen tiempo libre, como estudiantes o empleados en fin de semana.

La conclusión es que, si en Latinoamérica no hay más plataformas, es porque los emprendedores no se han atrevido, porque no se necesita un gran capital. Los mercados no tienen que ser locales, porque uno de los factores importantes que ofrecen las plataformas digitales es que son universales, están en muchos lugares del mundo al mismo tiempo.

La conectividad, las plataformas, tendrán un crecimiento explosivo en los próximos dos o tres años. Ningún sector económico, ninguna empresa y ningún empresario se van a salvar de la era de la conectividad en Latinoamérica. Hay quien cree que no le incumbe, que dice: «Yo solo hago zapatos en León», o «lo que hago es tostar café en Colombia». Pero sí les toca. Alguien en la cadena de suministro, un emprendedor, no siempre del mismo sector, puede terminar siendo el gran competidor de los zapatos de León, del café de Colombia, del mate de Argentina.

¿Cómo se pasa de la digitalización a la conectividad?
ME. El fenómeno de la digitalización comenzó hace mucho tiempo. Uno de sus disparadores fue internet, el poder enviar grandes cantidades de datos. Otro fue la facilidad para programar páginas. Se cuenta ahora con dispositivos multipropósito, inteligentes, como un smartphone o una televisión inteligente, pero la digitalización ha llegado ya a otra etapa. Estamos hablando de la hiperconectividad, que tiene que ver no únicamente con poseer un teléfono y sus aplicaciones, sino la manera en que éstos se han integrado a nuestras actividades diarias, no sólo a un nivel de información, sino a nivel físico.

Es decir, cómo esto se transforma en logística. Lo que nos permite la era de la hiperconectividad es hacer lo que se conoce como match makers, conectar a un consumidor individual con una necesidad específica, a través de una gran plataforma, con un proveedor de algo específico en un momento y lugar únicos, optimizando toda la cadena de suministro. Plataformas así ya las comenzamos a ver con economías compartidas como Uber, en donde conectan tu necesidad de moverte de un lado específico a otro, dentro de una red de usuarios; con una gran red de personas que disponen de un coche por medio de una plataforma, una red de oferentes. Lo que la hiperconectividad nos permite es conectar ambas redes al mismo tiempo que buscan optimizar las rutas del transporte.

Transformarse digitalmente ya no es suficiente: hay que adoptar la hiperconectividad. Una vez ahí, hay que ver cómo aprovechar lo mínimo. Hay quien dice que todo lo que pueda ser digitalizable se va a digitalizar, que todo aquel servicio que se pueda transformar en información, se va a transformar y todo aquello que pueda ser conectable, se va a conectar. Este es el gran paso de la era digital a la era de la conectividad.

Esta hiperconectividad está transformando la forma en que un fabricante hace llegar su producto final al consumidor último. La gran revolución está, sobre todo, en los eslabones intermedios, donde el retail, la distribución, la última milla, se están transformando.

FN. Resulta curioso que, aunque ya estemos en la era de la conectividad, la legislación no ha podido terminar de reglamentar ni siquiera la era digital. Los estatutos tributarios, laborales, comerciales hay que actualizarlos. Y esta desactualización también atañe a los empresarios tradicionales, que siguen demasiado concentrados en el mundo que se conoce como «de cemento y ladrillo», cuando hay un universo nuevo por explorar y explotar. El cambio se mueve a una velocidad extrema.

Tenemos ejemplos en el sector de la banca, seguros, turismo. Los grandes nuevos competidores no llegaron de los mismos sectores, fueron gente de fuera que nació de la tecnología. La gran revolución del cine surgió por personas fuera del sector, que no sabían de cine: la gente de Netflix que se dedicaban a la distribución de DVD, cuyo negocio era la información. Es decir, o nos percatamos de lo que está sucediendo y nos transformamos radicalmente o vamos a desaparecer.

ME. Un problema para la transformación de lo digital a la hiperconectividad es la miopía que a veces tenemos del rendimiento de los activos. Cuando se da un cambio de plataforma, debes plantear de raíz si tus activos sirven. Un ejemplo muy conocido es el de Kodak. Al tener una gran inversión en tecnología de fotografía analógica, tuvo cierta ceguera al tratar de generar mayor rendimiento en esto, abandonando su invención de la cámara digital. Dicha invención la aprovecharon sus competidores japoneses como Canon, quienes finalmente les ganaron el mercado. El empresario tradicional quiere seguir teniendo rendimientos sobre su inversión, en ese sentido tiene mucho mayor libertad el que no tiene este lastre. Un gran reto para el empresario es, con mucho desapego, entender y replantearse sus negocios para ver qué significa valor en esta era de la hiperconectividad.

¿Cuál es la diferencia entre un crecimiento porcentualy un crecimiento sideral?
FN. Para crecer, la economía tradicional requiere de muchos recursos, capital de trabajo, procesos, gente, etcétera. Un ejemplo serían las grandes librerías tradicionales, que cada vez que querían entrar a una nueva ciudad tenían que abrir dos o tres sucursales, poniendo una enorme inversión en locales y decoración, en contratar gente, capacitarla, hacerse de un inventario enorme en cada una. Pero, por grande que fuera el inventario, no alcanzaban a tener ni 1% o 2% de los libros más vendidos en el mundo. Lo mismo puede decirse de muchos otros negocios. Cuando llega la era de la conectividad resulta que los señores de Amazon, los mayores vendedores de libros en el mundo, no necesitan para entrar en una ciudad absolutamente nada más que alguien descargue una aplicación o entre en su página web, compre sus libros y ellos los enviarán por FedEx.

Por eso hay empresas del mundo digital que pueden crecer desde 200% a 2,000% anual, sin que estén invirtiendo. Rappi ha crecido 35 veces en menos de dos años, algo que difícilmente podría darse en mercados tradicionales. Por eso en el mundo digital decimos que los límites no están en el mercado, ni en la economía, sino en la mente de los empresarios.

¿Cómo competir entre plataformas?
ME. Si compites con una plataforma que ofrece lo mismo que tú, directa o indirectamente, y tiene un crecimiento exponencial, estás perdiendo mercado de forma exponencial. Competir contra la plataforma no es opción, es obligatorio; estás ahí para competir o simplemente te sacarán. En ese sentido es complicado, cuando tienes activos, desarrollar a la misma velocidad una plataforma, que otro que no tiene activos. Este hecho está generando nuevos actores. Por ejemplo, Rappi o Amazon, incluso Google, son grandes oferentes de servicios para los cuales ellos no estaban compitiendo directamente; sin embargo, te pueden dejar fuera.

FN. Hay que añadir que las plataformas tienen una cualidad: que finalmente lo que generan es información; conectan a la gente, el gran producto que queda internamente es el conocimiento sobre los hábitos de compra o adquisición. Ese es uno de los grandes valores de las plataformas y los inversionistas están dispuestos a pagar grandes sumas por ellas.

En consecuencia, entre dos plataformas que compiten tendrá ventaja la que sepa manejar mejor la información, aquella que pueda generar más conocimiento interno con el análisis de los datos que obtiene.

¿Cómo apoyar el crecimiento de una plataforma?
ME. Cuando una plataforma crece con un nuevo integrante, el costo es prácticamente nulo, de modo que puede crecer exponencialmente. Ese es el problema del crecimiento y de la sostenibilidad, porque cuando pasamos por el mundo físico, requerimos activos. Una flotilla de coches crece comprando más y más coches: es un crecimiento lineal. Lo que requiere la plataforma son crecimientos exponenciales y en el momento que esto sucede necesitas empatarla con el crecimiento del mundo físico, que normalmente es lineal. Esto se ha aprovechado especialmente donde hay activos improductivos. Por ejemplo, Airbnb podría crecer exponencialmente hasta que estuvieran saturados todos los hoteles y todas las casas de descanso, lo cual es todavía muy remoto.

El asunto de cómo sostener el crecimiento parecería muy sencillo, pero es el gran reto de la operación: cómo homologar para que todos tengan el mismo estándar de servicio; cómo asegurarnos de que todos tengan los mismos patrones. Antes hablábamos de hoteles cinco estrellas: eso ya no nos dice nada. En cambio, lo que están haciendo las plataformas es funcionar como las redes sociales, retroalimentarse y, por medio de recomendaciones, comentarios, calificaciones, puedes tener mejor información de la experiencia en un hotel.

Las operaciones físicas y sobre todo la entrega del servicio, junto con la última milla platean un gran reto. Quizá es más fácil el crecimiento exponencial cuando tienes un centro de distribución. Esto pasó con los centros de distribución logísticos globales, que fueron utilizados por grandes cadenas como Walmart y las grandes cadenas de autoservicio, optimizando la operación de la última milla. Es más predecible traer algo de China dentro de cierto lapso, que saber si en una hora podrás sortear el tráfico de la Ciudad de México.

Aprovechar grandes centros de demanda como las ciudades hace a dichos centros más eficientes por las economías de escala que generan. Esto implica que el crecimiento se está dando sobre todo en lugares urbanizados. En ese sentido, Latinoamérica tiende a urbanizarse mucho más que Europa. Por ello el crecimiento en plataformas se potencia cuando existe mayor densidad de población.

Otro elemento para tomar en cuenta es que, una vez que la operación funciona en un lugar, los procesos pueden ser escalables al replicar rápidamente la operación en otro centro urbano similar. Es decir, si una plataforma ya funciona en la Bogota, será más fácil replicar la operación en ciudades grandes como la Ciudad de México o Sao Paulo que llevarlo a poblados pequeños.

FN. Podemos recurrir nuevamente al ejemplo de Rappi: su crecimiento ha sido explosivo y tiene que seguir siéndolo, si quiere sostener su valoración, si va a salir a bolsa y dar un retorno a sus accionistas.

El mundo digital se expande como los virus. Es decir, una persona le cuenta a otras cien y cada cien a otras tantas y tenemos en poco tiempo cientos, miles y millones de personas. Por eso se dice que cualquier ciudadano está a menos de cinco clics de conectarse con cualquier otra persona en el mundo. Poder lanzar otros productos y servicios es lo que hace en gran parte que se mantengan los crecimientos exponenciales de las plataformas y las empresas de la economía digital.

¿Cómo lograr la sostenibilidad a largo plazo?
ME. El largo plazo implica muchos dilemas éticos. Recordemos el caso de las redes sociales, por ejemplo, Facebook. Ellos comenzaron con redes sociales en un campus de la universidad conectando a un amigo con otro, lo que implicaba cierto impacto. Pero ¿qué pasa cuando entran en el crecimiento propio de una plataforma? Cuando se conectaron muy diversas poblaciones, el resultado es que hablamos de plataformas que involucran a millones de personas, que rebasan países, no hay límites. Hablamos de tendencias globales. Una noticia falsa o escandalosa puede alcanzar a otro país, cambiar una elección, puede tener efectos que no eran lo que estabas buscando cuando tenías un grupo pequeño. Un gran problema de sostenibilidad es cómo regular esto, cómo se hace para controlarlo. Hasta el momento es un reto pendiente.

FN. Se creyó que la digitalización era la democratización de la información pero, curiosamente, ha hecho que se concentren mucho más el poder político y la riqueza.
Los empresarios tienen que ayudar a reglamentar el sector; lo peor que le puede pasar a un gerente es que no existan normas de juego. Hay, por tanto, que crear de manera urgente leyes que no estén elaboradas únicamente por políticos, sino por instancias sociales, dentro de las cuales tienen que participar obligatoriamente empresarios, usuarios, proveedores de servicios y proveedores de tecnología, claro, junto con gobiernos y políticos. Latinoamérica tiene que meterse al tema de la legislación.

ME. Otro gran reto para políticos y legisladores es que los tecnólogos no tienen claro a dónde llegará la tecnología. ¿Cómo podría predecirse el impacto cuando esto suceda? Resulta importante pensar que, independientemente de cuál situación política esté viviendo nuestro país, las plataformas, la tecnología, siguen evolucionando con o sin legislación, con o sin empresarios, con o sin la riqueza que pueden generar en los países.

FN. Después de toda gran transformación se produce un caos y éste se canaliza y se vuelve a ordenar hasta que llega otra y el ciclo se reinicia. Esto no es nuevo para la humanidad, ya han existido grandes transformaciones. Estos últimos cambios no son nuevos en el sentido de transformación, pero sí en la rapidez con la que están ocurriendo.

Así la tecnología avanzará a una mayor velocidad que la normatividad. En Europa y Estados Unidos encontramos cierta legislación, pero tampoco tan avanzada. Si fuera realmente buena, ya se hubiera adaptado. Hasta el momento nadie tiene todas las respuestas, pero esperemos que, como en el pasado, podamos resolverlo.

ME. Es más fácil legislar en países pequeños como Suecia, donde la población es más homogénea y esto lleva a que Europa pueda manejar sus legislaciones de una forma más transparente. El problema de las plataformas es que a veces son supranacionales, entonces la misma plataforma en México, la están utilizando en Sao Paulo, Colombia, Perú, donde tenemos poblaciones muy heterogéneas.

Vivimos un cambio de época en la cual las formas de valor se están transformando y habría que dirigirse al mismo concepto de empleo. ¿Qué nuevas formas de obtenerlo se están encontrando? Se genera valor al rentar un cuarto para Airbnb, al utilizar un coche para Uber, a una persona que consiga un servicio a través de Rappi, porque también hay personas que de otra forma no podrían dar valor a su tiempo o a sus activos. Estamos en la salida de lo que era la digitalización pura y vivimos plenamente la hiperconectividad y, con eso, una nueva forma de creación de empleo.

Recordemos el cambio estructural que se dio cuando apareció la producción en masa. Creó nuevas clases sociales, nuevos negocios, el consumo masivo. En este momento lo que estamos viendo es una reconfiguración de las cadenas de valor, al advertir que hay nuevos sectores, formas de trabajo y maneras de trabajar. Ante la sostenibilidad y los retos éticos que nos plantea el crecimiento de las redes a largo plazo, también está el valor que están generando.

Finalmente yo sería optimista, dicha revolución de las plataformas nos debe llevar a potenciar a las personas, a permitir que la generación de valor de un trabajador, de una empresa, pueda llegar más lejos y de mejor forma, haciéndonos evolucionar como sociedad.

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