Una revisión de las virtudes que se deben cultivar y los errores por evitar alrededor del tema de la ejecución en las empresas, con un enfoque especial en la formación de equipos eficaces y dinámicos que hagan las cosas realidad.

«20 años no es nada …»

 

Hace ya casi 20 años, en 20041, escribimos en colaboración acerca de la ejecución en las empresas y su importancia para el buen desempeño de las organizaciones. Ahora nos unimos de nuevo para ofrecer no una continuación de esas ideas, sino una reflexión sobre lo que ha sucedido en estos 20 años, incorporando la valiosa experiencia acumulada de un practitioner (Alejandro Basterra) y la de un académico (Carlos Ruiz). Iremos presentando las ideas académicas, incorporando a lo largo del texto las reflexiones de Alejandro Basterra.

En 2004 enfocamos nuestras ideas alrededor de un magnífico libro: Execution, de Ram Charan y Larry Bosidy2. En aquel entonces no había mucho escrito acerca del tema de ejecución en las empresas. Un libro que ya se había escrito en aquella época era In Search of Excellence3, de Tom Peters, publicado en 1982. Esta vez le haremos el honor a este libro legendario, un verdadero clásico del management, que a 40 años de publicación no ha perdido actualidad; será una de nuestras bases de ideas para este artículo.

 

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SIETE COMPORTAMIENTOS ESENCIALES
De inicio y como contexto expondremos las ideas más importantes de Execution: The Discipline of Getting Things Done (El arte de la ejecución en los negocios), así como las conclusiones de nuestro primer artículo.

En Execution, Charan y Bosidy proponen siete comportamientos esenciales que los líderes de negocio deben aplicar para ejecutar adecuadamente los planes o las acciones definidas:

1) Conocer a su gente y su negocio, 2) insistir en la realidad, 3) definir objetivos claros y prioridades, 4) dar seguimiento, 5) premiar a los que ejecutan y logran, 6) expandir las capacidades de su gente mediante el coacheo, 7) conocerse a sí mismo (y para conocerse, saber escuchar).

En ese primer artículo mencionamos varios casos interesantes de empresas exitosas en la ejecución, como Domino´s Pizza y General Electric. Concluimos con algunas ideas interesantes: la ejecución es la medida de la eficacia de un líder, quien ejecutando ejerce su capacidad de transformar la realidad, de crear riqueza y de incidir en la sociedad. Finalmente señalamos que al ejecutar, un líder afirma, reafirma y fortalece sus capacidades.

Peters afirma que
no hay rasgo más
importante entre
las empresas
excelentes que una
orientación a la acción,
apuntalada con la ayuda
de experimentos rápidos,
grupos de trabajo pequeños
y estructuras temporales.

 

A lo largo de estos últimos años se ha escrito mucho más acerca del tema de ejecución, en comparación con lo que había disponible a inicios del milenio. Así que complementaremos ideas de In Search of Excellence con ideas nuevas, para corroborar que este importante libro sigue siendo un referente en el tema.

Tom Peters inicia In Search of Excellence mencionando el ejemplo de una empresa que contrató a un grupo de planeadores de General Electric (GE) y luego les pidió implementar los planes desarrollados. Después de despedir a la mayoría de ellos, el CEO de GE señaló: «Los chicos eran brillantes, pero no eran el tipo de personas que podían implementar los planes». Peters continúa escribiendo que no hay rasgo más importante entre las empresas excelentes que una orientación a la acción, apuntalada con la ayuda de experimentos rápidos, grupos de trabajo pequeños y estructuras temporales. Las empresas excelentes no se enfocan en largos informes, ni instalan matrices formales. Peters muestra muchos ejemplos de compañías prestigiosas de los años 80, como Hewlett Packard, Texas Instruments y 3M, entre otras.

 

 

LAS CUATRO DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN
Franklin Covey, empresa cofundada por el prestigioso Stephen Covey, publicó un libro en abril del 2021 basado en uno de sus cursos más importantes, titulado: The 4 Disciplines of Execution4. Los autores sostienen que las cuatro disciplinas para poder ejecutar son:

1.Enfocarse en lo realmente importante: dos o tres objetivos realmente relevantes y claros para todos.

2. Actuar sobre las mediciones predictivas, teniendo indicadores de desempeño bien definidos que impacten el resultado del objetivo final deseado.

3. Generar un tablero de control en el que se muestre la información de los KPI (indicadores clave de desempeño) en tiempo real, para que el equipo pueda ver los avances hacia el cumplimiento de los objetivos.

4. Crear una cadencia de responsabilidad mediante reuniones periódicas, en las que se platiquen tanto las mediciones como las áreas de oportunidad, y mejoras para lograr los objetivos. Esta cadencia debe incluir retroalimentación, ya sea del mismo sistema y/o de los miembros del equipo.

Estas cuatro disciplinas se complementan muy bien con los siete comportamientos esenciales propuestos por Charan y Bosidy en Execution, y desde nuestro punto de vista son imprescindibles para un líder que busca dar resultados.

para impedir la falta
de responsabilidad,
es imprescindible tener
un buen enfoque en
compromisos y resultados
medibles individuales
y colectivos.

 

«How to Move from Strategy to Execution»5 es el título de un interesante e importante artículo de Harvard Business Review. Los autores mencionan tres pilares para ejecutar un plan exitosamente:

1.Claridad estratégica. Claridad de lo que se quiere lograr, identificando las capacidades esenciales para lograr el objetivo (entendiendo lo que se requiere para ejecutar el plan).

2.Claridad organizacional. Analizando qué individuos, grupos o equipos estarán a cargo de las actividades para lograr el objetivo, asegurando que las interacciones entre estos miembros sean las adecuadas.

3.Sistema efectivo de gestión y control. La implementación del plan se hará a lo largo de muchos días de decisiones y acciones concretas. Tiene que haber mucha claridad en lo que la organización requiere de cada miembro del equipo para lograr el objetivo planteado. Adicionalmente, los colaboradores requieren suficiente espacio para actuar con libertad y lograr ese objetivo. Un buen sistema de gestión y control asegura que haya compromiso y flexibilidad suficiente, generando mucho empoderamiento.

 

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Los autores mencionan como ejemplo a la hotelera Ritz-Carlton, con su famosa regla de los 2,000 dólares, que indica que cualquier colaborador puede gastar hasta este límite sin pedir aprobación, para hacer feliz a un cliente. La importancia del valor de la inteligencia colectiva, la retroalimentación del cliente y de los colaboradores implican la necesidad de crear un sistema de retroalimentación que le permita a los ejecutivos entender rápidamente cualquier situación y poder reaccionar ante cualquier desarrollo. Los ejecutivos deben entender lo que funciona y lo que no, de la manera más rápida y clara posible, y deben estar en tesitura de compartir mejores prácticas rápidamente.

Al respecto, Alejandro Basterra comenta: «En la empresa donde trabajo uno de nuestros valores es el empoderamiento, que precisamente busca brindarle a los colaboradores la facultad de tomar decisiones y asumir las consecuencias, sin miedo a fracasar y a ser juzgados posteriormente. Este empoderamiento se trabaja, se madura, se va demostrando en el día a día. Uno de los pilares del empoderamiento es aceptar los errores como parte del camino al éxito. Si empoderamos a las personas, aceptando errores para aprender y ser mejores, la ejecución de las tareas y logros de resultados se verán mejorados considerablemente». Como afirmaba David Packard fundador de HP: «Debes evitar tener una organización demasiado rígida…»

LAS 5 DISFUNCIONES DE LOS EQUIPOS
Patrick Lencioni («Un Gurú a conocer», según CNN Money) publicó el libro Las 5 disfunciones de los equipos6, en el que plantea desde una perspectiva humana, las dificultades que tienen los seres humanos cuando intentan colaborar para lograr un objetivo común. Estas disfunciones son:

1.Ausencia de confianza. Crear confianza requiere vulnerabilidad por parte de los miembros del equipo, particularmente de los líderes. Vulnerabilidad significa aceptar errores públicamente y admitir que no se sabe todo.

2.Miedo al conflicto. Se requiere un debate cándido y confianza al hablar, sin miedo a ser juzgado, generando así un conflicto sano.

3.Falta de compromiso. El compromiso se fomenta con escucha activa, desacuerdos, acuerdos, decisiones y al final una sola voz de todo el equipo. Podemos no estar de acuerdo todos, pero al final acordamos un curso de acción que logre los objetivos planteados. «Diversidad en la decisión, unidad en el mando», como afirmaba Ciro el Grande.

4.Falta de responsabilidad (y evitar la rendición de cuentas). Sin rendición de cuentas, al equipo no le importará mucho si llega o no a los resultados.

5.Desatención a los resultados. Para impedir la falta de responsabilidad, es imprescindible tener un buen enfoque en compromisos y resultados medibles individuales y colectivos. Finalmente, Lencioni propone generar un buen sistema de retroalimentación que asegure la atención colectiva en los resultados.

 

 

Edward L. Deci, director del programa de motivación humana (University of Rochester) ha encontrado en diversas investigaciones que la gente debe estar plenamente convencida de que una tarea realmente vale la pena para comprometerse con ella.
Alejandro Basterra añade lo siguiente: «Siempre he pensado en el tema de generación de confianza desde dos ángulos, con las siguientes preguntas y hábitos:

1.Confianza personal. ¿Quién eres como persona? ¿Cómo eres y cómo te muestras ante los demás? ¿Generas suficiente confianza? Es importante siempre ayudar a los demás y generar empatía. Tus compañeros de trabajo te deben valorar primero como persona.

2.Confianza profesional. Dar resultados, haciendo lo que se te pide en tiempo y forma, incluso dando más, mostrando y demostrando capacidades, habilidades y resultados. Ayudar a los demás, teniendo sentido de urgencia para resolver problemas, manteniendo una excelente comunicación con los involucrados y dando un seguimiento impecable a pendientes».

 

«el alineamiento es
el proceso que ayuda
a que los miembros de
un equipo trabajen
de manera coordinada.
La coordinación debe
entenderse como el
funcionamiento armonioso
de las partes.
Este proceso de
alineamiento se da
mediante la comunicación».

 

Haciendo hincapié en la disfunción de Lencioni que habla de la confianza, Alex Osterwalder y Stefano Mastrogiacomo en su libro High Impact Tools for Teams7 describen atinadamente que para generar confianza tiene que haber claridad en las actividades de un equipo. Ellos hacen mención del concepto de «territorio común» (lo que una persona sabe que la otra también sabe). Así no se asumen cosas, y todos los miembros del equipo tienen claro que los demás también saben la misma información, o lo que se tiene que hacer.

Como señala Tom Peters: «Las empresas excelentes son una vasta red de comunicaciones informales y abiertas que estimulan que las personas adecuadas entren en contacto entre sí regularmente, donde las propiedades caóticas del sistema informal se mantienen bajo control, simplemente debido a la regularidad del contacto. La comunicación intencionalmente informal conduce a más acción, más experimentos, más aprendizaje y, al mismo tiempo, a la capacidad de mantenerse mejor en contacto, y al tanto de las cosas».

Según Osterwalder y Mastrogiacomo, el otro gran pilar para generar confianza es el alineamiento del trabajo en equipo. «El alineamiento es el proceso que ayuda a que los miembros de un equipo trabajen de manera coordinada. La coordinación debe entenderse como el funcionamiento armonioso de las partes. Este proceso de alineamiento se da mediante la comunicación. Para que un equipo esté bien alineado se tienen que considerar los siguientes cuatro pilares: objetivos comunes, compromisos comunes, recursos compartidos y riesgos compartidos».

 

Ya lo plasmaba Peters en In Search of Excellence: «Las grandes empresas insisten en que los equipos y las divisiones establezcan sus propios objetivos. Prácticamente todas las empresas excelentes están impulsadas por solo unos pocos objetivos o valores clave y luego dan mucho espacio a los empleados para tomar iniciativas en apoyo de esos objetivos o valores, encontrando sus propios caminos y, por lo tanto, haciendo suya la tarea y el resultado».

Según Peters, «los grupos pequeños son los pilares organizacionales básicos de las empresas excelentes. El verdadero poder del pequeño grupo radica en su flexibilidad. En 3M los equipos de nuevos productos se forman en cualquier lugar y nadie se preocupa mucho por si encajan o no exactamente en los límites de las divisiones o áreas organizacionales. Los equipos eficientes en las empresas excelentes generalmente oscilan entre cinco y diez personas de tamaño. La evidencia académica es clara al respecto: el tamaño óptimo del grupo, en la mayoría de los estudios, es de aproximadamente siete. Los equipos eficientes que tienen voluntarios, una duración limitada y establecen sus propios objetivos, generalmente resultan ser mucho más productivos que aquellos con los rasgos opuestos».

Con respecto de la segunda disfunción de Lencioni, que habla acerca de conflicto, Basterra apunta que «durante mucho tiempo me ha apasionado el tema de conflicto y conversaciones difíciles».

 

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«Las organizaciones de alto desempeño siempre crecen, y con ese crecimiento se genera fricción de algún tipo entre áreas, procesos y personas. Esta fricción genera conflicto necesariamente. Por eso en todas las organizaciones que crecen hay conflictos. Las personas dentro de las organizaciones tienen que aprender a lidiar con éstos, que pueden ser de procesos, personas, clientes, proveedores y por supuesto, entre jefes y subordinados. Es importantísimo tener madurez suficiente para identificar y lidiar con las conversaciones difíciles con el fin de identificar, reconocer y resolver conflictos. El problema es que nadie nos enseña a lidiar con esos conflictos. Vamos aprendiendo sobre la marcha, con experiencias personales. Esta es una habilidad blanda (soft skill) o humana que debe ser reconocida y desarrollada».

«Me ha pasado muchas veces cuando surge un conflicto, que una persona cree que las demás saben muchas cosas que ella sabe. Pero resulta que es todo lo contrario. Debemos asegurarnos de que los demás sepan lo mismo. Muchos de los conflictos entre personas con los que me ha tocado lidiar a lo largo de mi carrera son porque las personas no se comparten información y creen que sus propias actividades son más importantes que las de sus compañeros, perdiendo de vista los objetivos comunes».
«Por eso es importante asegurarnos de que los demás involucrados también sepan lo que yo se: este es el concepto de territorio común. En base al territorio común se establecen objetivos y planes para alcanzarlos. Si éste es más desconocido que conocido, los miembros del equipo partirán al destino con diferente información y nunca lograrán coordinarse ni comunicarse adecuadamente».

«Por otra parte, es muy difícil transmitir a los colaboradores el tema de compromiso compartido. Esto es: yo me tengo que hacer responsable también por el desempeño y resultados de mis compañeros. Es un concepto difícil, complicado, pero muy importante para que los equipos salgan adelante. Que yo pueda pedirle resultados a mis compañeros, un mejor desempeño, es una tarea difícil que requiere mucha confianza y una búsqueda conjunta del mismo resultado. En el documental The Last Dance8 del mítico jugador de basquetbol Michael Jordan, queda muy claro que él se hace responsable de los resultados de sus compañeros, y al mismo tiempo les exige esos resultados. Pero esto no lo puede hacer, si él primero no da resultados y si no genera confianza».

 

el liderazgo despierta
confianza en los seguidores.
Los seguidores se sienten
más capaces de lograr
cualquier objetivo. Las
empresas exitosas dan
el control de sus destinos
a los colaboradores.

 

COACH Y LÍDER
Al tratar con personas en los equipos de trabajo, la ejecución se torna mucho más compleja que simplemente diseñar objetivos, planes y mediciones. Lencioni se enfoca más en el aspecto humano de la ejecución, mientras que Covey lo hace en la parte metódica. Desde el punto de vista de liderazgo, ambas son sumamente importantes. Es importante tener una metodología clara para hacer las cosas, pero integrando siempre el aspecto humano, diferentes preferencias, puntos de vista, experiencias, etc. Esta consideración humana complica un poco la búsqueda de una buena ejecución. Por eso es importante hablar de liderazgo, para integrar a los colaboradores al método o proceso que estamos proponiendo. Debemos desarrollar la capacidad de influir en las personas, para que vean nuestros puntos de vista y quieran comprometerse con las decisiones que los pequeños equipos vayan tomando. Por eso el trabajo en equipo requiere de uno o varios líderes que velen por el equipo y sus objetivos, para sacar lo mejor de cada individuo y del equipo en general.

Tom Ziglar, expositor internacional y autor de varios libros, describe en 10 Leadership Virtues For Disruptive Times9 10 virtudes esenciales que debe tener un líder y que desde nuestro punto de vista encajan adecuadamente con lo expuesto a lo largo de este artículo. Estas son: amabilidad, siempre buscar lo mejor, desinterés de uno mismo, ser la luz del camino, practicar el auto control, ser firme, mostrar respeto, ser humilde, ser positivo, nunca darse por vencido.

 

 

Se trata de 10 valores que sin duda ayudarán a cualquier colaborador de un equipo a desarrollar relaciones personales exitosas y seguramente un excelente trabajo en equipos de alto desempeño. Estos 10 valores, aunados a los cuatro principios de Covey para ejecutar y a la pirámide de Lencioni de los equipos disfuncionales forman una base sólida para cualquier persona que busque lograr algo en equipo.

En palabras de Tom Peters: «El liderazgo es muchas cosas; es paciente, es generalmente, una aburrida construcción de coaliciones. Altera las agendas para que las nuevas prioridades reciban suficiente atención. Liderazgo es ser visible cuando las cosas van mal e invisible cuando están funcionando bien. Es construir un equipo leal en la cima que hable con una sola voz. Es escuchar atentamente la mayor parte del tiempo, hablar con aliento y reforzar las palabras con acciones creíbles. El liderazgo despierta confianza en los seguidores. Los seguidores se sienten más capaces de lograr cualquier objetivo. Las empresas exitosas dan el control de sus destinos a los colaboradores… Los logros de una organización son el resultado de los esfuerzos combinados de cada individuo».

 

las empresas excelentes
son organizaciones que
aprenden, mantienen
las cosas pequeñas
y sencillas, interactúan
con los clientes y
mantienen un rico
ambiente informal,
cargado de información.

 

 

CONCLUSIONES

• Hay diferentes perspectivas para analizar la ejecución. Por un lado, la perspectiva metódica, como se expone en los libros Execution y Las 4 disciplinas para la ejecución. Por otro, una perspectiva humana expuesta en Las 5 disfunciones de un equipo de Lencioni y en Las 10 virtudes del liderazgo, de Ziglar.

• Evitemos la parálisis por análisis. Los equipos de las empresas extraordinarias, según Tom Peters, se enfocan en interactuar unos con otros de manera informal y, frecuentemente prueban nuevas maneras de hacer las cosas. Intentan, fallan, aprenden, se adaptan y modifican. Peters menciona a las torres de marfil analíticas. «La razón detrás de la ausencia de enfoque en el producto o las personas en tantas empresas, al parecer, es la simple presencia de un enfoque en la dependencia excesiva del análisis de las torres de marfil corporativas y la dependencia excesiva de la prestidigitación financiera, las herramientas que parecerían eliminar el riesgo pero también, desafortunadamente, eliminan la acción. Pero el problema no es que las empresas no deban planificar. El problema es que la planificación se convierte en un fin en sí mismo».

• Arma un equipo pequeño que sepa con claridad el objetivo que se está buscando y que pueda actuar libremente, empoderado, sin tantas restricciones. Este equipo será clave para iniciar y mantener el «ritmo» de la ejecución10.

 

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• Fomentemos comunicación informal, como nos sugiere Tom Peters, ya que esta manera de interactuar tiene muchos beneficios para los equipos de alto desempeño, entre otros, el no asumir. Hagamos preguntas y asegurémonos de que lo que yo sé, lo saben los demás y, que lo que los demás saben, lo sé yo también.

• Generemos confianza en el equipo manteniendo claridad, teniendo bien definidos roles y expectativas. Enfócate en ti primero como persona y luego como profesional, siendo primero tú mismo, y luego dando más de lo que se te pide, dando resultados y ayudando a tus compañeros.

• Desarrollemos equipos ágiles, enfocados en el resultado y que busquen por sí mismos maneras de alcanzar esos objetivos planteados con un buen sistema de retroalimentación que sea transparente, incluyente y que busque la mejora continua.

• Las empresas excelentes son organizaciones que aprenden, mantienen las cosas pequeñas y sencillas, interactúan con los clientes y mantienen un rico ambiente informal, cargado de información, lo que estimula la difusión de ideas. Las empresas excelentes obtienen una acción rápida porque sus organizaciones son fluidas.

 

Fuentes

1. El artículo se intitula «Ejecutar ejecutando…, piedra angular de la dirección» y apareció en la revista istmo, el 1º de julio de 2004- Puede consultarse en: https://www.istmo.mx/2004/07/01/ejecutar_ejecutando_piedra_angular_de_la_direccion/
2. Execution: The Discipline of Getting Things Done, Larry Bossidy, Ram Charan, Ed. Currency, EUA, 2002
3. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, Tom Peters, Bob Waterman, Harper & Tow, EUA, 1982
4. The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals, Chris McChesney, Sean Covey, Jim Hulingis, Free Press, EUA, 2012
5. «How to Move from Strategy to Execution», Tomás Chamorro-Premuzic, Darko Lovric, Harvard Business Review, EUA, 20 de junio de 2022
6. The Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni, Ed. Aha, EUA, 2000
7. High-Impact Tools for Teams: 5 Tools to Align Team Members, Build Trust, and Get Results Fast, Stefano Mastrogiacomo, Wiley, EUA, 2021
8. El último baile (The Last Dance) es una serie documental de ámbito deportivo, centrada en la emporada 1997-1998 de los Chicago Bulls, de la NBA (National Basketball Association), producida por Netflix)
9. 10 Leadership Virtues for Disruptive Times: Coaching Your Team Through Immense Change and Challenge, Tom Ziglar, Ed. Thomas Nelson, EUA, 2021.
10. Respecto de equipos, ver la excelente nota de Joseph Kotter «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», en HBR, mayo-junio, 1995