La transformación de una empresa para adaptarse al futuro
requiere enfocar sus estrategias, incentivos, políticas de
inversión e incluso utilidades hacia esa gran pregunta:
¿Hacia dónde vamos desde aquí?
John Rossman estudió ingeniería indus
trial en la Universidad de Oregon State,
fue consultor por casi 14 años en firmas
como Accenture y Arthur Andersen. Volvería a
hacer esa labor por muchos años más en Alva
rez & Marsal, hasta 2017. Pero lo que marcó su
carrera y lo transformó de consultor en líder de
opinión a nivel mundial fue su paso de poco más
de tres años por Amazon, entre 2002 y 2005.
No fue la cantidad de tiempo, sino el momento
clave: el imperio estaba en plena construcción,
y a Rossman le fueron encomendada la cons
trucción de la plataforma B2B y la relación con
los clientes corporativos más importantes. Pero,
ante todo, participó junto con los demás pione
ros en la creación de una cultura corporativa
que rompería con todo lo establecido. A esto
lo llamó años después el Amazon Way, el cual
describe en tres de sus cuatro libros, auténticos
Best Sellers en el tema gerencial y de liderazgo.
Hoy John Rossman es un speaker global,
asesor en Innovación en múltiples empresas y
consejero en algunas más, y por supuesto sigue
siendo un consultor. En charla con istmo, se en
foca en la importancia de impulsar una cultura
y una estrategia de cambio, para construir una
empresa sostenible hacia el futuro.
¿Podrías hablarnos sobre tu vida, cómo lle
gaste a desarrollar tu carrera profesional?
Crecí en Oregon y estudié ingeniería indus
trial. Siempre estuve muy interesado en esta
combinación de eficiencia e integración y en
mejorar el funcionamiento de las cosas. Tuve
la oportunidad de ser uno de los primeros eje
cutivos de Amazon, y jugué un papel clave en
el lanzamiento y el crecimiento de su negocio
de Marketplace. Dejé Amazon a finales de 2005,
pero aprendí demasiado sobre cómo hacer que
ocurra un cambio efectivo, cómo analizar las si
tuaciones y los proyectos mejor que en otras em
presas y qué significaba el verdadero liderazgo.
Fui socio de una muy buena firma de con
sultoría durante 12 años después de Amazon,
Alvarez & Marsal, con clientes como la Funda
ción Bill y Melinda Gates. Cierta vez uno de mis
clientes me comentó: «Haces tan buen trabajo
aplicando el pensamiento de Amazon a nuestra
situación, creo que deberías escribir un libro
sobre ello».
Eso fue como una chispa. ¡Claro, hay que es
cuchar al mercado! Así, en 2014, varios años
después de dejar Amazon, publiqué un libro
llamado The Amazon Way. Es la historia de los
principios de liderazgo de Amazon y un poco mi
historia en esa empresa. Luego escribí un libro
que se llama Think like Amazon, que es básica
mente el cuaderno de estrategias completo de
todos los mecanismos y estrategias de la em
presa.
Empecé entonces a tener la oportunidad de
hablar con los equipos y las empresas sobre
cómo provocar el cambio y cómo dirigir con
más efectividad un mejor negocio. En el camino,
llegué a ser asesor senior de Innovación en la
compañía de telecomunicaciones T-Mobile. Ellos
tenían un problema en particular: necesitaban
crecer más allá de su negocio básico. Mi cliente
allí, Kevin McCaffrey, me invitó a participar y
reconfiguramos gran parte del pensamiento de
Amazon para enfocarlo en una empresa que cla
ramente no era Amazon. A partir esto, escribi
mos un libro llamado Big Bet Leadership.
Mi interés y mi misión es ayudar a los altos di
rectivos a llevar a cabo un aspecto crítico, pero
a menudo incomprendido y muy poco exitoso
de su trabajo, que es realmente crecer, trans
formarse e innovar, lo cual es muy diferente a
tener una buena mentalidad operativa. Eso es
lo que me interesa particularmente y en lo que
trato de enfocar mis energías.
¿Cuáles son para ti los elementos clave,
esenciales para innovar con éxito un
modelo de negocio en la era digital
y de inteligencia artificial?
Hasta cierto punto me resisto a la premisa de
la pregunta, porque innovar no requiere sólo
un par de cosas o unos pocos pasos. Pero voy
a responder que aquí podemos comenzar con
el cuaderno de estrategias básico. Uno de es
tos elementos es la obsesión por el cliente: una
verdadera comprensión, tener empatía y un en
tendimiento profundo del trabajo que mi cliente
está tratando de hacer, más allá de cómo puede
ser su producto o servicio.
Esa es la pasión, el impulso y los insights que
se necesitan tanto para cumplir con ese cliente
hoy, como para pensar la forma de atenderlo
más a fondo y mejor. Cuando estuve en Amazon,
90% del negocio eran libros, videos y música.
Hoy es un conglomerado, y el camino para llegar
a donde está actualmente se desarrolló simple
mente por tener curiosidad sobre el cliente y sus
problemas, y por pensar cómo podríamos servir
a ese cliente de una mejor manera, en compara
ción a como se le atendía hasta ese momento.
Ese es el camino.
mi misión es
ayudar a los altos
directivos a crecer,
transformarse e
innovar, lo cual
es muy diferente
a tener una
buena mentalidad
operativa.
Sin embargo, hay que combinarlo con un
mindset que comprenda realmente la diferencia
entre innovar y operar. Lo que la mayoría de la
gente no entiende fundamentalmente es que la
innovación es un proceso de experimentación.
La experimentación se lleva a cabo a través del
fracaso. Comienzas con el fracaso, tal vez ga
nando tu camino hacia el éxito, si es el concepto
correcto.
Pero la palabra fracaso es un término so
brecargado. Significa demasiadas cosas para
demasiadas personas diferentes, así que perso
nalmente no me gusta ese término. Me gusta el
término experimentación, porque te dice el tipo
de fracaso que estoy buscando, que es un fra
caso experimental, y no un fracaso en ejecución
o en claridad de conceptos.
Creo que, si se combinan esas dos cosas, una
profunda curiosidad por el cliente y la compren
sión de la diferencia entre operar e innovar, se
está empezando a tomar el camino correcto. Por
último, se necesita un compromiso de la Alta
Dirección con el largo plazo, en lugar de limi
tarse a optimizar los resultados a corto plazo. Si
todo lo que te interesa es optimizar para obtener
resultados de corto plazo, entonces no gastes
tiempo y energía en crear futuros negocios.
Optimizas para hoy. Por lo tanto, es una elec
ción clara y deliberada que el liderazgo senior
tiene que hacer: si asignamos tiempo, recursos
y comprendemos el proceso de una transforma
ción basada en la experimentación para cons
truir el negocio de mañana, un negocio más
duradero, robusto y preparado para el futuro.
O bien, si simplemente tratamos de mantenerlo
optimizado para el modelo en su estado actual, y
todo lo que hacemos son mejoras incrementales.
No hay una respuesta correcta aquí, pero hay
que tener clara cuál es tu intención. El mayor
error que cometen los altos directivos en esto es
que dicen que quieren innovar, que quieren una
empresa duradera, en constante aprendizaje,
centrada en el cliente e innovadora, pero no
actúan de esa manera. No asignan tiempo, re
cursos o una estrategia para esto. Ese es el pro
blema con el que hay que empezar.
¿Qué tipo de cualidades o hábitos de
liderazgo serían críticos en los equipos
de las empresas para tener éxito en un
proceso de transformación digital?
Qué gran pregunta, porque esa es la historia del li
derazgo de grandes apuestas (Big Bet Leadership).
Hay tres hábitos críticos que personas como Jeff
Bezos, Elon Musk, John Legere de T-Mobile y Sa
tya Nadella de Microsoft tienen, que les convierte
en transformadores sistemáticos. Los tres hábitos
son estos:
Crea clarida. Crean claridad. No sufren por
nociones vagas de transformación digital.
Se enfocan mucho en el problema que están resol
viendo, en el problema del cliente que están aten
diendo y en su hipótesis para el estado futuro, y lo
tienen muy claro, muy pronto.
Lo segundo es que mantienen la velocidad.
Impulsan que lo principal sea lo principal y lo
mantienen así en el tiempo. No dejan que las co
sas se desaceleren. La parálisis por análisis y la
ralentización están entre las principales razones
del fracaso de las grandes apuestas.
La tercera cosa es que se enfocan primero
en los riesgos críticos y en probarlos, antes de
comprometerse realmente con el concepto, la
idea principal y sus resultados.
Esto es algo que ha metido a muchos equipos
de liderazgo en un gran aprieto: se comprome
ten, hacen un gran compromiso financiero por
adelantado por los beneficios que va a traer una
transformación digital o su nueva plataforma,
pero en realidad aún no la han probado. En este
momento es cuando realmente te puedes des
viar como líder senior.
Son los tres hábitos que tienen las grandes
leyendas del Big Bet Leadership. Hay un cua
derno de estrategias para ello, ¿cómo ponemos
realmente estos hábitos en práctica y lideramos
el ciclo de vida de una gran transformación?
Una vez que las empresas están en
proceso de cambio y tienen esta visión
de futuro a la que quieren llegar, ¿cómo
medir si están haciendo las cosas bien?
la innovación es
un proceso de
experimentación,
no de ejecución
perfecta. Se
comienza con
el fracaso, pero
es un fracaso
experimental, no
de concepto.
Creo que en la mayoría de las situaciones, hay
métricas de entrada y hay métricas de salida… y
hay que enfocarlas bien. Hay también métricas
de corto y de largo plazo. Las cosas a corto plazo
en las que quieres centrarte son, por ejemplo, en
la velocidad para hacer pruebas. ¿Estamos pro
bando ideas de manera apropiada? Esos son los
datos de inicio que estás buscando en relación
con una transformación.
Así que piensa en algún tipo de proceso por
etapas y en cómo estás trabajando en las ideas
y manteniendo la velocidad a lo largo del pro
ceso. Esas son las métricas de entrada que estás
buscando.
Las métricas de salida tienden a ser de más
largo plazo. Por ejemplo, la industria farmacéu
tica tiene un conjunto de métricas relacionadas
con la vitalidad, que es la cantidad de ingresos
que provienen de los productos que han lanzado
en los últimos tres a cinco años, en comparación
con los ingresos totales. Ese es un muy buen in
dicador de la salud y la vitalidad futura de la
empresa.
Tener algún tipo de incentivo como éste es im
portante, especialmente a nivel ejecutivo senior,
eso pone la piel de todos en juego en relación
con la transformación. Así que esos son los tipos
de incentivos en los que hay que pensar muy
cuidadosamente. Como estás insinuando en la
pregunta, si no se abordan los sistemas de incen
tivos no se obtendrá una transformación: todos
nuestros incentivos actuales, desde el mercado
de valores hasta el nivel de liderazgo superior,
la gerencia media y el individuo, tienden a estar
orientados a un muy corto plazo.
Si todo lo que tienes son sistemas de incen
tivos de corto plazo, la gente va a hacer lo más
inteligente y natural: va a hacer cosas muy
orientadas al corto plazo, porque eso es lo que
sus incentivos les dicen que deben hacer.
A veces es difícil dar prioridad a este
largo plazo, por la evaluación a la
dirección, por la forma en que operan las
empresas. Se necesita dar resultados a los
inversionistas. Es difícil equilibrar el lado
seguro y el negocio en el largo plazo…
Sí, todos los negocios son difíciles, pero lo difí
cil no debería disuadirnos de hacer lo correcto.
Aquí es donde la comunicación estratégica es
una necesidad absoluta, si buscas a tener éxito.
Un tipo de comunicación estratégica es con los
accionistas y las partes interesadas significati
vas en una organización. Hay que contarles la
historia de por qué estamos asignando recursos
hoy para el futuro, lo que podría diluir las fi
nanzas en el corto plazo: es la historia de hacia
dónde vamos.
La carta a los accionistas de Amazon de 1997
se adjuntaba a cada carta anual a los accionis
tas en los años siguientes, como un recordatorio
de lo que Amazon cree, que es la creación de
valor empresarial de largo plazo, a menudo sa
crificando los resultados inmediatos.
Ese es el tipo de comunicación estratégica
que se necesita para aprovechar el tipo correcto
de inversionista, que entiende que estamos ha
ciendo esto a propósito, con un propósito, para
crear valor empresarial de largo plazo.
De cara al futuro, ¿qué tipo
de tendencias emergentes
crees que darán forma al futuro
de la comercialización,
el marketing y la innovación digital
en el panorama empresarial?
Veo las cosas principalmente a través de una
lente estadounidense cuando me refiero a los
mercados y el entorno, pero lo enmarcaré de
esta manera: Netscape salió a bolsa en noviem
bre de 1995, eso se ve en gran medida como el
comienzo de la era digital.
Si piensas en todos los cambios que han ocu
rrido desde 1995: nuevas empresas, disrupción
de compañías, increíbles propuestas de valor
para el cliente, increíbles nuevos modelos de
negocio… lo que realmente no se ha visto de
masiado afectado es que, si nos fijamos en la
productividad de las empresas, del back office,
del mid office, del front office, ha estado en una
trayectoria de cambio muy lenta.
las métricas de entrada se centran en la
velocidad para probar ideas, mientras que
las métricas de salida reflejan la vitalidad
futura de la empresa.
ChatGPT de OpenAI se puso en marcha en
noviembre de 2022. Si en 20 años esta empresa
existirá todavía o no es irrelevante. Creo que
vamos a mirar hacia atrás entonces, y decir
que éste fue el comienzo de lo que enmarcamos
como la era hiperdigital, porque fue cuando
comenzamos a imaginar las implicaciones de
la IA para cambiar los modelos operativos y
la productividad de las grandes empresas. Mi
pronóstico es que la productividad en las em
presas va a tener una oportunidad de repuntar
dramáticamente, y que va a crear oportunida
des y desafíos.
Todo depende de qué lado de la historia quie
ras estar. ¿Quieres estar del lado de alguien que
aprovechó esto y tomó el camino difícil de trans
formarse y reimaginar su modelo operativo? O
bien, ¿quieres ser una empresa que se frena,
que intenta preservar el statu quo? El pronós
tico para esas empresas no es muy bueno. Creo
que estamos entrando en una era de oportunida
des y cambios caóticos, debido a un conjunto de
mega fuerzas que nos va a impactar.
Este caos a veces también
es una fuente de oportunidades…
Siempre son las dos cosas. Es un riesgo y Jeff
Bezos utiliza el marco de referencia de una «em
presa de primer día». Una empresa de primer
día es aquella que ve eso como una oportuni
dad e invierte el tiempo, los recursos y la expe
rimentación necesarios para aprovecharlo. Esto
en comparación con una empresa del día 2, que
busca optimizar el corto plazo y no invierte lo
suficiente en el futuro. Esa es la elección delibe
rada de la que hemos hablado: ¿estás jugando el
juego largo o el corto?
estamos entrando
en una era de
oportunidades y
cambios caóticos,
impulsados por
mega fuerzas que
transformarán los
modelos operativos
y la productividad
empresarial.
pequeñas empresas tienen muchas más opor
tunidades ahora que nunca. La tecnología es
cada vez más fácil. En el pasado, teníamos que
escribir todo (el código), en comparación con el
momento actual, cuando tienes todas estas opor
tunidades impulsadas por soluciones API (Appli
cation Programming Interface) y SAS (Software
as a Service).
La capacidad fundamental que todo líder
empresarial tiene que entender es ¿cómo creo
casos de uso para el futuro y cómo articulo mi
visión del futuro no sólo a la tecnología, sino
también al modelo operativo, los sistemas de
incentivos y al equipo que se requiere para pro
bar este concepto?
¿Qué tipo de consejo o recomendación
darías a la comunidad empresarial del
IPADE? En México hay muchas pequeñas
y medianas empresas que no tienen el
tamaño de Amazon, pero también van a
estar luchando para cambiar.
Primero, me voy a referir al tamaño de Ama
zon como un obstáculo. Creo que en realidad las
Y por lo tanto, creo que la pregunta prioritaria
para los líderes senior es: ¿vas a ser solo un opera
dor o también vas a trabajar en el futuro y dedicar
más tiempo a cómo mejorar realmente tu pro
puesta de valor, mejorar tu operaciones y ser al
guien que diseñe ese futuro para su negocio? �⁄�
