UN NUEVO ESPÍRITU DE LA EMPRESA

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Propósito, consenso, excelencia, unidad, desempeño empirismo, intimidad e inseguridad. He aquí los principios en los que ha de basarse la empresa del futuro.
Lawrence Miller (1) es, probablemente, de los primeros teóricos de la empresa que señala con profundidad la necesidad de examinar el alma y espíritu de nuestros procedimientos administrativos que tienen poco que ver con las técnicas directivas y mucho, en cambio, con las convicciones que se sustenten sobre la naturaleza del hombre. Este planteamiento, que no es en modo alguno nuevo (2), tiene la originalidad de presentarse como una llamada a descubrir los verdaderos valores subyacentes en la empresa -1y en la empresa norteamericana- y no a adoptar un modelo japonés de gestión. Se hace indispensable una nueva declaración de creencias sobre el papel de la administración en las corporaciones, una definición de los valores que deben integrar esa cultura que está surgiendo en los negocios de Estados Unidos (3).
Con razón llama Lorenzo Servitje a esta obra, en su prólogo, a “una adaptación original a la literatura de la dirección y de la gerencia de las empresas” (4). Este planteamiento es, finalmente, tanto más sugestivo cuanto que Lawrence Miller, sin decirlo de un modo explícito, deja suficientes rastros para que nos percatemos de que esa nueva cultura de la empresa debe hundir sus raíces en la tradición judeo cristiana (ya no, repetimos, en de modo oriental de ver la vida, aunque no le sea totalmente ajeno). Buena parte de las sugerentes aportaciones de nuestro autor guardan estrecha coincidencia con la doctrina social cristiana, tal como Juan Pabio II la define en Sollicitudo Rei Socialis y, sobre todo, en Laborem Exercens.
Miller identifica ocho valores primarios en nuestra cultura occidental que precisan ser revitalizados y puestos a la luz si la empresa quiere subsistir y mantener el papel configurador en la civilización que, para bien o para mal, ha venido ejerciendo durante todo este siglo. A Miller le interesa no que los responsables de las organizaciones se encuentren de acuerdo con estos principios, sino que reflexionen sobre ellos (p.33), pretensión que es paralela a la presente nota. Se trata de ideas simples con enorme fuerza para liberar el potencial humano, inmenso e inmóvil, en muchas de nuestras organizaciones (p.15). El resumen que hacemos a continuación no ahorra la lectura de la obra de Miller (asequible, breve e interesante), sino, al revés impulsa a adentrarnos en ella para encontrar muchas facetas que aquí no podrán siquiera mencionarse. 
 Las civilizaciones decaen cuando el espíritu creador  y combativo padece una transformación al cambiar las motivaciones de los individuos (p.32). Y esto es lo que está ocurriendo. La motivación de las personas se ha reducido a la adquisición de su propio y particular bienestar (p.32), lo cual puede identificarse sin duda con un ideal decadente, hasta alcanzar por necesidad  «un punto de corrupción y conflicto» (p.33): el amar su buena vida, su ocio, su comodidad, sus diversiones, es un objetivo que se halla muy lejos de la disponibilidad primitiva de aquellas sociedades cuyos componentes se encontraban prestos para luchar y movidos por una verdadera causa (p.33).
 Revolución de las motivaciones
 Miller detecta cinco puntos centrales en los que las motivaciones de los componentes de la sociedad norteamericana han sufrido una quiebra  fundamental que no puede ya ignorarse en términos de la organización.
1. Las motivaciones mediante recompensas materiales se hacen cada vez más inadecuadas.
2. El hombre empieza a sentir de manera pujante la atracción por un trabajo más intelectual y creativo que tenga su recompensa en sí mismo.
3. Los individuos disponen de opciones que les facilitan moverse, adiestrarse y organizarse sin necesidad de que otros los intimiden con un mando que implique más amenaza que impulso de superación.
4. Las necesidades de supervisión y gerencia son cada vez menos imperiosas.  Los trabajadores están ahora más motivados y pueden  −si se logra que quieran− autodirigirse.
5. La economía mundial no es ya un campo de batalla entre tecnologías sino entre habilidades gerenciales, y éstas dependen sobre todo -se insiste del conjunto de creencias y convicciones que sustentan ks directores de las organizaciones, más que de cualquier otro factor (pp.35-36).
 Esta revolución de las motivaciones nos obliga a alterar  la definición gerencial y a suscitar nuevas expectativas y valores, porque a «los antiguos han demostrado ser insuficientes» (p.37). Es así como surgen a la luz los ocho principios gerenciales de Miller.
 El principio del propósito
 La diferencia entre líder y gerente, a favor del primero, es el propósito (p.39). Ello hace que existan demasiados gerentes y pocos líderes. Estos definen el éxito en términos de logro de una meta valiosa. Aquellos, de acuerdo con medios derivados del proceso del negocio. Los líderes apelan en sus propósitos a valores elevados; los gerentes, a las necesidades usuales e ineludibles: ingreso, status, seguridad y poder. Para explicarlo claramente: los negocios tienen por finalidad institucional la creación de riqueza −productos y servicios−, lo cual es muy diferente de la misión menos noble de la manipulación financiera. El producto o el servicio, bien hecho, no debe confundirse con el éxito financiero, aunque a veces, y muchas veces, marchen juntos (p.41).
 Debería afirmarse que el propósito de un negocio es «la respuesta posible a las necesidades de sus clientes» (p.42) o  «crear bienestar, los bienes y servicios que superen nuestro nivel de vida» (p.43) (5).
 Concentrarse en los resultados financieros no logrará movilizar la energía humana (p.43). *La riqueza no es dinero. En todo el mundo existen economías que producen más dinero y menos riqueza* (p.43).
 Esto, concede Miller, «no quiere decir que los objetivos financieros no sean deseables» sino que «no deben ser el motivo principal» de un negocio: en el mejor caso, serán «un método secundario para medir un aspecto de su éxito» (p.50).
 Todo lo anterior tiene un profundo significado respecto de la «disponibilidad de los individuos para sacrificarse» (p.50): nadie se entrega a menos que tenga una «visión valiosa del futuro»  (p.50). Esta es la causa, para Miller, de que el capitalismo sea poco inspirador de acciones verdaderamente profundas. Nuestra sociedad necesita de otra inspiración. Por esta motivación exclusivamente financiera se da una moralidad relativamente baja entre ejecutivos, obreros y publicistas: porque el capitalismo parece haber perdido su espíritu (p.51), mucho más que los ideales de los que se autodenominan  revolucionarios.
 ¿Qué debe poseer el capitalismo para ser revolucionario? (p.51). Este es el gran dilema de la revolución democrática capitalista (p.50). Necesita de una semilla de motivación de la cual carece (p.50). No podemos dejar de manifestar aquí un nudo de conflicto que el propio Miller parece haberse echado al cuello. Por un lado nos dice páginas arriba que la búsqueda de bienestar (individual) es la causa de  la decadencia de las civilizaciones y de la nuestra;  pero ahora señala que la creación de bienestar es una noble misión de la empresa.  Miller se hará  después  consciente de este  conflicto, y con razón, ya que no resulta fácil, ni para él ni  para nosotros, resolver el dilema del proceso capitalista con el sólo recurso de los parámetros que la empresa puede ofrecernos.
 El principio del consenso
 El responsable de una organización no debe considerar su trabajo como tomar decisiones, sino «asegurarse de tomar la mejor decisión posible» (p.53) (6).  Se creía antes que el atractivo del liderazgo era la posibilidad de ordenar o mandar a otros, es decir, la vivencia del poder (p.55). Ahora se piden cualidades incluso contrarias a las de mandar, dictar órdenes y hacer sentir el peso del poder personal (p.56). Ante la competencia en productos, mercados y tecnología no se puede ya «exigir una disciplina ciega» (p.56), como a los antiguos marinos ingleses de guerra.
«Consenso es el proceso de interacción humana que da por resultado un curso de acción» (p.59) «involucra a la persona que debe ponerla en práctica» (ibidem), ya que los participantes en el consenso  entienden el porqué de las decisión tomada y conocen las consideraciones  que hubieron de hacerse para tomarla (p.59). En cierto modo, las decisiones por consenso representan la suma de todo el conocimiento y experiencias del grupo (p. 59).  De ahí que surjan decisiones más creativas y acciones más determinadas.
 La casi natural aversión de muchos hombres de trabajo a las reuniones y resoluciones de comité (p.60) es un prejuicio que Lawrence Miller califica, con toda razón, de «bien fortificado» (p.60).  Por eso debe conocerse con cierta profundidad cuáles son las decisiones oportunas para ser adoptadas por consenso (p.60), que deben distinguirse de la orden y la consulta. Las decisiones tomadas por consenso se adoptan después de una deliberación y todos aceptan seguirlas como si fueran propias (p.61).  Hay acciones que no deben  deliberarse con otros sino ordenase y exigirse (p.61) suelen tener un alcance de corto plazo, producirse de modo rápido, y referirse a un detalle tan preciso que el mismo de quien parte la orden no se percata de haberla dado. Igualmente, la orden es indicada para un momento de crisis que requiere una acción inmediata (p.61), las decisiones que se toman después de consultar a los involucrados, se encuentran a medio camino entre la orden y el consenso.
El estilo del Llanero Solitario
 De cualquier modo, el autor reconoce que no nos gusta tomar decisiones por consenso. Y ello se origina en buena parte debido a lo que llama  mitos culturales del individualismo (p.62), y que ilustra graciosamente con la figura del Llanero Solitario identificado con el modo de hacer norteamericano. Héroes como el Llanero, dice, no son reales: no siempre hay un problema en el rancho, cuando lo hay, no siempre existe un responsable; los involucrados en el problema no siempre necesitan que venga alguien de fuera para que lo resuelva; el que no resuelve no debe estar  dotado de poderes míticos representados por una máscara que oculte su identidad de hombre corriente y moliente; y, por último los problemas no se resuelven en unidades breves de tiempo −lo que dura un programa de televisión− ni se solucionan de modo definitivo.  Por absurdo que parezca, tales mitos son poderosas fuerzas para muchas personas en la vida diaria (p.64)
 Aquí también nuestro autor se  enreda con un nudo que no resulta fácil desatar. «Debemos encontrar −dice− alguna forma de vender la solución por consenso; necesita  de más atractivos (p.55).  El asunto queda en puntos suspensivos , al menos por ahora.  Y es que Miller ha comenzado diciendo que necesitamos el   consenso porque la competencia, además de mundial, se ha vuelto compleja, tanto, que no puede ser afrontada por un solo hombre, sino que debe serlo por la organización  entera.  Más que un nudo, parece un círculo cuadrado: debemos hacernos cooperativos para ser competitivos.  La frontera entre la cooperación  interna que se requiere a la competencia externa que se afronta  tiene un difícil punto de tránsito.  Se necesita un cambio de la persona −persona a la que nuestro autor presta  mucha importancia−; un cambio que Miller se encuentra incapacitado, al  parecer, para manejar adecuadamente (7).
 Pese a este nudo, nos  ofrece la buena sugerencia de que el consenso debe iniciarse y propiciarse en la parte inferior de la organización: los círculos de control de calidad, los equipos de participación del empleado, etcétera (p.65).  Y sobre todo,  esta nota de alto valor indicativo: el consenso. como  procedimiento para tomar decisiones, no ha de verse como un programa sino como una norma cultural (´p.66).
 Hay muchas personas que no están  capacitadas para vivir con el consenso, y millar ofrece el caso típico de quienes encuentran en las relaciones adversas el ámbito de poder  en la organización (p. 67).  Esta afirmación de Millar nos trae una remembranza  de aquella profunda psicología de Charles Dickens cuando, en Almacén de antigüedades, nos describe el sistema  de mando de la directora Montflater que lograba serlo obligando a sus dos subalternos a que trabajaran juntos  y se «odiaran un poco más, viéndose obligados a hacerse mutua compañía».
 Porque, en definitiva, el dirigir por consenso exige del líder grandes características  personales no se puede dirigir por consenso sin servir de modelo a la nueva administración. Sin convicción respecto del consenso (la confianza, por ende, en las gentes con las que se trabaja) tendrá que ser demostrado por actos, no sólo por palabras (p.67).
 El principio de la excelencia
 La excelencia es un proceso sin fin de aprendizaje que brinda su propia satisfacción  (p.69).  Quien tiene apetito de excelencia es quien escucha sobre todo lo que no funciona en su conducta.
La excelencia va de la mano con la capacidad de aprender, con la habilidad de responder el entorno de manera adecuada  y funcional (p.71).  Por ello hay en toda organización dos tipos de personas: los que  buscan la excelencia y los que no quieren reconocer  su mediocridad y se encuentran satisfechos con ella (p.72); su motivación es alcanzar los signos exteriores del éxito y no el verdadero auto-desarrollo interno.  Con singular tino  Millar nos presenta a aquel  personaje descontento de si mismo, y con ansia  de mejorar como una persona que recibió  buena educación familiar y religiosa (p.72).
 La excelencia está emparentada también con lo que Millar sugestivamente llama insatisfacción creativa (p.72) que es uno de los rasgos culturales que deben infundirse en nuestras organizaciones: la seguridad de que la forma como hoy se hacen las cosas será inadecuada mañana (ibidem); la expectativa continua del cambio  (ibidem).  Factores todos ellos, que tienen como respuesta la insatisfacción, el deseo de búsqueda, el afán del descubrimiento, la tendencia a crecer (ibidem).  Esta es la «la mercancía más valiosa de la organización» (p.73)
 Para que exista esta insatisfacción creativa es preciso −sgún nuestro autor− que se den tres importantes ingredientes: patrones modelos, motivación y  retroalimentación (p.73).  Debe, primero, haber pautas a las cuales podamos referirnos y acudir, ejemplos de excelencia: pero ejemplos que patenticen el hecho el hecho de que el esfuerzo por mejorar tiene recompensa dentro de las organizaciones.  Por ello estos patrones  o modelos (o, si se quiere, arquetipos) deben ser reales (p.74).  En segundo lugar , ha de existir una motivación para mejorar, estableciéndose objetivos, medidas de desempeño y recompensas correspondientes.  Por último, y es lo más importante, debe hacer una retroalimentación cierta y, añadimos nosotros, objetiva:   «el hábito de dar una opinión absolutamente franca es una condición necesaria» (ibidem).  Pero esta retroalimentación debe tener una nota que ha sido advertida desde antaño (8), que es difícil el promover: la retroalimentación  de un subordinado hacia su superior (p.74).
 Es importante resaltar que para nuestro autor «los sentimientos de desconcierto, incomodidad y culpa» (p.25) no son, como se piensa generalmente, indicadores de una personalidad neurótica: los apóstoles  y genios del pasado serían entonces considerados  como desequilibrados y tratados como personas obsesas por más de uno de los psicólogos contemporáneos que andan a la búsqueda  de personalidades bien ajustadas (p.75), lo cual constituye un defecto de la estructura de la sociedad, y promete un rotundo fracaso futuro: «no puede haber noción más peligrosa» (p.75) porque la arrogancia y la complacencia generan la mediocridad.
 ¿Cuáles son entonces los objetivos verdaderamente motivadores para un trabajo valioso y creador? Lawrence M. Millar confiesa no tener respuesta a este dilema, o al menos «no está dentro de las posibilidades de este libro» (p.78)  Lo que hace es patentizar la necesidad de crear una cultura en la que se exalta la virtud, en la que haya realmente héroes, dejando a un lado los valores standard sugeridos por la ingeniería  que establecen generalmente un patrón uniforme, en que se institucionaliza la mediocridad en lugar del desafío. (p.78).  Deben fijarse metas progresivamente más altas en lugar de desempeños normativos (p.78)
 El camino que conduce a un trabajo de alto nivel se encuentra sustentado por la responsabilidad personal «Es difícil encontrar a una persona  que se sienta responsable del desempeño de una organización» (p.81), «echar la responsabilidad por los fracasos  de la organización fuera de si mismo es un mal cultural de las empresas» que debe ser atacado (p.81): cada uno deberá verse a sí mismo «con el control de las cosas en sus manos» (p.81), asumiendo la convicción de la propia responsabilidad, de que puede y debe controlar los acontecimientos, sin echar la culpa  a nadie más que al hecho de no haber  juzgado la situación personalmente de manera apropiada (ibidem)
El principio de la unidad
«Los trabajadores ya no desean ser ajenos a la responsabilidad», quieren «jugar para ganar»: debemos convertirlos a todos en gerentes (p.85).  La división histórica propietario-gerente-trabajadores, que alguna vez facilitó el desarrollo de la empresa, debe terminarse, y sustituirse por otro sistema que reconozca que cada componente de la organización puede al mismo tiempo desempeñar un trabajo productivo y participar en la tarea gerencial (p.85).  La grieta entre «pensar-decidir» por un lado y «trabajar» por el otro, no es consistente (p.85).
«La falsa distinción entre trabajo y gerencia es la semilla del descontento laboral y de la ineficiencia gerencial (p.85) (9).
«Los gerentes deben deshacerse de la ilusión del control total», que  no es ni posible ni deseable (p.89).  Ello no significa que pierdan poder.  Al revés, adquieren el poder verdadero «el poder entendido como capacidad para lograr que las cosas se hagan» (p.89)
Frente a aquella división, deber suscitarse «el espíritu de unidad, la armonía de  los propósitos, los intereses comunes» (p.88), buscando, al seleccionar el personal, aquellos individuos que tengan capacidad de «convertirse en parte interrelacionada de la cultura de las organizaciones, partes interdependientes de un todo» (p.89).
Un recurso al que acertadamente Millar apela para el logro de este trabajo unitario, es el de la psicología de la propiedad (p.90): que la gente piense que la empresa es suya (p.89): más aún «que su propio bienestar está ligado al de la organización» (p.90), a fin de encontrase dispuesto a «sacrificar la autoganancia inmediata por el bien del todo», por que «cree en la interdependencia entre el yo y la organización», al punto de que cada uno experimente «placer con el éxito de la empresa y dolor con su fracaso (p.90) con el conocimiento de que tienen «en sus manos el destino de la compañía»
Aunque Millar no lo diga expresamente, esta psicología de la propiedad no se reduce a un mero pensamiento o sensación: se trata no de que el empleado se sienta, sino de que lo sea.  Aunque tampoco lo diga expresamente, se puede adivinar con no mucho esfuerzo que este ser dueño no debe verse sólo en su estrecha línea jurídica, sino en toda su poliforme realidad.
Para nuestro autor, en efecto, uno de los fenómenos más importantes que ha de atenderse en la empresa actual es el del «valor cambiante del trabajo y el capital» (p.91)   Antes el gerente se sentía satisfecho de trabajar para  el propietario, pero teniendo poco que ver con el éxito de la empresa (p.91): ahora el gerente debe «sentir la propiedad» (p.91).  Esto es posible  porque, actualmente el capital en dólares que se requiere… está  fácilmente disponible para el gerente  que tiene las habilidades técnicas necesarias» (p.92).  El porcentaje de propiedad de acciones mantenidas por quien sólo movilizó su propio capital humano, es un buen indicador del valor decreciente del capital  en dólares respecto del la propiedad total de una organización (p.92).
En sentido contrario, el desafortunado desempeño de los empleados en las organizaciones deriva de que ellos no se sientan dueños (p.93).  Para emplear términos ya conocidos por nosotros, esto nos llevaría a potenciar las motivaciones de asociación o pertenencia  por encima de los mecanismos  motivadores que buscan el predominio de unos sobre otros (10).
La tradición de las empresas nos enseña el camino de la confrontación como el más apropiado para resolver los problemas  (p.95).  Esto supone la claudicación de los valores racionales: para demostrar  que se tiene razón debe usarse el poder (p.95).  Esta situación de controversia suele relacionarse indirectamente con el liderazgo y constituye un obstáculo para la forma de decisiones por consenso (p.95).
Esta psicología de la propiedad, de la que venimos hablando, puede lograrse «sin ningún cambio en el contrato, compensación o presión legal»  (p.99)  Las claves de su adquisición son, elementalmente, cuatro: primero, reducir los innecesarios niveles de administración, llevando a cabo  lo que se llama en esta obra «achatamiento de la pirámide»; segundo montar un sistema de compensaciones diseñado para suscitar la unidad de intereses en lugar de acentuar la diferencia; tercero, promover el mayor grado de participación  y consenso en todos los niveles; cuarto, mostrar, a través del estilo personal y el ejemplo, la confianza en los subordinados  (p.99).
Millar concluye con seguridad que «en los próximos decenios» se fomentará «el espíritu de unidad y de propiedad» como «elemento esencial de motivación de nuestra era» (p.101).
El principio del desempeño
 
«La principal ley de la conducta humana establece que el comportamiento está en función de sus consecuencias.  Cuando aprendamos a recompensar el desempeño, tendremos rendimiento» (p.103).
Hay una tendencia generalizada a no recompensar extraordinariamente un buen trabajo, bajo el supuesto  de que eso es lo que debe hacerse, y por lo tanto no habría de implicar un plan de remuneración (p. 103)  Esta tendencia nos inclina más al castigo que a la recompensa.  Por el contrario, Millar presenta el caso de varias corporaciones  de alto nivel de eficacia, que le resultan familiares, las cuales siguen la dirección contraria: más que castigar por el trabajo mal hecho, estimular el desempeño que consideran deseable (p.103) no ha desaparecido el sistema del palo y la zanahoria; pero aparecen también  otros sistemas en una gran variedad de formas.
Reynolds Tobacco, por ejemplo, que pretende se como una familia adiestra a los  gerentes para «atrapar a alguien haciendo algo bueno»  (p.105).  De cualquier manera, resulta verdadero que  «nuestras instituciones son terriblemente pobres»  en lo que se refiere a la administración de los estímulos, y «son más incompetentes  en la parte inferior de la escalera que en la superior» (p.106).  Debemos arreglárnoslas para adquirir la capacidad de suscitar  la motivación positiva que implica el «generar cosas» (p.107).
A una buena parte de los trabajadores de Estados Unidos, dice Millar, no se les paga en virtud de su desempeño, sino «pro el grado en el cual están organizados para  manejar el poder» (p.108) «este es  el espíritu dominante» (p.108), y, muchas veces, se remunera el arte de «manejar el poder en contra de la compañía» (p.108) y en contra de la propia sociedad.  A los buenos profesores se les debería de remunerar, dice,  con los mejores salarios pero esto no suele hacerse, porque  a los profesores les falta poder  (p.109)
Suele, por otra parte, reducirse la justicia  a la sentencia por la comisión de un delito y a la severidad en la aplicación de un castigo; pero el mismo criterio de justicia debería aplicarse a las recompensas» (p.109), en proporción razonable al desempeño (p.110), lo cual no ocurrirá si los ascensos se hace sólo con base en la antigüedad (p.100).
La práctica de pagar por el desempeño no es en modo alguno nueva (11).  La obra que comentamos nos propone empresas concretas  en que esta  práctica es usual, y algunas maneras de ejercerla. (pp.111-116) (12)
Se suele partir del prejuicio de que a las personas no les gusta que se les mida.  Y así es, en efecto, si perciben que la medición está pensada para  el castigo: si da por resultado una retroalimentación que contribuye a la mejora del trabajo, la actitud cambia radicalmente (pp.114-115).  Millar presenta unos  datos extraídos de la revista  Fortune con base en los cuales concluye que en la cima de las organizaciones «el desempeño no se correlaciona con la paga en absoluto» (p.117)(13).
No parece importante anotar aquí que el desempeño  −entendido en términos de logro−  no debe ser el único modo de medir la recompensa.  Aunque esto no lo haya afirmado expresamente Millar, pensamos que debería haberlo  negado claramente.  Si sólo premiamos por los resultados, por la consecución de los objetivos propiciaríamos un desorden ético en el modo de conseguirlos.  Y el modo de conseguir un resultado, el seguimiento de las normas y criterios  establecidos es, al menos, tan importante como los resultados  mismos (14).  Esto sería sin duda suscrito por Millar, aunque le haya pasado inadvertido.
Principio del empirísmo
 La capacidad productiva reside sobre  todo en la «capacidad de pensar» (p.121)  Se supone que aprendemos  a pensar  en la escuela, pero ello no es verdad del todo (p.122).  Aquí hace Millar una concesión a sus ideas generales reconociendo que  «la primera causa del alto índice de productividad de los negocios japoneses y la debilidad de los Estados Unidos son las diferencias en los sistemas  de las escuelas  primaria s y secundarias de ambos países» (p.122).  Sin embargo hasta ahora los negocios han  venido considerando que el problema educativo no es un asunto de gran interés económico (p.123).
 Miller desciende a un nivel de mayor profundidad en el tema, y critica con razón la enseñanza de las matemáticas («esta ciencia es un proceso de pensar en las cosas de manera ordenada»)  (p.124), por haberla desconectado de las situaciones reales en donde evidencia su utilidad, esto es, por haberla desgajado de lo que él llama empirismo (p.124). Debe «enseñarse a los norteamericanos a pensar empíricamente» (p.125), evitando de este modo una falla fundamental que se observa en los gerentes de hoy: «estar en posesión de demasiados y confusos números sin entender esas cifras» (p.126). «Cuando uno está inseguro respecto a cuál decisión tomar, es más fácil encontrar un número que parezca justificar la decisión» (p.126).
 Miller disiente de Peter y Watermann señalando que los gerentes no han de tener «predilección por la acción» como ellos quieren, sino «predilección por la acción racional» (p.132), y disiente también de quienes piensan que la acción racional es la que se hace tomando como base los números por millares que les proporcionan las computadoras. Poniendo en su boca la afirmación de Deming, asegura que «los grandes hombres anotan los datos clave; los más pequeños usan computadora» (p.132). Para que el uso de datos apoye una acción más racional, nuestro autor da cuatro consejos que sólo podemos resumir aquí, sugiriendo al lector remitirse directamente a la fuente (pp.133-134): los datos son más valiosos en el punto de origen; los datos son más útiles en gráficas; el valor de los datos se relaciona con su duración; la computadora debería generar informes sencillos sobre los 5 ó 10 puntos en que el gerente debe concentrarse: ningún ejecutivo deberá entenderse con cientos de números.
 Esto implica, pasa Lawrence Miller, la «creación de culturas con pensamiento de calidad» (p.134): no se trata de contar con muchos números, sino de entenderlos estadísticamente (p.134). Para ello, dice , dice, «propongo que todos los negocios de Estados Unidos adopten una escuela»… pues los niños necesitan ser expuestos en forma temprana al mundo real: y esto no pueden hacer los profesores aislados, en la escuela misma (p.135). 
 Aquí ha dejado Miller, un nuevo hueco que deberá cubrirse de alguna manera. El empirismo que reclama, con todo derecho, para la producción, está regido por pautas matemáticas. Esto no resuelve el problema de lo que, en concreto, empíricamente, debe hacerse en el terreno de la acción fabril o técnica, pero son necesarios para ella. ¿Cuál es la pauta  −la matemática− que debería apoyar el empirismo de la conducta humana?  Faltan aquí los recursos éticos requeridos para ese empirismo de lo humano que regulen la acción del hombre, que hagan un papel análogo  −no idéntico sino análogoal que las pautas o productivo matemáticas prestan en terreno técnico o productivo.
 
El principio de la intimidad
 «La intimidad es el hilo invisible entre el interior de una persona, su gerente y la organización para la que ambos trabajan. Esta intimidad es la que da origen a la confianza, el sacrificio y la lealtad» (p.138).
 La intimidad significa, por lo menos, cercanía (p.140). Las personas deben estar, siquiera anímicamente,
próximas a la empresa en la que se encuentran. Muchas empresas no cubren de forma adecuada la necesidad que todo hombre tiene de esta intimidad, proximidad o cercanía, respecto de las organizaciones en las que
trabajan (p.142). Las empresas, además de producir hacia afuera bienes y servicios, han de asumir la responsabilidad de la educación, desarrollo y atención de sus miembros individuales (p.142), no ya como elementos de la organización, sino corno personas únicas; es decir, deben preocuparse por cubrir la relación negocio individuo (p.142).
La necesidad de la intimidad se encuentra entre los intereses humanos más fundamentales; la intimidad es la capacidad para compartirse uno mismo de manera total y confiada (p.143). Como ya se: dijo, produce confianza, dedicación y sacrificio (p.143).
En la fase preindustrial la organización se centraba en la familia, beneficiándose el individuo de los estrechos lazos del lugar de trabajo, que eran entonces una extensión de los nexos familiares (p.144). La revolución industrial plantea las relaciones laborales bajo supuestos totalmente diferentes (p.144): el capital, la maquinaria, el proceso y el producto determinantes del éxito deberían ser independientes del trabajador» (p.144). Estos se veían casi como una «molestia necesaria» , como factores «menos predecibles y controlables»  que eran (p.144). Tal enfoque industrial no ofrecía un ámbito de intimidad entre organización e individuo: «la primera era enorme; y el segundo, pequeño» (p.145), siendo así que la intimidad no, puede existir si no se da una cierta igualdad (p.145). La pertenencia al sindicato  −formado versus la empresa−, llenaba las necesidades sociales y de seguridad  de ese pequeño  (p.145), y le permitía sentirse «fuerte y digno» (p.145). Estos hechos han contribuido «a la principal ineficiencia de nuestro sistema industrial», y para Miller «esta relación adversa ha sido modificada bajo las presiones de la competencia (p.145), con lo que hace de nuevo una concesión contraria a su idea general de que la cultura de la empresa norteamericana nada tendría que pedir a la que se desarrolla en el Japón.  Incluso reconoce aquí, pesimistamente, que «la mayor parte» (p.146). 
 Pero ahora nos encontramos de nuevo con una dificultad:  yo no sería tan tonto −confiesa nuestro autor− como para proponer que la entidad corporativa piense su negocio sólo por simple benevolencia, para cubrir esas necesidades (de pertenecer, de ser acogido, de preocuparse por las personas); por el contrario, el motivo para crear la intimidad dentro de la corporación será por interés práctico: será un buen negocio». Lo que se acaba de decir es, sin duda, verdadero. Pero no puede dejar de añadirse, quizá frente a Miller, que de acuerdo con sus propias suposiciones, tal como nos las acaba de exponer cuando desarrolló el principio del propósito, la motivación económica de hacer un buen negocio no resulta suficiente para el verdadero trabajo de una empresa: por qué Miller ha tenido que dejar fuera de ella a la benevolencia? El suscitar la intimidad será un buen negocio, pero apelar además a la benevolencia –que significa etimológicamente querer bien a las personas es necesario para el hombre y para el negocio.
La intimidad de que hablamos ha de basarse en el respeto, el interés mutuo, y la independencia. Ha de ser como la de un matrimonio maduro: «ni sofocante ni opresivo* (p.146).
 Es importante notar que Miller, con mucho acierto, vincula estrechamente la intimidad con el proceso de actividad y de energía humana (p.147), pues la creatividad brota de manera más normal en grupos de individuos con talentos similares, sin la presencia de un juez: el interés y el entusiasmo genuinos estimulan la energía creativa (p.147). Esto explica el que en las empresas se localicen «pequeños núcleos» en los que se compartan abiertamente las ideas (p.148).  Como se presenta como uno más de los partidarios de las empresas pequeñas: es más probable que esas comunidades creativas «florezcan dentro de la pequeña empresa» (p.147), y por ello en este tipo de empresas individualizantes surge con frecuencia  «el liderazgo de la innovación tecnológica» (p.148).  A partir de los textos de Miller puede hacerse, sin traicionar su pensamiento, una interesante ecuación: la intimidad es a la creatividad lo que la intimidación es al conformismo.
 
Este requerimiento de la creatividad subraya el beneficioso impacto que produce la mujer dentro de la organización. El estilo de la organización actual, dice audazmente nuestro autor, ha de ser un estilo de administración más «femenino»  (p.148). Y más atrevidamente aún: «el estilo… del macho es una variedad que está destinada a la extinción» (p.148).   Pero nos advierte sabiamente que «si las mujeres siguen abandonando las cualidades en las que son superiores … los hombres habrán ganado la batalla de los sexos, y todos habremos perdido la guerra» (p.149).  Las mujeres «tienen más experiencia en el campo de la amabilidad y la intimidad» (p.149). Lo que requiere la empresa es desarrollar una nueva intimidad* (p.149).
 
 
El principio de integridad
 El acto de seguir a otro es un acto de confianza, de fe en el líder, y ello sólo puede asegurarse si los líderes actúan con integridad (p.151).  De todos los principios del liderazgo,  es con el de la integridad con el que no se puede tener concesión  (p.151): es el aspecto más seguro de entre las cualidades del líder; aquél sobre el que menos dudas deben darse. (p.151)
La integridad es definida por Miller como «honradez» y  «persuasión responsable de un curso de acción establecido» (p.151).   Según una encuesta realizada entre 150 gerentes, la integridad fue la cualidad más apreciada, seguida por el liderazgo y la competencia o capacidad eficiente; y en otra encuesta, aún más completa, la honradez fue la cualidad que recibió la mejor puntuación (pp.152-153). 
No deja de decirnos Miller que la imagen común del ejecutivo es la de un contaminador del ambiente, egoísta, falso y explotador (p.154).  Pero esto cambiaría si el ejecutivo en el futuro deja de ascender mediante el uso de la fuerza, haciéndolo por medio de su» (p.152).  Por otra parte, asegura que «es evidente la tendencia … hacia tener más confianza en los subordinados»  (p.155). Pero la confianza es una de las cualidades que siempre es mutua y recíproca (p.156), y depende, en buena parte, de que el gerente actúe con integridad (p.156).
La integridad implica, por otro lado, lo que nuestro autor denomina sacrifico a corto plazo  y ganancia a largo plazo (p.157).  Un gerente  honrado sacrifica una meta si afecta negativamente al mejor propósito de la organización, el cual suele estar  emparentado con la integridad de la misma (p.157)
Los gerentes son dignos de confianza cuando hacen lo que dicen que harán,  son coherentes con su palabra, la administran sobriamente (p.158). La consistencia de la conducta del gerente tiene impacto duradero (p.158).
La integridad es contagiosa, y cuando nos sacrificamos por una causa noble descubrimos, por extraño que parezca, que no hubo tal sacrificio.
Es fácil suponer que, para Miller, la integridad, constituida por tan precisas y sólidas notas, no se da sin el recurso a la religión como fuerza que trasciende al hombre mismo (pp. 162-163)
 
Conclusión
He aquí los ocho principios en que ha de basarse la empresa del futuro: propósito, consenso, excelencia, unidad, desempeño, empirismo, intimidad e integridad.  Al filo de los agudos análisis de Miller hemos podido  apreciar  cómo su implantación en la empresa no será fácil, aunque sea no sólo conveniente, sino necesaria.
Porque queda aún irresuelta cuál es la misión última de la empresa, que es la misión última del hombre (principio del propósito).  No queda solucionado el tránsito de la actuación competitiva que domina en el mercado al comportamiento cooperativo que ha de prevalecer en la empresa (principio de consenso).
Permanece sin respuesta cabal la explicación de los objetivos que deben sustituir al afán del dinero (principio de excelencia). Resta aún prefigurar el equilibrio entre la obtención del resultado y el respeto al criterio o  norma de conducta (principio del desempeño).  Deben todavía señalarse las reglas de la ética para la conducta del hombre en la empresa, al menos con tanto cuidado como se señaló el de la matemática para el comportamiento productivo (principio del empirismo); y, finalmente, debe darse cabida a la benevolencia dentro de la frialdad del negocio (principio de la intimidad).
Estos hilos sueltos no han de considerarse en modo alguno como un demérito de la obra de Lawrence Miller, sino, más bien, como un signo de la prudencia de su autor. Porque tales cuestiones no se plantearían si sus análisis no hubieran descendido a los niveles de profundidad a que llegaron; y por, ello mismo, su solución desborda el ámbito, siempre restringido, de una teoría de la empresa. Para el hombre de negocios quedará aun todavía por delante la tarea de implantar en su organización aquellos principios y solucionar en su cabeza estos interrogantes.
* Rector de la Universidad Panamericana.  Presidente del Consejo Superior del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) de la misma Universidad.  Director fundador de la revista ISTMO. El presente escrito fue elaborado con la colaboración del Lic. Alberto Hernández Baqueiro.
 
(1)       MILLER M. Lawrence.  American  Spririt Warner Books. New York, (trad. Española: El nuevo espíritu empresario. Edamex. México, 1989, 167 págs)
(2)       Cfr. LLANO, Carlos.  Análisis de la acción directiva Limusa. México 1979
(3)       MILLER M. Lawrence, op.cit., trad.esp. p.13
(4)       Ibidem, prólogo.
(5)       Describe Miller con gran agudeza la competencia establecida entre la Carnegie Steel Co., y otros productores  de acero estadounidense como un concurso  entre fabricantes  de lingotes y fabricantes de bonos.  Carnegie tenía  interés en producir acero, mientras que sus competidoras lo tenían… en imprimir acciones.
(6)       Ya se ha señalado cómo la racionalidad de la persona humana no inclina al individuo a considerar que las decisiones  sean mejores por ser suyas sino por cualidades independientes de su origen relacionado con quien las toma Cfr. LLANO, Carlos «Análisis del concepto  filosófico moderno de motivación» en El empresario ante la motivación y la responsabilidad.  McGraw-Hill. México. 1991.
(7)       Sobre la necesidad planetaria de pasar a un ámbito cultural de global cooperación −o al menos de global no-competencia─ Cfr. LLANO, Carlos, «Competencia y poder  vs. Colaboración y servicio» en ISTMO No. 195, julio-agosto., 1991
(8)       Cfr. LLANO, Carlos.  Siete ideas radicales sobre comunicación. IPADE (P)fhn 61.  México 1987.
(9)       Pueden  encontrarse las razones antropológicas de esta afirmación de Miller en LLANO, Carlos «Motivación asociativas y motivaciones de preponderancia» El empresario y su mundo. McGraw-Hill. México. 1991.
(10)    Cft.LLANO, Carlos. «Motivaciones asociativas y motivaciones disgregadoras», loc.cit.
(11)    Cfr. LLANO, Carlos.  Análisis de la acción directiva.  Limusa. México, 1979, p.11 y ss.
(12)    En concreto se nos explica el conocido caso de Lincoln Electric Co., P407, IPADE. México.
(13)    El lector obtendrá mucho provecho de la lectura del caso «Mary» y del caso  «Honeywell’s aerospace», descritos en los casos en el libro para percatarse de una manera vivencial de que los estímulos financiera palidecen al lado de los que se suscitan con el trabajo en equipo, el sentido del logro y la verdadera apreciación del trabajo. Cfr. MILLER, op. cit.
(14)    Cfr. LLANO, Carlos. Implicaciones éticas de la responsabilidad.  IPADE. (P)FHN-50. México.

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