¿En su organización existen problemas que, aunque conocidos, permanecen sin resolver? ¿Se encuentra estancada y no crece ni se desarrolla? Éstos y otros conflictos, que abruman al ámbito empresarial, poseen un común denominador: la inteligencia.
La capacidad general de cualquier individuo puede evaluarse en función de tres dimensiones:
Inteligencia
Conocimientos
Pensamiento
Aunque existe interrelación e interdependencia entre ellos, la inteligencia parece ser una característica innata al ser humano que no es muy susceptible de influencia para modificarla; por ello, es un parámetro que deberá estar presente en los individuos, de antemano, para usarla en su trabajo.
Pedro Suárez1, afirma que el mundo y la empresa se han complicado y los nuevos esquemas requieren cuatro elementos básicos:
Información
Adaptación
Aprendizaje
Incorporación
Sin embargo, para que se desarrollen, debe existir inteligencia básica en los cerebros de los integrantes de la empresa.
Sin inteligencia, la información carece de significado y por lo tanto tampoco habrá aprendizaje; la adaptación se obstaculizará por la dificultad en discernir las diferencias; y la incorporación, consecuencia de las anteriores, quedará descartada.
¿Todo es cuestión de aprender?
Un problema fundamental en numerosas organizaciones, es la creencia de que cualquier persona es capaz de desempeñar todo tipo de trabajo, si aprende lo que debe realizar. Algunos ejecutivos piensan que las diferencias en la inteligencia no tienen importancia en la capacidad de los individuos para acoplarse a una actividad dada, y por ello no manejan esa variable en la selección de sus empleados o la asignación de responsabilidades a los ya existentes.
Muchas empresas no cuentan con información acerca de la inteligencia de los trabajadores y por ello su calificación queda sujeta únicamente a factores subjetivos, utilizados para juzgar logros y resultados que no siempre son consecuencia directa de su capacidad. En ocasiones se confunde la capacidad, con la destreza lograda en la realización de una tarea repetitiva; otras veces se le confunde con las habilidades que el trabajador despliega para agradar a su jefe y darle exactamente lo que quiere. Éstas y otras situaciones pueden hacer que muchas personas realicen actividades para las que no están realmente capacitadas.
La inteligencia no es el único aspecto que define el potencial para desempeñarse en una actividad, pero sí es requisito indispensable que descalifica a algunas personas para ciertas actividades. No tener alguna medición de la inteligencia básica, puede conducir a cometer errores en la selección de personal y la asignación de puestos y tareas, con el agravante de que puede pasar mucho tiempo antes de poder corregirlos.
Para que una empresa obtenga el mayor provecho de la inteligencia disponible en los cerebros de sus empleados, es necesario que la ubique en los lugares y las tareas adecuadas. Tal distribución no puede ser producto del azar o de juicios subjetivos basados en la observación inexperta.
La inteligencia es un recurso básico, quizá el más importante de una organización, y como tal debe ser administrado con gran cuidado, buscando que genere los mayores resultados posibles.
Según la teoría ternaria2, la inteligencia posee tres ámbitos:
1. Interno. Determina qué hacer, cómo hacerlo y el manejo de la acción misma.
2. Experiencia. Se relaciona con la manera de enfrentar lo nuevo y automatizar los procesos mentales.
3. Ambiente externo. Se trata de la forma de enfrentar el medio ambiente (seleccionarlo, adaptarse y modificarlo).
La inteligencia de una persona estará determinada por su desempeño en estos ámbitos.
La observación cotidiana es suficiente para suponer que cada cual posee diferente distribución de su potencial de desempeño, y que la inteligencia puede tener mayor concentración en uno o más de dichos ámbitos. Esta característica da la pauta para establecer principios que ayudarán a administrar la inteligencia.
Conforme se avanza en la escala jerárquica de una empresa, los problemas que enfrenta la persona son cada vez más complejos; por ello, resulta obvio que quienes ascienden deben ser los más inteligentes, capaces de identificar, comprender y resolver adecuadamente esta complejidad. Sin embargo, sabemos que el ascenso muchas veces responde a:
1. Haber destacado en una actividad operativa.
2. Ser un realizador eficiente de las órdenes recibidas.
3. Mantener excelentes relaciones con sus superiores.
4. Obtener un grado académico.
5. Otras valoraciones subjetivas.
Seleccionar cabezas con la cabeza
Si acostumbra juzgar a las personas por sus «resultados», es probable que frecuentemente se equivoque al escoger a los candidatos para el ascenso, pues un buen realizador puede ser sólo eso: alguien cuya inteligencia está concentrada en la experiencia y es capaz de automatizar con gran facilidad procesos mentales, convirtiéndose en un realizador eficiente e impecable. Sin embargo, puede contar con poco potencial en los ámbitos restantes de la inteligencia y, al ascender, seguirá siendo un realizador, incapaz de dirigir, administrar y comprender los problemas de un puesto superior. Al recomendarlo o escogerlo para el ascenso, creará un problema a su empresa e impedirá que los ya existentes se resuelvan.
Si califica a sus subordinados por ser excelentes ejecutores de sus órdenes e ideas, usted sólo toma en cuenta la habilidad para manejar acciones, esto implica que son capaces de realizar con acuciosidad aquello que les es explicado claramente y con detalle, pero es posible que sean incapaces de concebir por sí mismos las ideas y soluciones que tan bien ejecutan. Al permitir que estas personas asciendan, usted cancela la posibilidad de que, en puestos superiores, exista personal con la inteligencia para concebir acciones adecuadas. Su empresa sufrirá las consecuencias.
Si promueve a sus empleados porque no se oponen a sus ideas y, además, le resulta agradable trabajar con ellos porque entre otras características son: positivos, dóciles, siempre dispuestos a apoyar, diligentes, optimistas, alegres y no conflictivos, quizá otorgue demasiada importancia a los aspectos de la inteligencia relacionados con el ámbito externo y, en especial, a las habilidades de adaptación. Cuando una persona con tales características es ascendida, se logrará que todos trabajen a gusto con el nuevo ejecutivo. Sus subordinados pasarán gratos momentos, sus similares laterales serán escuchados y atendidos diligentemente, sus jefes percibirán la ausencia de conflictos y el ambiente positivo y jovial que prevalece, pero ninguna decisión, acción o solución serán aportadas por él; siempre navegará con la corriente, sea o no lo adecuado.
La forma más simple de juzgar la «capacidad» de una persona, es a través de sus grados académicos, porque existe la creencia generalizada de que, quien ha obtenido mayor grado académico, debe ser más inteligente. Pensar así es erróneo: un grado académico puede obtenerse usando como elemento central la memoria que es la forma más elemental de la inteligencia, además de algunos aspectos básicos de adaptación y manejo de acciones. Existen alumnos que con buena memoria, amigos inteligentes y buenos asesores, pueden tener éxito académico. Todos sabemos que los mejores alumnos no son siempre los mejores profesionistas.
Si analiza las oportunidades de ascenso con base en los grados académicos, puede ubicar los conocimientos en donde no son útiles, dejando descubiertas áreas donde esos conocimientos podrían, bajo condiciones adecuadas, rendir beneficios. Equivocarse en estas condiciones, ocasionará esperar demasiado de la persona promovida y descubrir, demasiado tarde, que nada se ha obtenido. Por añadidura, el grado académico tiene peso y la persona en un puesto ejecutivo ejercerá una influencia que puede ser aún más dañina.
Organizar lo más importante
Para evitar malas interpretaciones y críticas gratuitas, reitero que las situaciones comentadas anteriormente se refieren a casos en que el criterio de juicio es parcial. Las personas pueden sobresalir en varios aspectos de la inteligencia y ser candidatos a ocupar diversas posiciones en la empresa, para todas las cuales tendrán capacidad y buenas posibilidades de éxito. El problema surge cuando se juzga solamente un aspecto y, por no tener información acerca de los restantes, se comete un error.
Mientras más inteligencia se posea, habrá mayor probabilidad de cubrir los tres ámbitos con suficiente capacidad para obtener rendimientos sobresalientes. Como regla general, si quiere contar con gente capaz en los mandos superiores, debe escoger la más inteligente, de manera que aumenten las posibilidades de identificar los verdaderos problemas de su empresa y resolverlos.
Dirigir bien requiere autoridad, y ésta se adquiere con mayor facilidad cuando los ejecutivos demuestran su capacidad; si la empresa no tiene ejecutivos inteligentes, nadie creerá en ellos y no dirigirán eficientemente.
En el caso de que haya decidido aplicar en su empresa conceptos de trabajo en equipo, es todavía más importante administrar cuidadosamente la inteligencia. El liderazgo se ejerce de manera casi natural por los más inteligentes, dado que explican con claridad y convencen a sus seguidores, éstos ven con naturalidad que seguir al líder es la mejor opción. Un líder inteligente ayuda a comprender los problemas y buscar soluciones, su capacidad armoniza con su papel. Si el líder no es el más inteligente, y sí lo es uno o más de los seguidores, éstos se sentirán frustrados y posiblemente no quieran aportar sus habilidades, o bien, el mismo líder podría coartar las iniciativas para no quedar en evidencia.
Para administrar la inteligencia hay que medirla y ello no es práctica general. Esto no significa que un indicador de inteligencia sea infalible y deba ser base exclusiva para nuestros juicios, pero sí orienta acerca de lo que necesita atención, para calificar de manera más completa al personal. Una medición profesional de la inteligencia permite conocer diferentes ámbitos en la inteligencia de los trabajadores y decidir en qué actividades, niveles o puestos tendrán mayores probabilidades de éxito. La inteligencia no sólo es aplicable al definir el nivel jerárquico (en el cual juega un papel crucial) sino al discernir para qué tareas se tiene mayor potencial.
Todos afirmamos que, en una empresa, el recurso humano es el más importante, pero pocos hacen algo concreto para seleccionar y obtener lo mejor de ese recurso.
Si desea conseguir un buen empleado, debe buscar en él por lo menos un nivel mínimo de inteligencia que permita, entre otras cosas, capacitarlo y prepararlo para diferentes actividades. Una vez dentro de la empresa, convendría llevar una bitácora de su desempeño, de manera que existiera un registro de su desenvolvimiento en relación con los tres ámbitos de la inteligencia. Así, se tendría un conocimiento más certero de sus capacidades y las decisiones de ubicación funcional o jerárquica podrían ser más certeras.
Si no administra la inteligencia de su empresa, su empresa no será administrada con inteligencia.
