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Competir por el futuro

En nuestro vertiginoso cambio de la era de las máquinas a la de la información, las prácticas más polémicas se convierten en los preceptos administrativos más tradicionales. Un arado jalado por caballos resulta inútil en el piso de una fábrica. Las herramientas administrativas pertenecientes a la era de las máquinas pueden resultar irrelevantes en la era de la información.
Nadie ha reinventado aún la práctica de la administración para la era de la información. Son pocas las respuestas hasta el momento. Necesitamos mejores preguntas. Después de todo, cualquier empresa que aspira al liderazgo no se conforma con repetir respuestas. El liderazgo aborda preguntas que otros ni siquiera contemplan. ¿Cuáles son esas nuevas interrogantes?
Con la era de las máquinas surgió una percepción tecnócrata de la administración. De la “administración científica” de Frederick Winslow Taylor, a las disciplinas de la investigación de operaciones, hasta la nueva moda de reingeniería de los negocios, los administradores se han visto más como ingenieros que como artífices. Los administradores eran analistas, es decir, gente de cerebro izquierdo. La labor de un administrador consistía en convertir los imponderables en ponderables (“Dado un coeficiente de no-elasticidad de 0.81 en el precio, creemos que esta nueva fórmula de precios puede convertir nuestra participación de mercado en un 27% en los próximos treinta y seis meses”).
En la era de las máquinas, un administrador era un profesionista. Los administradores eran contadores públicos titulados, con maestrías en Administración de Empresas o ex-alumnos de programas de administración avanzada. Un administrador era un analista (análisis de igualdad de ingresos y gastos, del valor agregado, de segmentación, de estructura de costos).
En la era de las máquinas, la actividad administrativa se da dentro de los límites convencionales de la industria, de la empresa tradicional, la autoridad establecida, el contexto nacional, la especialización de funciones, la factibilidad demostrada y en el tiempo presente. La administración se daba siguiendo reglas, números y libros. Eso era entonces, ahora los límites han desaparecido, el juego es otro, el libro de reglas se vuelve obsoleto. Consideremos los siguientes puntos:

EL CAMBIO EN LOS LÍMITES DE AUTORIDAD

Tradicionalmente, la autoridad se establecía de arriba a abajo, de los accionistas a los directores, de los directores a los gerentes, de los gerentes al staff. Los niveles de autoridad se delineaban conforme a límites de presupuestos para gastos y alcance de autonomía. El poder práctico derivaba del control de los recursos, de la propiedad intelectual y confidencial que uno poseía, y de las sanciones que se podían infligir.

Eso era antes; esto es ahora:

En la economía del conocimiento, los únicos empleados que vale la pena tener poseen muchas otras opciones de empleo; se aburren fácilmente si no viven desafíos; buscan un trabajo conforme a sus propio intereses. Los trabajadores del conocimiento más capaces no se consideran a sí mismos soldados leales; se perciben más bien como miembros de una facultad. Ya no se trata de un corporativo de oficinas generales, ahora es más bien un “campus” corporativo. Surgen aquí algunas interrogantes: ¿Qué tan efectivas son las sanciones en un mundo de “contratistas laborales independientes”? ¿Cómo ejercitar la autoridad si falta la dependencia?
De vez en cuando, la autoridad puede obligar al cumplimiento, pero nunca forzar al compromiso -trate de ganarse la lealtad de un joven y listo corredor de bolsa o gerente de marca, de 32 años, a base del puro y crudo poder de jerarquía- . Eso es imposible. La generación que forma parte de la fuerza de trabajo a finales del siglo XXI, se encuentra tan poco convencida de la autoridad como cualquier otra generación a lo largo de la historia. A falta de una autoridad jerárquica, ¿cómo desarrollar una autoridad legítima en torno a las decisiones?, ¿qué hacer para que “las cosas se hagan”?
En muchas empresas, las computadoras personales, redes y sistemas de correo electrónico a nivel corporativo están generando algo cercano a una democracia en información. Las fronteras de la información que delimitan la autoridad corporativa se vuelven cada vez más permeables. Si cada decisión puede ser prevista, si los hechos relevantes son de fácil y amplio acceso, ¿acaso no puede ser desafiada en cada ocasión?, ¿qué trascendencia tiene la autoridad si no puede ser jamás de idiosincrasia o capricho? La frase, “¡sólo hazlo!”, resulta bien para una campaña publicitaria, pero no posee mucho peso cuando los empleados tienen toda la información de los hechos, son capaces de utilizar su juicio, y además, están bastante dispuestos a desafiar el criterio de aquéllos para quienes trabajan.

LOS LÍMITES DE CONTROL SE TORNAN DIFUSOS

En la era de las máquinas, el control lo era todo. Los gerentes eran alérgicos a las sorpresas. Los resultados de esa obsesión eran los sistemas de reportes o­nerosamente detallados, las interminables juntas de revisiones, las abruptas llamadas telefónicas ante alguna variación en el presupuesto, la tentación aquella de demostrar que se sabía más que el gerente de operaciones, y una aparentemente insaciable sed de más datos por parte de las oficinas generales.
En los gerentes, era igualmente fuerte la tendencia a tener bajo control directo todos los recursos importantes para el éxito. Las fronteras de las unidades de negocios se definían con el objeto de minimizar hacia atrás para obtener mayor control de las entradas críticas. Los negocios en coinversión estaban bien siempre y cuando uno terminara con 51% del capital. Si lo que se manejaba era una gran subsidiaria nacional de una empresa multinacional, se trabajaba con el fin de obtener para el propio país la asignación de esos recursos críticos para el desarrollo.

Eso era entonces; esto es ahora:

Con frecuencia el control es ilusorio. Medir no es controlar, como lo puede atestiguar cualquier meteorólogo. En nuestro acelerado mundo, los ciclos de vida de los productos suelen ser más cortos que los ciclos contables. Los datos contables son excelentes para las autopsias pero pésimos para la dirección. Y no sólo es cuestión de oportunidad en el tiempo, es también cuestión de lo inapropiados que resultan. ¿Los sistemas de control miden realmente las cosas acertadas, como las intenciones de la competencia; las necesidades que surgen en el mercado; los sutiles cambios en las reglamentaciones? Comúnmente, no. ¿Dónde están las manecillas y cuáles son los controles que dan a la administración la capacidad para prever y responder de forma práctica a las oportunidades incipientes? Se necesita un radar que alcance más allá del horizonte. Y cuando la previsión es imposible, se debe incorporar la flexibilidad. ¿Acaso los gerentes no deberían trabajar tan duro para hacer que las cosas sean flexibles, como lo hacen para hacerlas controlables?
La velocidad y la impredecibilidad no son los únicos enemigos del control. En el emergente mundo de las organizaciones globales en red, es inevitable que los recursos críticos para el éxito de la firma están cada vez más fuera del control directo de sus administradores. Las jerarquías están cediendo el paso a las redes de intercomunicación o networks. La contra-integración acarrea mayor dependencia de los proveedores. La escala de inversiones en investigación y desarrollo exige participación en la toma de riesgos con socios copartícipes. Nuevas oportunidades trascienden las fronteras de las unidades de negocios. La especialización geográfica deja a los subsidiarios nacionales dependiendo de afiliados distantes en cuanto a sus recursos críticos. En la medida que las fronteras de la empresa se hacen más imprecisas, igual ocurre a las fronteras del control administrativo. ¿Cómo “controlan” los gerentes los recursos cuando éstos residen más allá de sus propias firmas o unidades de negocio? ¿Cómo impedir a un gerente que asuma la responsabilidad de aquello que no controla? ¿Son necesarios los gerentes o los influyentes?

CAMBIOS EN LAS FRONTERAS DE LA LEALTAD Y LA ASOCIACIÓN

En alguna época, uno podía contar con su puesto para siempre, a menos que se le encontrara con las manos en la masa o que pretendiera difamar al jefe en público. La lealtad se valoraba más que las habilidades, y siempre existía un empolvado rincón donde esconder la mediocridad. Las victorias laborales generaban una fuerza laboral relativamente maleable y la dependencia hacía cumplir a regañadientes un cierto tipo de lealtad.

Eso era entonces; esto es ahora:

Con gusto, los gerentes han anulado el contrato social entre la firma y sus empleados. La cultura de los derechos obtenidos como victorias laborales está muerta. ¿Un trabajo de por vida? ¡Debe estar bromeando! A los empleados se les pide que sean flexibles, que se vuelvan a capacitar, que pongan sus neuronas a trabajar, que asuman la responsabilidad de su propio desarrollo, que hagan crecer su trabajo. En cierto sentido, las grandes empresas piden a los empleados que asuman las mismas responsabilidades y riesgos que tomaría un arranque, pero se les niega la libertad empresarial correspondiente. Así, no es de sorprender que muchos jóvenes brillantes ignoren los buenos puestos en las grandes empresas. En todo eso que se habla de las nuevas responsabilidades de los empleados, poco es lo que se dice de las nuevas responsabilidades de los gerentes. Hable todo lo que quiera acerca de desarrollar una organización de alto compromiso pero, ¿el compromiso no es recíproco? ¡Con razón la lealtad ya no es como antes!
Muchos gerentes juran y perjuran que “la gente es nuestro recurso más preciado” pero, ¿cuántos empleados lo sienten realmente? La mayoría consideran que, para la gerencia, son el recurso más prescindible. El sustituir la palabra empleado por asociado, o volver a trazar la pirámide organizacional con la alta gerencia en la parte inferior, es un ejercicio estéril si los empleados se sienten tratados como un objeto más, de costo variable.
A los empleados de hoy se les exige amar a los clientes, apasionarse con la calidad, trabajar incesantemente a beneficio de los accionistas… todas estas metas son dignas de alabanza, pero es poco probable que su compromiso con esas metas sea mayor al compromiso hacia ellos manifestado por parte de la empresa y sus ejecutivos. Por lo tanto, los costos reales de un compromiso menguado se verán probablemente reflejados no sólo en la caída en los indicadores de satisfacción del empleado, sino en la anémica satisfacción del cliente. En un mundo de redimensionamiento, dimensionamiento adecuado y reingeniería, ¿cuál debe ser la naturaleza del compromiso de la empresa para con los empleados? Si un trabajo de por vida genera aletargamiento, ¿qué tipo de compromiso generará entusiasmo? Los gerentes saben cómo aplicar la reingeniería pero, ¿saben cómo re-energizar?
Los esfuerzos extraordinarios brotan de un profundo sentido de afiliación con una organización y sus metas, sin importar que la organización sea Greenpace, Salvemos a los Niños o una iglesia evangélica. Sin embargo, durante años, los gerentes han debilitado ¾ en lugar de fortalecer¾ , los lazos de afiliación entre empleado y patrón. Por supuesto que las empresas no deben tolerar la mediocridad; por supuesto que no deben dar cabida a los desobligados. Pero, ¿es posible edificar un sentido de afiliación y pertenencia en una organización que elimina sin miramiento a todos los de bajo rendimiento? Y si es así, ¿cómo se logra?

LAS FRONTERAS DE LA EXPERIENCIA SE DESMORONAN

La experiencia trae consigo autoridad. Un alpinista joven tiene mucho que aprender de un guía veterano que asciende y desciende el Monte Everest. Es igual para las empresas. La superioridad jerárquica se basa en la suposición de que el gerente -que está arriba- “sabe más” que la gente -abajo- en niveles inferiores; que dos o tres décadas de experiencia en la industria hacen sabias a las personas.
Por supuesto la experiencia sólo tiene valor cuando el futuro es más o menos igual que el pasado. Históricamente, las fronteras de la industria eran estables, al igual que las reglas para competir dentro de una misma industria en particular. Las bebidas gaseosas eran bebidas gaseosas, no existían sofisticadas aguas extranjeras ni tés de sabores exóticos. Los individuos eran ahorradores, no inversionistas, y definitivamente no eran inversionistas internacionales. Las telecomunicaciones significaban un servicio universal suministrado por un monopolio, no servicios de valor agregado brindados por una empresa nueva y creciente. El entorno de reglamentaciones se tomaba como algo dado. Los oligopolistas tenían poco que temer de los entrometidos. Las barreras para entrar parecían absolutas. En la era de las máquinas, los precedentes eran postes guía, no objetivos. Había poco que devaluar de la base de experiencia administrativa, de un año a otro, o aun de una década a la siguiente.

Eso era entonces; esto es ahora:

Industria tras industria, el terreno cambia tan rápidamente que la experiencia se torna irrelevante o hasta peligrosa. ¿Acaso las recetas que hace una década eran garantía de éxito para la venta al menudeo, la banca, las telecomunicaciones o las líneas aéreas, siguen generando éxitos? Quizá la gente de arriba sepa más pero, ¿de qué saben más? Del pasado, con mucha frecuencia.
Es irónico que, muy a menudo, aquellos gerentes que tienen la mayor solvencia emocional en el pasado -aquéllos con la mayor antigüedad- son los que poseen la máxima autoridad formal. Por otro lado, aquellos que viven más cerca el futuro -los jóvenes- son quienes se espera que consientan a la sabiduría acumulada de cabezas más viejas y más sabias. Las empresas raras veces extrañan ese futuro incognoscible porque la experiencia les impide ver las oportunidades más nuevas. Es típico que aquellos que están más ciegos, son los que más poder disfrutan. ¿La autoridad no debiera estar en función de la capacidad de ver hacia adelante tanto como hacia atrás? En un mundo de cambios discontinuos, ¿la autoridad no debiera basarse no sólo en la experiencia, sino también en la capacidad de aprender a adaptarse?
Las fronteras de la industria se han derretido. La industria de los servicios públicos sufre los mismos cambios cataclísmicos que transformaron la telecomunicación en una miríada de fragmentos. La línea divisoria entre las computadoras y los bienes de consumo electrónicos desaparece rápidamente a medida que las computadoras se convierten más y más en un bien de consumo doméstico. Industria farmacéutica y cosméticos se amalgaman en una industria “cosmecéutica”. La venta al menudeo, los bancos y las editoras se están poniendo “en línea”. Es lo que el director de una célebre empresa de programas computacionales calificó como la convergencia de todo.
¿Dónde empieza y termina la industria de los servicios financieros, al igual que muchas otras industrias? Hoy por hoy, las operadoras de redes telefónicas tienen que comprender el mundo de los video-juegos. Una empresa de computadoras necesita entrar al ámbito de la asesoría estratégica. Un fabricante japonés de artículos novedosos debe ponerse de acuerdo con Hollywood. En tal entorno, ¿qué valor tiene la experiencia obtenida en el contexto de una sola industria? A medida que las fronteras industriales se fusionan, la especialización industrial puede ser una desventaja. ¿Acaso la habilidad de pensar puede atravesar fronteras industriales -para detectar oportunidades en la coyuntura entre dos o más industrias; para extraer analogías relevantes de industrias aparentemente no relacionadas- y ser tan importante como la experiencia profunda en un solo sector? De ser así, ¿cómo se generan gerentes hábiles para escaparse de los convencionalismos del pasado y edificar completamente sobre nuevas industrias?

LO IRRELEVANTE DE LAS FRONTERAS NACIONALES

Tradicionalmente, las empresas multinacionales se formaban alrededor de los países -la subsidiaria alemana, la operación italiana, el centro de operaciones australianas-. La unidad organizacional era una subsidiaria nacional. El mercado del país original -del país “de casa”- era el que “guiaba” supuestamente el mercado, y en él radicaba la fuente de las innovaciones y el liderazgo ejecutivo. Esto era verdad para las empresas japonesas productoras de bienes de consumo electrónico, para las productoras norteamericanas de computadoras, para las empresas químicas europeas, etcétera.
No sorprende el hecho de que casi todos los gerentes operaban en un contexto primordialmente nacional. Un gerente norteamericano asignado por dos años a París no dejaba de ser un gerente norteamericano. Y esa empresa, independientemente de dónde operaba, no dejaba de ser norteamericana. Una industria japonesa que abría una fábrica en Tailandia, seguía teniendo el inconfundible estilo e imagen japonés. Y mientras que un “gerente europeo” podía igualmente sentirse en casa estando en Londres, Amsterdam o Frankfurt, al llegar a Osaka o California se habría sentido fuertemente presionado.

Eso era entonces; esto es ahora:

Para una multinacional geriátrica que padece una herencia de 50 años de subsidiarias fuertes y ferozmente independientes, global significa transitorio; significa tratar de alcanzar las fuerzas de la economía y la integración del mercado. Para un joven que inicia operaciones, global significa supranacional; significa ser un impulsor de la economía y la integración del mercado, no un observador. Nike, Sega, Acer, MTV y muchos otros están definiendo, por primera vez, lo que realmente significa “global”; fusionan una generación de clientes globales; enlazan habilidades a través del mundo para crear productos y servicios singulares. Para éstas, como para otras supranacionales, no existe un mercado “guía”. Los clientes más sofisticados pueden estar en un país; el mercado de más rápido crecimiento, en otro; el desarrollo de recursos claves en uno más; los proveedores favoritos en otro; y los socios de alianzas estratégicas en uno distinto.
Son pocos los directivos, y aún menos las empresas, que abordan las oportunidades con algo siquiera cercano a un punto de vista global. No basta con darle un “platinado” global a un gerente que se pasó los primeros veinte años de su carrera en un solo país, o que aprecia un cambio al extranjero como un desplazamiento horizontal de poco interés. No basta con generar equipos globales en el negocio donde los miembros que lo integran se consideran representantes de su sector geográfico particular. No basta desarrollar camaleones culturales que se adaptan fácilmente a las tradiciones nacionales. La meta debe ser desarrollar gerentes con la capacidad de trascender su cultura, para encontrar negocios universales y multimillonarios a su alrededor.
La tarea de los supranacionales del mañana no es simplemente compartir el aprendizaje con una red existente de subsidiarias nacionales, sino ejercer su acceso e integrar un conjunto de conjuntos de habilidades nacionales diferenciadas. El reto es ejercer el acceso a la capacidad de fabricación en masa de Asia, apoyarse en la tecnología y habilidades de programación computarizada de los socios norteamericanos, recurrir a la fuente no suficientemente explotada de talentos de la India y otros países en desarrollo, y apalancar la estética europea en la capacidad de diseño de la clase mundial. Los gerentes de mayor éxito en el siglo XXI bien podrían ser aquellos que posean el menor lastre de equipaje nacional. Más preguntas: ¿cómo se forma un globalista?, ¿cómo serán las nuevas organizaciones supranacionales?, ¿cómo se descubren las soluciones generales y trascendentales cuando se presentan soluciones nacionales que compiten entre sí?

EL CAMBIO EN LAS FRONTERAS ENTRE LO FÍSICO Y LO INTELECTUAL

La era de las máquinas pertenecía al mundo físico. Estaba formada de cosas. Las empresas fabricaban y distribuían cosas (productos físicos). La administración o gerencia asignaba cosas (presupuestos de capital;la gerencia medía cosas (el balance;la gerencia invertía en cosas (plantas y equipos). La contabilidad ¾ el lenguaje de los libros¾ es un lenguaje que habla de cosas. En la era de las máquinas la gente era auxiliar, las cosas eran lo central.

Eso era antes; esto es ahora:

En la era de la información, las cosas son auxiliares, el conocimiento es lo central. Para más y más empresas, la razón entre el valor de mercado y el valor en libros es un múltiplo de 3,5, 10 ó más. El valor de la compañía se deriva, no de las cosas, sino del conocimiento, del “saber cómo” o know-how, de los activos intelectuales, de las áreas de competencia -todo esto como características de la gente- . Y nada de ello aparece en el balance general.
Deje que los economistas y los hacedores de la política debatan si es más honesto y remunerador el hacer y vender cosas, que el hacer y vender conocimientos. El debate es bizantino. La transición de un mundo de átomos a un mundo de ideas, capturado y distribuido por bits y bytes, es imparable. Madonna puede ser una chica material, pero son sus bienes inmateriales -derechos de autor, convenios de regalías, imágenes digitales y sonido- los que le permiten satisfacer su apetito material. Otro punto no menos importante es que mientras hacer demasiadas cosas puede destruir el planeta, el producir demasiados conocimientos no lo dañará.
De modo que hay aquí algunas interrogantes: las empresas han invertido años en perfeccionar la asignación ideal del capital pero, ¿qué decir de la asignación de las áreas de competencia?, ¿cómo puede una empresa estar segura de que sus mejores talentos se alinean detrás de las mejores oportunidades, y que no están desperdiciados en alguna división moribunda? Los bienes o activos intelectuales no aparecen en los balances, no hay un recorte del flujo de fondos de conocimientos, ¿acaso la gerencia y los accionistas no deberían saber si se está generando o destruyendo el capital intelectual? Uno puede asegurar las cosas (poner un candado en una bodega) pero, ¿cómo se protegen los bienes de conocimientos?, ¿cómo se levanta un inventario de conocimientos?

EL CAMBIO EN LAS FRONTERAS ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO

Son pocos los gerentes visionarios. Busque los sinónimos de gerencia y encontrará administración, supervisión y gobierno. Los gerentes viven aquí y ahora. Para ellos, el largo plazo es problema de otros (lo cual es comprensible cuando se espera que la ocupación de un cargo o puesto sea por unos dos o tres años, y luego a seguir con otro puesto o cargo). El lograr las cifras presupuestadas resulta más importante que tener una visión. El contar es más importante que pensar. Los gerentes son, más que nada, operadores.
¿Y por qué habría uno de preocuparse en ver más allá? Nadie puede predecir el futuro, ¿o sí? Después de todo, el desafío resulta más difícil que preguntar tan sólo qué va a pasar si el precio del barril de petróleo alcanza los doce dólares. En un mundo de cambios discontinuos y presiones implacables para elevar la eficiencia, es prácticamente imposible pedirle a alguien que se detenga a contemplar las estrellas. No sorprende que durante la última década, muchas empresas aumentaran el tamaño de sus departamentos de planeación estratégica; ni que las empresas consultoras redirigieran su atención a las mejoras operacionales.

Eso era entonces, esto es ahora:

¿Por qué fue CNN y no BBC la que tuvo la visión de un mundo de noticias globales por televisión? ¿Por qué fueron IBM y Compaq, y no DEC ni Unisys, las que comprendieron la importancia de la computadora personal? ¿Por qué fue Viacom, y no CBS o Bertlesmann, la creadora de MTV? El problema no es de predicción sino de investigación. No es un futuro el que existe sino tantos futuros potenciales como empresas existen. Pero aquella empresa que no pueda imaginar el futuro tiene pocas probabilidades de llegar a éste para disfrutarlo. Al vivir sólo el aquí y ahora -atrapados dentro de los convencionalismos de la industria- , e interesados sólo en el próximo trimestre, muchos gerentes fracasan desgraciadamente en la tarea de imaginarse el futuro.
Muchos no están dispuestos a invertir la enorme energía necesaria para meterse de lleno y profundizar en las nuevas tendencias de tecnología, estilo de vida, reglamentaciones, demografía y globalización que apuntan hacia nuevas oportunidades. Pero a menos de que uno haya construido una singular e impresionante visión del futuro, estará atrapado en la ortodoxia del pasado. Si el objetivo es darle forma al futuro -en lugar de convertirnos en sus víctimas- debemos vivir en el futuro; debe ser igual de real y tangible como el presente.
El presente y el futuro no se ensamblan. No están ordenadamente divididos en un plan de cinco años y en el inmenso y desconocido porvenir. El presente y el futuro están entretejidos. Cada empresa se encuentra en el proceso de convertirse en algo anacrónico e irrelevante para el futuro, o bien, en el presagio del futuro. El largo plazo no es algo que ocurrirá algún día, es lo que cada empresa edifica o a lo que renuncia, mediante una miríada de decisiones del día con día.
Aun bien entendido, toma tiempo ensamblar el futuro. La televisión interactiva, la videotelefonía, las actividades bancarias desde el hogar, las publicaciones electrónicas, los vehículos y sistemas de carreteras inteligentes han estado en el medio -como conceptos- durante décadas. Y en cada caso bien puede pasar otra década antes de convertirse en parte del tejido de nuestra vida. Pero cualquier empresa que durante años no haya estado trabajando asiduamente para desarrollar las áreas de competencia necesarias, comprender las necesidades con exactitud, e integrar las asociaciones y coparticipaciones que se requieren, tendrá pocas probabilidades de una participación de los beneficios cuando las oportunidades florezcan en megamercados. Llegar primero al futuro es más una carrera de fondo que de velocidad. La perspectiva sobre el futuro es imperfecta, pero es una perspectiva que se vuelve imperativo.
Más preguntas: ¿Cómo se genera una organización que realmente vive con sinceridad el futuro, para luego interpretar las decisiones de hoy en ese contexto? ¿Cómo dar rienda suelta a la imaginación corporativa? ¿Cómo transformar a los soñadores en técnicos y a los planeadores en estrategas? ¿Acaso no hay recursos, excepto sentarse y esperar a que surjan por sí solos los visionarios? La planeación puede estar desacreditada, los estrategas pueden haberse desbandado, pero los gerentes no deben rehuir la responsabilidad de conducir sus organizaciones hacia el futuro.
Así que, ¿qué tan relevante es ese conjunto de conocimientos al que llamamos “administración estratégica” para la nueva economía de la información? Como “profesionales” de la administración estratégica, ¿qué valor le rendimos a las empresas al lidiar con estos tópicos durante el próximo milenio? ¿Cómo calificarían Andy Groves (Intel), Rupert Murdoch (New Corp), Ed McCracken (Silicon Graphics) o Richard Branson (Virgin) a nuestras corporaciones colectivas? ¿Acaso nos tienen en la mira para encontrar las respuestas? ¿Entendemos sus interrogantes?
Rompamos nuestras ataduras con los paradigmas anacrónicos; desafiemos los dogmas recibidos; tengamos valor y coraje para plantear nuevas interrogantes; reavivemos nuestra pasión por la relevancia.

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

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