El conflicto es una realidad siempre presente en toda relación humana y, desde luego, laboral. En último análisis, tiene su origen en las diferencias entre las personas: expectativas, necesidades, valores, formas de interpretar la realidad o los problemas, las intenciones, etcétera. No sólo la diversidad humana está en la base del conflicto, también el interés que es la fuerza psicológica que las personas imprimen a sus preferencias personales. Así, las diferencias y el grado de interés o compromiso están en la raíz de los conflictos. Pero también estos factores son impulsores del cambio y el desarrollo; en la diversidad se pueden encontrar alternativas nuevas y en el compromiso puede hallarse la constancia que hace posible la mejora.
Ante el conflicto caben dos disposiciones básicas: anularlo, con lo que se abaten las tensiones y el desgaste inherente pero, al mismo tiempo, se renuncia a la novedad y aportaciones creativas que puedan surgir de él; o asumirlo, con la consecuente inversión de energía que reclama su atención a cambio de encontrar, a partir de él, nuevas opciones y avances.
Las zonas de mayor contacto entre las personas, los espacios donde se encuentran por razón natural de convivencia son ámbitos potenciales de mayor conflicto debido a que las actividades comunes hacen presentes intereses y puntos de vista particulares.
En el ámbito laboral y en la vida de trabajo identificamos tres zonas de este tipo:
* Metas y objetivos. Se refieren a la forma como son visualizados los logros que los involucrados esperan alcanzar; desde aspectos cuantificables como cuotas de producción, porcentajes permitidos de mermas, niveles de productividad… hasta aspectos de difícil cuantificación como la identificación del personal con la empresa, la satisfacción de los clientes, la eficiencia en la capacitación, entre otros.
* Normas y procedimientos. Aquí se encuentran las percepciones e interpretaciones de las normas a las que hay que sujetarse en el desempeño de las responsabilidades. Estas diferencias de interpretación dependen con frecuencia de la sensibilidad o necesidades de cada persona, resultando en aplicaciones concretas que llegan a implicar desacuerdos importantes.
* Forma de realizar el trabajo. Se involucran estilos, maneras y hábitos personales de actuación y se les atribuyen significados especiales convirtiéndolos en “valores” y preferencias desde las cuales se enjuicia o se califica la actuación de los demás. Esto genera cercanía o distanciamiento entre los individuos.
En estos tres aspectos es frecuente que personas o grupos de trabajo difieran debido a la diversidad de expectativas, enfoques, prejuicios o experiencia previa. Los conflictos surgidos de estas diferencias resultan inevitables y pueden convertirse en un buen motivo para producir avances o mejoras siempre que sean afrontados en forma constructiva. Al enfrentar los conflictos, el riesgo siempre estará presente y consiste en la posibilidad de caminar hacia dos posturas extremas: evidenciarlo en forma inadecuada al extender o radicalizar las diferencias, u ocultarlo y paralizar la relación de trabajo con el consecuente deterioro, a veces poco perceptible, en niveles de productividad y eficiencia. Los conflictos suelen involucrar sentimientos, lo cual representa una dificultad adicional que es indispensable tomar en cuenta si se quiere manejar adecuadamente.
CONFLICTOS Y ESTRATEGIAS
Los conflictos son fenómenos de las comunidades y relaciones entre personas que tienen un natural desarrollo y evolución en el que identificamos cinco etapas que aparecen en la medida en que son ignoradas o mal atendidas:
* Anticipación. Es el conjunto de condiciones o circunstancias que, sin llegar a representar un conflicto actual, pueden producirlo ya que incentivan las diferencias entre quienes comparten un área de trabajo o enfrentan retos o problemas comunes. Pueden llegar a causar conflicto en las relaciones y crear malestar. Con frecuencia pasan inadvertidas y no se valoran sus efectos y alcances. Un ejemplo es la frecuente imprecisión de las atribuciones de los supervisores de producción y mantenimiento en relación a la limpieza, lubricación y reparación de equipos. Uno siente que es invadido y no apoyado por el otro en la actividad cotidiana, y se provocan fricciones y competencia entre ambos. En este caso, las diferencias en cuanto a percepción y expectativas pueden provocar el conflicto y la situación misma del trabajo al agudizar los desacuerdos.
La estrategia adecuada es la presencia y observación constantes, fruto de una actitud sensible hacia los ambientes de trabajo, y el establecimiento preventivo de normas claras o “reglas de juego” conocidas y aceptadas por los involucrados.
* Molestias vividas pero no expresadas. Son el conjunto de signos y síntomas de malestar de quienes experimentan cierto grado de frustración en cuanto a sus expectativas frente al otro: en sus relaciones de trabajo hay necesidades que no están siendo adecuadamente atendidas o, incluso, reconocidas. Refiriéndonos al ejemplo anterior, podríamos decir que entre los dos supervisores la relación de trabajo puede mostrar los siguientes signos: distante y “fría”, comunicación disminuida, colaboración escasa o difícil, resultados deficientes, etcétera.
La estrategia consiste en investigar las necesidades insatisfechas para establecer canales de comunicación o restablecer pautas de colaboración abandonadas. Esto es posible si una de las partes o un tercero es lo suficientemente sensible para identificar la situación y facilitar el reencuentro que propicie la integración humana y operativa entre ambos.
* Molestias expresadas fuera del ámbito donde se generan. Consiste en difundir las frustraciones e insatisfacciones como una forma de descargar la tensión que el conflicto acumula o como un medio, utilizado a veces inadvertidamente, de solicitar ayuda. Aunque se verbalizan los conflictos, no se les enfrenta; con esto, implícitamente, se declaran impotentes o superados por ellos. En esta etapa las personas invierten energía en “poner en evidencia a los demás” como una forma de compensación. Siguiendo con el primer ejemplo, podría suceder que las personas cercanas a los dos supervisores ya se hayan percatado de los conflictos debido a la actuación y trato mutuos pero, también, a los comentarios que expresan el uno del otro.
La estrategia para esta etapa es confrontar a los involucrados llevando el conflicto al terreno original, donde debe ser resuelto. Esto no significa, como muchos piensan, que los interesados tendrán que acabar de decirse sus acusaciones o recriminaciones. Es recomendable la intervención de un tercero que facilite la confrontación y que ésta se realice conforme a dos reglas básicas: en vez de mencionar los desacuerdos, los involucrados expresarán sus necesidades y plantearán una petición concreta evitando hacer juicios sobre la otra persona; después, deberán establecer los compromisos concretos que corresponda. La función del mediador es propiciar que las reglas sean respetadas y no tomar partido ni expresar preferencias.
* Pugna clara y manifiesta. Los involucrados han expresado sus diferencias en forma de agresiones verbales o, conductualmente, han entrado en competencia. En esta etapa, las personas desvían gran parte de su energía para anular o descalificar al otro. Es común que a estas alturas del conflicto, la subjetividad no permita reconocer los méritos de los demás o que se magnifiquen sus desaciertos. Por otro lado es frecuente que la productividad y el logro de los resultados tengan retrasos importantes y la moral de los grupos de trabajo muestre signos de deterioro. Los supervisores en cuestión, por ejemplo, se estorban en sus funciones dedicando tiempo y energía a demostrar que es el otro el equivocado o problemático.
La estrategia requiere hacer un alto para establecer una alternativa correcta y de mejora. La intervención de un mediador resulta indispensable. Esta mejora deberá cubrir los siguientes aspectos:
1º Que los involucrados estén dispuestos a abandonar su actitud de competencia en favor de objetivos comunes.
2º Establecer o retomar normas, procedimientos y responsabilidades relacionados con las tareas de cada uno.
3º Instaurar medios o canales de comunicación para tratar en forma conjunta problemas futuros.
* Radicalización y polarización. Los involucrados adoptan posturas antagónicas definidas, sus diferencias se profundizan y multiplican, y el conflicto se expande al ámbito comunitario debido al proselitismo que las partes realizan y que casi siempre tiene resonancia en las insatisfacciones de los compañeros cercanos a cada uno. Los conflictos en esta última etapa adquieren características de luchas grupales, generando facciones y divisiones. Con frecuencia el origen o causa del conflicto queda rebasado por el cúmulo de agravios y ofensas que se inflingen mutuamente. El rendimiento, la productividad y la eficiencia se encuentran seriamente afectadas. Si continuamos con nuestro ejemplo, diremos que en esta etapa casi cualquier diferencia es un “buen motivo” para que las personas y sus respectivos compañeros (“aliados”) compitan y se agredan. Sin embargo aún es posible superar la situación conflictiva utilizando la estrategia adecuada: a) que las partes estén dispuestas a reconstruir la relación atendiendo a los objetivos comunes, b) que los involucrados cancelen las “deudas” otorgándose el perdón mutuo y sincero. Esto es indispensable para volver a empezar, c) redefinir términos de la relación entre las partes involucradas que con frecuencia significará retomar normas y procedimientos olvidados, ahora bajo un enfoque más exigente y cuidadoso.
En sus primeras etapas, el conflicto es difícil de identificar pues las condiciones que pueden generarlo y sus signos de gestación con frecuencia pasan inadvertidos, pero en sus etapas media y final resulta notorio y evidente.
Identificado al inicio, su intervención y manejo es relativamente sencillo, mientras que en sus etapas finales suele ser difícil, pues en su solución es preciso invertir mucha energía y lograr el compromiso de numerosas personas. El manejo del conflicto reclama una atención permanente al ambiente de trabajo y una auténtica disposición conciliadora.