Conforme el mundo entró en competencia global, se centró inicialmente en precio-volumen pero, pronto, las ventajas competitivas determinantes cambiaron a las soft: información o flexibilidad. El costo es una especie de boleto de entrada a los mercados, pero la competencia se da en muchas dimensiones. En ocasiones, el precio sigue siendo el factor determinante pero, cada vez más, las empresas compiten buscando, para el cliente, fórmulas que le generen un valor mayor que el costo incurrido y donde el volumen no sea la variante principal.
Este cambio en la forma de competir se acompaña de uno equivalente en la manera de trabajar. En los últimos cincuenta años, el porcentaje de la fuerza de trabajo dedicada a realizar o mover cosas, declinó de 25% al 16% del total. En ocasiones, esas tareas se sustituyeron por máquinas o, al menos, su productividad se incrementó con su ayuda. Los trabajadores del saber, en cambio, se basan en el conocimiento del mismo modo que el trabajo manual se cimentaba en la energía, pasando, así, en el mismo período, del 33% al 75%. Este segundo tipo de trabajo también se auxilia por medio de máquinas, fundamentalmente computadoras, pero ni ha sido -ni será- sustituido por ellas.
Una clave para comprender lo anterior es la complejidad. El mundo y la empresa se han complicado y nuevos esquemas son necesarios para enfrentarla. Dos líneas distintas corresponden a dos tipos diversos de complejidad:
1. Complejidad de variables. Se deriva de algún esquema que posee muchos elementos. Es el caso de un reloj antiguo: sus múltiples piezas engranan entre sí con la mayor precisión, y el producto de tal mecanismo transmite un movimiento a las manecillas en perfecta sincronía con el paso del tiempo. Es complicado pero predecible. Las empresas que compiten por volumen, costo y precio se enfrentan, sobre todo, a este tipo de complejidad. Con su progreso, la ingeniería permite que una situación se realice múltiples veces de la mejor manera posible.
2. Complejidad dinámica. No es predecible ni dócil; no es lineal sino dinámica. Las variables se retroalimentan entre sí y toman valor en función de valores anteriores de las mismas o de otras variables. Esta complejidad se deriva de las relaciones e interacciones entre diversos elementos. Este tipo de complejidad se encuentra en un organismo biológico o en un sistema social.
Las nuevas formas de competencia exigen, ineludiblemente, enfrentar la complejidad dinámica. Para atender un mercado, servir a un cliente y adaptarse al entorno y competencia, las variables son múltiples, complejas y dinámicas. La ingeniería no es suficiente. La complejidad dinámica exige experiencia e inteligencia, y las empresas deben adoptar nuevos modelos para afrontar el reto.
NUEVOS MODELOS DE EMPRESA
Las concepciones predominantes de empresa y mundo, desde la segunda mitad del siglo pasado hasta la primera del presente, se basaron en el modelo científico. Este método analiza la realidad descomponiéndola en sus partes integrantes, y al dividirla y clasificarla, puede conocerla. Por este método, la física descompone los cuerpos en partículas de materia y en fuerzas de energía, mientras que la biología divide en reinos, especies, clases, según sus elementos constituyentes y sus características morfológicas. El modelo científico parte de una premisa: el todo se divide, por vía analítica, en partes, y éstas se sintetizan en el todo; es decir, el todo es la suma de las partes. Los casos en los que la premisa no se cumplía se consideraban producto del desconocimiento, error de medición, descartándose como excepciones sin valor. Por ejemplo, las leyes de Newton explicaban casi a la perfección los movimientos planetarios en el sistema solar, pero existían ciertas “anomalías” que se corrigieron al descubrir satélites y planetas desconocidos, o se entendieron, con la teoría de la relatividad de Einstein.
El método científico es suficientemente bueno para enfrentarse a la complejidad de variables, a lo predecible, pero malo para afrontar lo impredecible, no lineal, lo emergente.
La empresa, en su forma moderna, es producto de la civilización científica. En ella, la principal manifestación del método científico se dio en el taylorismo. Con este enfoque, la productividad de la mano de obra se multiplicó por cincuenta en los últimos sesenta años.
Atraviesan la empresa flujos de materias que se adquieren, transforman y condicionan para el mercado, a lo largo de un proceso industrial, logístico y comercial. Paralelamente, se producen flujos contables y, sobre todo, una tupidísima red de flujos de información (ascendentes) y órdenes (descendentes). Es éste el viejo esquema de Forrester desarrollado en su Industrial Dynamics.
La regulación de los ritmos de movimiento de esos flujos es una operación extremadamente complicada. En primer lugar por el gran número de elementos, y también, por el impacto del tiempo ya que las actividades han de programarse a la escala del minuto, teniendo en cuenta otras restricciones como las capacidades de hombres, máquinas y almacenamiento.
En los años sesenta y setenta se pensaba que el sueño de Max Weber llegaría a realizarse: gobernar la empresa entera desde una sala de control; ese momento coincidiría con el ocaso de los dioses de la empresa, entiéndase, el ocaso de los directores.
Pero no hay que preocuparse. Para estos momentos ya está claro que la profecía de Weber no se cumplirá, aunque la función del director sí será modificada. Cuando la empresa se enfrentó al cambio continuo y a la imposibilidad de mantener un objetivo estático, se encaró a una realidad: el modelo empleado no era suficiente. La nueva complejidad requería modelos diferentes.
LA CÉLULA INTELIGENTE
Una “célula inteligente” se caracteriza por la conjunción de dos elementos:
a) un sistema experto y,
b) una o más personas en interacción con él.
Puede encontrarse en diferentes niveles de la organización -individuo, departamento, división- o en toda la empresa, constituyéndose entonces una organización celular.
La base para que una célula “actúe inteligentemente”, en función del objetivo organizacional, es el conocimiento. Para ello, se requiere establecer sistemas adecuados de valores, límites e incentivos. Es importante que el fenómeno del liderazgo se desarrolle dentro de la célula, y dentro de la organización, y, así, utilizar esta influencia.
La interacción en la célula, de ésta con otras, con la empresa y el entorno, unirá todos los elementos anteriores. Cada interacción requiere subsistemas específicos que deben buscar el equilibrio entre libertad y control.
La transición hacia una organización celular se irá desarrollando gradualmente, pero exige un cambio de esquema mental hacia el pensamiento complejo -sobre todo en la dirección de la empresa- , abandonando en parte la concepción científico-lineal para adoptar el equilibrio dinámico, control emergente e inteligencia distribuida.
La empresa en su conjunto siempre ha sido, o ha pretendido ser, una célula inteligente, es decir, parte del mercado, que se adapta y aprende. Esta célula-organismo tiene como “cerebro”, la dirección; como “miembros”, las divisiones; y como sus “sentidos”, el staff.
La célula-organismo funciona bien a baja velocidad, cuando todo tiene un solo centro de control, pues la información que recolectan los sentidos debe llegar al cerebro donde se emitirán las órdenes, éstas deberán mandarse a los miembros y, de ahí, a los órganos, hasta los niveles inferiores. Esto toma su tiempo, de modo que la situación sigue siendo igual desde que se recolecta la información hasta que funciona, pero si las cosas cambian mucho, cuando llega la reacción la situación puede haber cambiado y la célula actuará mal, adaptándose al ayer y no al mañana.
Si los sentidos no son tan buenos y la información sobre el funcionamiento interno llega distorsionada al cerebro, existe un parámetro único para valorar la salud general de la célula: su peso. Mientras no pierda peso, o mejor, si engorda, deberá suponerse que todo va bien y poco caso habrá que hacer a otros síntomas: temperatura, condición cardiovascular, etcétera.
Por ello, su adaptabilidad es relativa. En lo micro, los átomos no pueden adaptarse demasiado porque les llegan instrucciones generales, no específicas para cada uno; y en lo macro, el indicador del peso sólo alerta cuando existe un problema de salud importante, pero poco ayuda a estar sano. El sensor (es decir, el mecanismo que recoge la información de una cierta variable propia de un nivel) no está bien integrado, el actor no es muy flexible y el criterio es bastante miope.
Para mejorarlo, deberá bajarse de nivel el ciclo sensor-actor-criterio. Primero, a la división, luego al departamento y a la actividad, tal como en los organismos biológicos se subsume este ciclo en tejidos y células. Cuanto más se adentre este ciclo hacia abajo, la empresa será más flexible y adaptable. Primero deberá conseguir el potencial de flexibilidad, más tarde el aprendizaje y el proceso de inteligencia distribuida y, por fin, que el organismo -la empresa- sea funcional, que viva y crezca.
EL PROCESO DE INTELIGENCIA
Hay múltiples definiciones de inteligencia. Para los efectos que nos ocupan, diremos que en una célula inteligente deben darse cuatro elementos básicos: información, que utilizará para adaptarse, aprender de los procesos e incorporar este aprendizaje, en la medida de lo posible, a la organización. Veamos cada elemento.
INFORMACIÓN
Éste es el primer paso. En sus múltiples formas, es la base del aprendizaje y del conocimiento, alimentos básicos de la inteligencia. Sin información, la célula no actuaría por el riesgo de perder el control.
El sensor de las funciones características de un nivel debe situarse en el propio nivel. Sólo se puede tener la suficiente velocidad de reacción si la información local se capta ahí y lleva a reacciones en ese mismo lugar para, posteriormente, ingresar en niveles superiores.
Esto es perfectamente factible con una simple computadora en la que se capture, a nivel local, la información y se integre, al mismo tiempo, al sistema de información general de la empresa. Los departamentos operativos recopilan información sobre sus variables locales desde muchos años antes de la aparición de la primera computadora, y la han utilizado para reaccionar a situaciones concretas, pero estos departamentos operativos no conocen el efecto financiero o laboral de sus acciones y la organización es incapaz de utilizar esta experiencia “personal” en situaciones similares, debido a la falta de comunicación adecuada.
En términos prácticos, esto quiere decir que debe recolectarse la mayor parte posible de información por aquel que genera la acción o está donde se da el hecho correspondiente. Además, se deben: 1) proporcionar los elementos financieros para que la operación conozca el impacto económico de sus decisiones; 2) incorporar la información operativa al sistema de información de la empresa, de ser posible en el momento de los hechos, y por aquella persona que primero requiera actuar.
Esto determina el máximo nivel al que puede disminuir la célula inteligente: la unidad mínima reproducible deberá contar con una computadora. Las unidades menores, que no dispongan de computadora, se encontrarán en serias dificultades para recibir e integrar información en tiempo real. Por otro lado, si se cuenta con una computadora individual, la unidad mínima reproducible probablemente será el individuo.
Variables críticas de salida: La unidad o célula tendrá definidas unas variables de salida que midan el desempeño en función de los objetivos y le permitan reaccionar tomando las medidas necesarias para corregir las desviaciones inaceptables.
Las variables serán monitoreadas con la frecuencia requerida -algunas constantemente- y se definirá un rango aceptable, es decir, aquél dentro del cual no es necesario actuar. Este tipo de monitoreo se conoce como control estadístico de proceso y es cada vez más usado, tanto en el ámbito operativo donde surgió, como en otros ámbitos de la empresa; en el futuro, es probable que sustituya al informe financiero típico de presupuesto-real-variación.
La complejidad de variables puede programarse, al momento de capturar el dato, dentro de un sistema local experto que identifique, grafique y sugiera. La complejidad emergente se atenderá dentro de ciertos límites a nivel local.
Un proceso posee mayor grado de control en la medida en que la variabilidad del mismo disminuye, por lo tanto, un indicador de mejora continua en las variables será el que pueda estrechar la distancia entre el límite superior e inferior de control.
ADAPTACIÓN
Definición de límites de autoridad. De la información disponible para la célula se originan dos tipos de adaptación:
1. Adaptación a la complejidad de variables, utilizando el sistema formal de acuerdo a los límites de control y siguiendo procedimientos predeterminados.
2. Adaptación a la complejidad emergente (incluye cambiar los procesos mencionados en el punto anterior, si éstos no fueran válidos o dejaran de serlo) al aplicar, según el caso, la inteligencia, decidir prudencialmente o seguir criterios predeterminados sobre si la decisión puede tomarse en el mismo nivel o turnarse a niveles superiores.
Uno de los ejemplos más claros de adaptación a nivel de célula es el servicio al cliente. El verdadero servicio -los llamados momentos de la verdad- , tiene mucho que ver con factores que sólo pueden ofrecerse en el punto de contacto, a nivel célula. Difícilmente se conseguirá una genuina actitud de servicio por medio de procedimientos escritos en algún manual.
APRENDER Y ASIMILAR
Aprendizaje local y general. La constante retroalimentación sobre las variables de control y la experiencia adquirida en las medidas para corregir las variaciones, generan un aprendizaje que puede monitorearse estrechando los rangos de control y, eventualmente, incluirse en la experiencia programada del sistema. Es decir, los actores de la operación incrementan sus conocimientos sobre el manejo de variables y la experiencia en su manipulación. Al hacerlo, la célula gana precisión: reduce los límites de variabilidad de la operación. Todo esto constituye el aprendizaje local de la célula. En un segundo plano, este aprendizaje se incorpora al conocimiento general de la organización, a través de redes y canales formales y emergentes.
El énfasis en las variables de salida y el grado de libertad en la forma de aceptarlas, permite que cada célula vaya adaptando los procesos. Dado que la definición de la función de la célula se expresa por medio de objetivos para las variables de salida, los actores de la célula ajustan el proceso para lograr mejores resultados. Ello se potencia naturalmente en la medida en que la célula se hace más inteligente -aprende más- sobre la parte del proceso que tiene en las manos.
