En México, la franquicia se ha visto como una nueva forma de hacer negocios. Nada más equivocado que esto. La franquicia no ha cambiado la forma de hacer negocios, como muchos sostienen, y lejos de ser un “sistema” no es más que una figura jurídica que da forma a un tipo de relación comercial entre dos partes: el franqueado y el franqueador.
En nuestro país esta figura se reglamentó recientemente a través de reformas a la ley de patentes, marcas y transferencia de tecnología pero su regulación, de hecho, es aún incipiente e incompleta.
La imprecisión con la que este tema se difunde en nuestro medio, ocasiona un marcado temor y amplias lagunas en su utilización y aprovechamiento. Los fracasos más o menos frecuentes que los pioneros de la franquicia han sufrido en nuestro país, han frenado sensiblemente la explosiva dinámica que parecía levantar su “re-entrada”, en la segunda mitad de la década de los ochenta. (Algunas variaciones de la franquicia operaban en México desde los años cuarenta, como distribuidores de automóviles, refresqueros, etcétera).
Quisiéramos presentar esta figura en su dimensión práctica, tratando de precisar su naturaleza, funcionamiento y posibilidades para hacer crecer una empresa o invertir en alguna de ellas.
UN NEGOCIO DE DOS
La franquicia consta de dos partes. Por un lado, aparece el franqueador que, dependiendo de cada caso, concede derechos de uso en marcas y patentes, y derechos de venta de sus productos o servicios, a cambio de retribuciones pactadas de antemano. Por otro lado, aparece el franqueado, que recibe esos derechos para explotarlos y paga por ellos. Ambos se obligan a cumplir las condiciones y obligaciones derivadas de la relación contractual.
Es claro que este principio deja ver muy poco de lo que la franquicia es en la práctica. Hemos querido iniciar de este modo para hacer énfasis en el hecho de que su operatividad no radica en la figura, sino en el planteamiento del que se arranca para hacer negocios.
Muchas empresas en el mundo aprovechan la franquicia para crecer. La mayoría tiene una característica común: la necesidad de estar físicamente en donde está el cliente final; pero, en el fondo, existen dos orígenes: aquello que se ofrece al cliente y lo que el proceso de negocio requiere.
Lo que se ofrece al cliente -ese “estar físico”- tiene un primer nivel de interpretación: establecerse y operar cerca del cliente. En este caso se encuentran un sinnúmero de empresas de servicio que tienen que “fabricar” su producto con el cliente (por ejemplo, comidas de autoservicio) y, muchas veces, en el cliente (estéticas o servicios médicos…).
Pero existe un segundo nivel de interpretación de ese “estar”, y es la necesidad imperiosa de satisfacer al cliente siempre. Así que, para tener clientes contentos, hay que estar cerca de cada uno para asegurarse de que lo recibido a cambio de su dinero cumple con lo ofrecido por la empresa, y con lo que el mismo cliente imaginaba y esperaba. Es decir, es imprescindible que, en cada ocasión, la percepción sobre lo que recibe cumpla al menos con lo que esperaba. Aunque esto parezca trivial, encierra una clave de supervivencia y éxito en los negocios.
Las empresas de servicio son las primeras beneficiadas por la figura de la franquicia, ya que, en muy pocas ocasiones, los productos que entregan admiten corrección o reposición: ¿Cómo darle buen sabor a un platillo ya ingerido? ¿Cómo reponer el corte cuando no existe cabello por cortar? Cada vez que se entrega un servicio, la empresa debe asegurarse de que esté bien hecho.
En relación con el segundo origen diremos que es aquello que el proceso de negocio requiere -lo que deja dinero o lo pierde- . Se ve claramente que muchos negocios demandan una vigilancia muy estrecha para que resulten beneficios de su explotación. Desde la fabricación, comercialización, operación financiera y fiscal o el manejo de personal, muchas de las funciones en este tipo de empresas exigen ser llevadas localmente, y ello impone demandas importantes en dos rubros: capital y estructura directiva. Lo anterior, aunado a la complejidad y distancia que ello supone, ha llevado a algunas empresas que se encuentran en esta situación a pensar en la franquicia como opción viable.
Lo presentado hasta aquí ya fue expresado en un dicho popular: Al ojo del amo engorda el caballo. En efecto, las empresas que requieren fabricar y entregar el producto en presencia del cliente final, y aquéllas otras cuyo proceso de negocio está condicionado por la cercanía geográfica a los mercados (zonas de influencia) y por la cercanía del “amo” a los procesos, encuentran en esta forma de relación contractual -casi sociedad- , una vía de solución a su necesidad de crecimiento.
NEGOCIOS CON PATERNIDAD RESPONSABLE
De hecho, cada concesión de franquicia origina una unidad de negocio de operación más o menos independiente. Los beneficios de la explotación corresponden, en mayor proporción, al “dueño” de aquella unidad. Por contraparte, el franqueador recibe, a través de mecanismos que varían en cada caso, una parte menor de ello, casi siempre relacionada legalmente con los derechos de uso de marca y patentes (cuando existe algo patentable en los procesos;y de la venta de los insumos que provee (cuando esto ocurre). Una parte más se dedica a la edificación y sostenimiento de la marca.
Ahora bien, ¿para qué comprar una franquicia?
Entrar en un negocio probado, aprovechando una o varias marcas bien posicionadas en el mercado, y con la guía de un experto en el tema que sabe cómo ganar dinero de su operación -interesado en que todo vaya bien- , se le antoja a cualquiera… Sobre todo, si a otros les ha ido de maravilla.
Las estadísticas del mercado norteamericano muestran una razón más que refuerza dramáticamente las anteriores: el 60% de los negocios que nacen, no completan el segundo año de vida, incrementándose a 65% los decesos en el quinto año. Pero aquellos que vienen al mundo con la paternidad responsable de un franqueador, tienen una esperanza de vida del 95% al quinto año. Hay que tener claro que allá las regulaciones en este renglón, son operantes y muy estrictas.
Algunos números más ayudarán a completar el cuadro. Uno de cada tres dólares gastados en bienes y servicios finales se canalizan a través de franquicias. Al iniciar la década de los noventa, existían en los Estados Unidos, 498 mil franquicias que generaban ventas por 591 mil millones de dólares anuales. El 95% de las micro y pequeñas empresas operaban bajo este esquema en 120 giros distintos. Al parecer, había para todos.
Sin embargo, a pesar del magnífico panorama, es necesario reflexionar más allá de las simples estadísticas. Las restricciones que por su misma naturaleza impone la figura y, concretamente, el franqueador al franqueado, son dignas de considerarse. Cada unidad debe repetirse, apegándose estrictamente al modelo, en todo lo posible. Y esto no sólo en la apariencia exterior, sino en las propias políticas y actividades menores, productos que se ofrezcan, horarios, comunicación oral y escrita, etcétera. El franqueador busca un estado perfecto: que ni el franqueado ni sus empleados piensen.
Para todo existen personas y circunstancias y, al parecer, se han identificado tipos de gente que resultan buenos candidatos. Sirvan de ejemplo algunos: los retirados; los hijos de empresarios que necesitan un laboratorio de “prácticas”; ejecutivos que añoran la independencia pero que siguen la vieja conseja: “vale más pájaro en mano que ciento volando”; las esposas con tiempo disponible e ilusión de hacer negocios… Existen también empresarios de enormes imperios construidos a base de franquicias, como el dueño de más de doscientos McDonalds en Japón.
Debe considerarse el inconveniente -para muchos el más importante- de que el franqueado está obligado a compartir sus beneficios con el franqueador y, frecuentemente, lo que éste último aporta no parece muy valioso. De hecho, ésta es una relación fundada en el beneficio mutuo y su avance depende del equilibrio de su reparto. Está muy claro que una parte importante de esos beneficios no son tangibles ni objetivos. En esto hay un rejuego de expectativas, preferencias individuales, elecciones estratégicas, etcétera, que se recrean bajo el esquema inflexible de cada franquicia.
Para quien crea y otorga la franquicia -el franqueador- , surgen una serie de preocupaciones sobre las que tiene que actuar, si quiere ir adelante. Quizá la más importante se presenta a los que transmiten un proceso de elaboración: es imposible, de hecho, patentar el proceso para elaborar hamburguesas, o entregar una pizza, o lavar una alfombra. Cuando se trata de franquicias como éstas, la lealtad de los franqueados es prueba de su solidez y se debe a una sola razón: estando dentro se gana más.
El contraste de las dos partes, franqueador y franqueado, nos deja ver que, a la larga y en cualquier caso, la esencia de una franquicia -la razón por la cual se paga por estar dentro- , es la fuerza de la marca. Ella hace la diferencia entre tener clientes y no tenerlos.
Lo anterior explica el considerable número de mexicanos decepcionados que, habiendo comprado una franquicia norteamericana de éxito, se sienten engañados y no ven razón para seguir en ella: la marca no vale mayor cosa en este país y la venta “no levanta”.
MAS VALE PÁJARO EN MANO… PERO QUE SEPA VOLAR
Lo primero que debemos decir es que las empresas no están hechas para crecer, sino para ganar dinero. Por supuesto, la lógica más simple nos dice que el tamaño del negocio condiciona el monto del dinero que se puede obtener. Esto es cierto, pero hay otra dimensión en el razonamiento que nos parece relevante: la rentabilidad, que es la relación de lo que se gana con lo que se invierte. La medida de bondad de cualquier negocio es, en primera instancia, el aprovechamiento de los recursos invertidos: la rentabilidad sobre los activos.
Con este punto de partida, hablaremos del crecimiento suponiendo la plena conciencia de que se busca, en primera instancia, mayor volumen de beneficio, condicionado a la mayor rentabilidad.
Para desarrollar esta cuestión, empezaremos por plantear una pregunta simple: ¿A quién le sirve este esquema? Ya dijimos que en el mundo existen personas que se interesan por comprar una franquicia. También mencionamos que hay empresas interesadas en crecer por este medio. Pero es necesario concretar más sobre situaciones específicas que recomiendan o desaconsejan, según sea el caso, entrar al esquema.
Para las empresas que desean crecer, aparecen razones de peso a considerar antes de intentar franquear su negocio, las más importantes se centran en dos temas: el riesgo de perder lo ganado y la ventaja de crecer sin capital propio y sin estructura. Aquí volvemos a citar el dicho que sintetiza esta preocupación, pero nos permitimos completarlo para el caso: Al ojo del amo engorda el caballo… pero hay que ver al amo… y al caballo.
Las personas o empresas que se interesan en adquirir una franquicia, deben asegurarse de que habrá un equilibrio en los beneficios -siempre para ambas partes- que les hará trabajar para que la relación perdure. Deberán asegurarse de la fortaleza de la marca en el mercado en el cual competirán, de la bondad del negocio y recordar que más vale pájaro en mano… pero que sepa volar.
