El desplome de la Unión Soviética representó el cataclismo, a escala planetaria, de algo que se venía gestando tiempo atrás: el fracaso del control centralizado y la planeación de arriba hacia abajo.
Indudablemente, el control y la planificación central tenían su lógica para ordenar en su doble acepción de poner en orden y de impartir órdenes, y, en su momento, resultaron la única manera sensata de asignar los recursos y mantener el control de las actividades y, con ello, el poder. En la medida en que los objetivos eran relativamente pocos, definibles y prioritarios a todo lo demás es decir, objetivos para los que el costo no era una consideración importante, se llegaban a obtener grandes resultados.
El inconveniente era su lentitud y poca tolerancia a la variabilidad o complejidad excesivas. Las decisiones partían de información recolectada y compilada en un penoso subir hacia los niveles superiores, para después emitir órdenes desde arriba y transmitirlas hacia abajo. Con frecuencia, la información se perdía o distorsionaba en el camino y se requería un elevado costo para, posteriormente, supervisar su cumplimiento.
La misma lógica se impuso en las empresas a partir de la Revolución Industrial, cuando éstas acudieron a la ciencia para optimizar su producción.
LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA
Hasta fines del siglo XIX, los esquemas de producción no habían cambiado mucho en cientos de años. Dependían, fundamentalmente, de un maestro experto que trabajaba ante una serie de ayudantes y aprendices conformando algo bastante parecido ¡qué vueltas da la historia! a lo que ahora llamaríamos una célula inteligente. El principiante aprendía observando y pasando años al lado del maestro; no le enseñaban: aprendía.
Al inicio de la Revolución Industrial, las máquinas empezaron a proliferar y se crearon dos clases de obreros: los especializados, que manejaban máquinas o tenían habilidades que ellas no podían sustituir; y los no especializados, los que sólo podían hacer o mover cosas. Estos segundos, pronto fueron reemplazados por máquinas que hacían o movían mejor las cosas.
Lo anterior, aunado a un flujo masivo de gente del campo a las ciudades, creó el fermento del que comenzó a nutrirse el marxismo para su teoría de la lucha de clases.
En 1911 curiosamente el mismo año que Marx murió, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), publicó el libro The Principles of Management en donde recopila una serie de principios basados en su experiencia.
Taylor primero obrero y luego empresario y consultor concluyó que si se observaba minuciosamente el trabajo del mejor de los obreros y luego se ordenaba que el resto de sus compañeros siguiera el mismo método, todos serían tan buenos trabajadores como el mejor de ellos.
Taylor utilizó el método científico: descompuso las operaciones de producción en pasos elementales y midió los tiempos y movimientos necesarios para cada paso. Después, programó y vigiló cuidadosamente que los obreros se apegaran al método y al programa. Esto, en palabras de Taylor, haría que la dirección de la empresa asumiera verdaderamente su responsabilidad rectora y organizadora. Así, adquirieron máxima importancia la planeación y programación previas al trabajo y la vigilancia posterior para que éste se realizara en la forma indicada.
El control era fundamental no así el contacto y comunicación personal, propias del maestro mediante la supervisión de la acción hecha por capataces, y la de éstos, a su vez, realizada por una estructura piramidal que se fue formando conforme la empresa crecía.
Este tipo de estructuras, suprimía los comportamientos emergentes, pues interferían con lo planeado. La creatividad y flexibilidad se ahogaron a favor del orden, y a base de órdenes. Los mandos intermedios tenían como misión, fundamentalmente, transmitir información hacia arriba y órdenes hacia abajo, asegurando que éstas se cumplieran. Los pensantes eran y requerían ser pocos; la gran mayoría de la gente debía limitarse a obedecer y cumplir su papel en el engranaje social.
Las ideas de Taylor tuvieron resultados indiscutibles. La productividad de la mano de obra se elevó a un nivel 50 veces superior al anterior y al mismo tiempo mejoró, en general, la calidad de vida del obrero en los países industrializados. Estas ideas tuvieron sentido en su momento, en la medida en la que eran válidos una serie de principios en los que se sustentaba la doctrina.
El primero de ellos era la estabilidad. Las formas de realizar los productos debían ser estables en el tiempo para que se pudiera buscar la mejor y hacer que los demás la siguieran. Es claro que, para cuando llegara el momento en que todos usaran un cierto método, éste debía seguir siendo el mejor o perdería sentido. Quizá menos claro que el anterior, y por lo tanto más peligroso, era el principio de información perfecta: para descubrir la mejor forma de hacer algo había que conocer perfectamente ese algo y, por lo tanto, partir de una definición predeterminada del producto. También implicaba controlar cómo hacer las cosas e implantar el método único de producirlas.
El tercer principio: la eficiencia productiva como objetivo se identificaba, tanto si se trataba de producir bienes o servicios, con la minimización de los costos.
El sistema tayloriano aportaba una simplificación sustancial: cambiar el objetivo de maximizar utilidades por el de minimizar costos, como si el precio viniera ya dado y no planteara ningún problema.
El principio cuatro se relacionaba con el costo global considerado equivalente al costo de un factor de producción dominante. Originalmente éste era la mano de obra y, posteriormente, las horas-máquina. Sobre estas bases se absorbían los costos, de modo que el costo total se movía proporcionalmente al uso de este factor de producción predominante. En momentos en los que la mano de obra representaba un porcentaje general superior al 50% del costo total, ésta era una medida aceptada, pero, al igual que los otros principios, cambió al momento en que también lo hicieron las formas de competencia y estructuras básicas de las empresas.
Philippe Lorino, en su libro El control de gestión estratégico, explica cómo han influido estos principios, quizá más de lo que percibimos.
MODELO DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
Al combinar los principios 3 (eficiencia=costo mínimo) y 4 (costo=costo del factor dominante), se concluye que la eficiencia de la empresa consiste en minimizar el costo del factor dominante.
Se cuenta con todos los elementos medidos: costo en horas reales, producto en horas estándar, productividad por el cosciente de estas dos cifras. Sólo hace falta encontrar las palancas de mando adecuadas.
Al instaurar Taylor la remuneración obrera por el rendimiento, se rizaba el rizo: al recompensar pecuniariamente el rendimiento, los comportamientos individuales se orientaban hacia la productividad del trabajo directo y, por tanto, hacia la eficiencia global.
MODELO DE CONTROL
La unión de los principios 1 y 2 define un modelo de control. El principio 2 (información perfecta del directivo) asegura al gestor la posibilidad de analizar los mecanismos de eficiencia en una fecha determinada y luego elaborar normas de comportamiento.
El principio 1 (estabilidad) garantiza que estas normas, una vez establecidas, permanecerán válidas durante un período significativo.
El objeto del control es simplemente asegurarse de que los comportamientos reales se conformen con el óptimo predefinido. Es el modelo de termostato, que evalúa las desviaciones y reacciona para compensarlas.
En estas condiciones, el controlador es… un controlador, es decir, un verificador, un inspector. La inteligencia de la medida (qué hay que medir y por qué) está fuera del sistema, porque viene dada.
ENFOQUE CONTABLE EN LA INFORMACIÓN
Al ser relativamente sencillo el control de la eficiencia interna en este esquema, por el hecho de ser lineal se refiere a un solo factor medible en el tiempo y por apoyarse en la experiencia la del mejor obrero en primer lugar, y la del controlador operativo después la información se basa, preferentemente, en datos financieros que responden a necesidades externas (accionistas, bancos, fisco).
Este enfoque se centra en lo fácilmente medible, la búsqueda del beneficio inmediato y los recursos que consume la empresa, más que en sus procesos creadores de valor.
NUEVOS IMPERATIVOS DE LA COMPETENCIA
En los 70 comenzó a analizarse, cada vez con mayor preocupación, el llamado milagro japonés. Los productos japoneses, primero vistos como copias baratas, empezaron a tener muy alta calidad y a volverse formidables competidores. Mercados completos, desde los tradicionales como el de automóviles hasta los nuevos y de gran expansión como los productos electrónicos o chips para computadoras, caían gradualmente en manos de empresas japonesas.
Curiosamente, un papel fundamental en esta mejoría lo tuvo un norteamericano: el doctor Juran. Después de ser ignorado en su país, provocó en Japón una revolución en el modo de trabajar que después desembocó en un movimiento de proporciones mundiales: la calidad total.
Las técnicas de Juran diferían de las de Taylor. Mientras que el taylorismo desmenuzaba el proceso en pasos elementales para que después alguien los siguiera al pie de la letra es decir, no pensara, Juran vio el proceso como un todo, en el que una serie de seres pensantes debían hacer las cosas bien a la primera. Si no fuera porque todos sabemos de los buenos resultados de los procesos de calidad en muchos ámbitos, el objetivo parecería risible, pero en la práctica permitió que los productos japoneses conquistaran mercados, ofreciendo el que quizá resulta el mayor de los lujos: un producto que funciona sin defectos.
Occidente adoptó el refinamiento de procesos y otras técnicas como el Just in Time, en los 70. Cada vez se elaboraban mejores productos a costos menores. El volumen era un factor fundamental de competencia, y pronto las empresas buscaron más allá de sus mercados nacionales, emulando a Japón que lo hacía desde tiempo antes. Inició, así, la batalla de la competencia global.
A mitad de los 80, un producto cambió de nuevo la forma de competir: la PC o Personal Computer. Su efecto principal fue la posibilidad de descentralizar la información: núcleos y unidades de la empresa empezaron a generar su propia información.
Esta información, además de nacer en tiempo real y en el lugar de los hechos con lo que muchas decisiones que antes se tenían que tomar a nivel central, por ser ahí donde estaba la información, ahora podían decidirse descentralizadamente, permitía disponer centralmente de la información también en tiempo real, uniendo con una red las diferentes PC’s.
Para los clientes, la revolución tuvo lugar en la comunicación: antenas parabólicas, correo directo, televisión por cable… todo el mundo entrando por los ojos y con él su oferta de productos. El cliente podía elegir ahora, como nunca antes.
Para atender a este cliente, las empresas tuvieron que volver flexibles sus sistemas y procesos de negocios, gracias a la gran cantidad de información que las PC’s manejaban. Las empresas comenzaron a competir en términos de tiempo. Duración del proceso, velocidad a la que los nuevos productos salían al mercado y prontitud en el servicio, se volvieron herramientas fundamentales de competencia.
CUATRO PRINCIPIOS TAYLORIANOS CADUCOS
Los nuevos imperativos de la competencia han invalidado los principios taylorianos.
* Ya no puede esperarse que los mecanismos de eficiencia permanezcan estables durante largos períodos, como afirmaba el principio 1. Debe buscarse una mejora continua.
* Tampoco es válido el principio de la información perfecta en un momento en el que cambio y velocidad se conjugan en complejidad y turbulencia. Lo que podemos llegar a saber dista de ser perfecto.
* El valor de un producto, lejos de definirse previamente, permanece incierto en tanto no lo confirme la sanción del mercado. El objetivo no puede limitarse al control de costos, como suponía el principio 3.
* Los costos los generan las actividades y el factor dominante para la flexibilidad es la complejidad. Si se busca ser una empresa flexible, inevitablemente ésta se volverá más compleja y en la complejidad, por definición, surgen múltiples factores.
LA EMPRESA FLEXIBLE
Antes, centralizar el control era la consecuencia lógica de mantenerlo y evitar el caos, y centralizar la información era una forma de sostener el poder y, también, una necesidad técnica. El manejo de la información costaba, requería especialistas, y para procesar grandes volúmenes se necesitaban computadoras grandes y caras a cargo de otros especialistas. Con la PC y el desarrollo de software, las computadoras ya no eran grandes, ni costosas, ni necesitaban tanta especialidad para manejarse.
Las empresas tenían ahora información centralizada y descentralizada en una red de PC’s, y no necesitaban controlar toda la cadena de producción-distribución-servicio para hacer negocio, acumulando márgenes de integración. Dado que éstos se encontraban ahora en la adaptación e innovación más que en el volumen, las estructuras podían simplificarse al subcontratar las partes que pudieran conseguirse mejor afuera inclusive al competidor, de ser eso conveniente de lo que pudiera hacerse dentro. Outsourcing y alianzas estratégicas comenzaron a ser términos comunes.
Debe pasarse de principios como la estabilidad, información perfecta, eficiencia productiva y costo total, al valor en la inestabilidad y el cambio, con información imperfecta y considerando variables múltiples y complejas; exigencias que, a primera vista, pudieran parecer imposibles de reconciliar.
Antes teníamos un blanco claro a dónde apuntar y un rifle preciso para disparar. Ahora, el blanco no está claro y se mueve; no puede saberse del todo cómo salen los tiros y, además, dependerá de lo que opinen unos señores por ahí fuera (los clientes) si se le dio o no al blanco. Ya no basta un rifle, sino un proyectil que modifique su trayectoria buscando al blanco y que, al llegar a él, se adapte en función a la opinión de otros (es decir, un misil inteligente).
La dificultad estriba en que ya no se puede controlar como antes, ni definir exactamente a dónde llegar, ni conocer los pasos precisos para llegar ahí, ni estar ahí para ver esa adaptación final. Se requiere una empresa diferente, manejada de una forma diversa y, para ello, debe existir una mentalidad distinta.
UNA EMPRESA DIFERENTE
Probablemente su empresa ya pasó, con mayor o menor intensidad, por los downsizing y reingenierías de rigor en los últimos años. Pero cortar no garantiza el éxito. De hecho en ocasiones, si junto con la grasa que se corta se va la experiencia y la inteligencia, estos recortes no sirven sino para mutilar la capacidad competitiva de la empresa.
El cambio en ésta debe ser mucho más radical que ponerla a dieta. Se trata de mantener aquellas partes en las que puede ser competitiva y buscar fuera aquello que así convenga.
Esto hace que muchas empresas tiendan hacia una estructura formada por un reducido núcleo central y unas relaciones expandidas, tanto con otras empresas con las que se subcontrata o se hacen alianzas estratégicas como con otras personas que colaboran con ella, sin tener necesariamente una relación de empleo. Esta modularidad estructural es la que permite la flexibilidad.
Desde luego que en este nuevo tipo de estructura aumentan los elementos, pero se amplían en mucha mayor medida las relaciones, y con ello la complejidad. Se requiere, por lo tanto, un sistema de coordinación entre esas partes flexibles. Este sistema debe tener dos vertientes: la relativa a los múltiples elementos, sistemas expertos que simplifiquen la complejidad de variables; y para la complejidad emergente: elementos que posean en sí mismos capacidad de adaptación.
UN CONTROL DIFERENTE
El director tayloriano creía poseer las llaves de la sabiduría. El director moderno, no.
La flexibilidad siempre es local (consiste, finalmente, en adaptarse a circunstancias locales de cliente-mercado). Esto cambia la visión de control: de vigilar las acciones o los resultados financieros, a buscar los medios para que el valor se realice a los ojos del cliente.
El primer y principal objetivo a buscar es la gente personas adecuadas para realizar el trabajo adecuado, en lo que hemos llamado control de personal. El siguiente es proporcionarles los elementos para su trabajo. Destacan entre estos elementos, la información y capacitación.
En tercer lugar, definir territorios: sistemas de límites, valores y controles internos que deban seguirse.
Se requiere también analizar, de manera permanente, el sistema empresa-cliente-mercado, a fin de adaptar acciones o direcciones dinámicamente, en un proceso interactivo con la gente.
La nueva misión del control, más que vigilar el cumplimiento de órdenes, busca la coordinación, comunicación y conciliación de intereses.
UNA NUEVA INFORMACIÓN
Además de la información tradicional, se deberán añadir a la información interna, medidas de eficacia, eficiencia y adaptabilidad sobre los elementos antes mencionados (cualitativos y de procesos).
NUEVOS ESQUEMAS MENTALES
Conseguir un control sin controlar, requerirá iniciar con un cambio de esquemas mentales, sacudiéndonos vicios heredados del taylorismo.
Visión múltiple y dinámica. Medir y posteriormente evaluar la gestión, con base en la información financiera, refuerza la visión de corto plazo. Una ventaja de la empresa japonesa respecto de la norteamericana tiene que ver con que los accionistas japoneses no se fijan tanto en los resultados de corto plazo, mientras que los norteamericanos sí; la toma de decisiones de éstos se dirige hacia lo que permita mostrar buenos resultados en el corto plazo por encima de decidir con miras al largo. Desde luego que para llegar al largo plazo hay que pasar por el corto, por lo que esta visión debe ser adicional y simultánea. No sustitutiva, de lo que puede proporcionar la información financiera.
El riesgo en el que es fácil caer con el desmenuzamiento del trabajo al estilo tayloriano, es la fijación de eventos. Muchas veces, la empresa es vista como la suma del presupuesto más las variaciones respecto al mismo, y estas variaciones de corto plazo fijan la atención en los eventos que las causaron. Está bien preocuparse por ellos, pero no al grado de distraerse del patrón general de cambio que yace detrás de cada uno. Si se pone el foco en los eventos, lo mejor que puede hacerse es predecirlos antes de que sucedan, pero no será posible aprender a crear. Peter M. Senge cuenta la fábula de la rana escaldada. Si se coloca una rana en un recipiente de agua hirviendo, de inmediato tratará de escapar, pero si se deja en agua fría y ésta se va calentando gradualmente, la rana se quedará quieta hasta cocerse. Aprender a ver los procesos lentos y graduales requiere reducir el paso frenético y prestar atención a lo sutil además de a lo dramático.
Elementos cualitativos. Existe la tendencia a sobrestimar lo cuantificable y a darle menos valor a lo cualitativo; la información deberá incluir factores cualitativos y ayudar a corregir la distorsión hacia lo cuantificable. Probablemente, la adición cualitativa más importante en la información de algunas empresas es incorporar de un modo formal el punto de vista del cliente. Muchas veces, esta opinión es ignorada precisamente por lo dificultoso de su cuantificación, y, en ocasiones, por lo discutible de sus resultados.
Visión de procesos. Otro vicio derivado del taylorismo que debe superarse, es la tendencia a ver a la empresa como una sucesión de operaciones cada una independiente, agrupadas por áreas funcionales (producción, ventas, finanzas, etcétera), y no como una visión de procesos en donde se analice la forma de crear valor para el cliente a lo largo de los diferentes departamentos.
No pretende esto la desaparición de los departamentos funcionales, ni el abandono de la información sobre los mismos, pero sí analizar los procesos de negocio de la empresa y añadir información sobre éstos. La mejor manera de abordar la optimización del negocio la única que no logra subóptimos locales en detrimento del óptimo global es la visión de procesos.
LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
La estabilidad ya no existe. Hay que administrar dentro del cambio o, mejor, administrar el cambio. Es necesario, incluso, administrar un cambio continuo. La eficiencia no es un destino, sino un viaje, y lo es por dos motivos que llamaremos el “cambio-restricción” y el “cambio-objetivo”.
El primero, es el cambio impuesto a la empresa: el entorno evoluciona continuamente. Todos estos movimientos modifican de manera permanente los datos de la competencia y, por tanto, los datos de la eficiencia. El frente se desplaza sin cesar.
Si la empresa se limita a administrar este “cambio-restricción” se condena a combatir siempre en el terreno de los demás y ser sólo un seguidor. Por esto, a la gestión del “cambio-restricción”, hay que añadir cada vez más la del “cambio-objetivo”. ¿Qué puede ser más eficaz, para ganar un juego, que cambiar las reglas de acuerdo con las propias conveniencias?
El “cero defectos” no es realmente cero defectos, sino cada vez menos defectos. El “cero stock” no es existencias cero, sino cada vez menos existencias. La perfección expresada mediante “ceros” más o menos olímpicos, no es de este mundo, pero el progreso continuo sí.
No solamente la norma de eficiencia “puede” ser inestable, “debe” ser inestable.
UN SABER LIMITADO
Es necesario tomar decisiones disponiendo sólo de una información parcial. El mundo futuro en el que tendrá efecto la decisión es parcialmente imprevisible. La complejidad constituye un obstáculo para la perfección en la información que posee el director: lo mejor es, con frecuencia, enemigo de lo bueno. La búsqueda de precisión puede parecerse al perfeccionismo de un fotógrafo que, a fuerza de mejorar la toma, deja escapar al sujeto.
UN SABER DISTRIBUIDO
Éste es un saber del que los diversos actores poseen sólo fragmentos, pero nadie posee su totalidad. Si el director no sabe crear las condiciones para que estos múltiples jardines secretos sean cultivados correctamente por sus propietarios, una buena parte del capital de la empresa será estéril. El director tayloriano creía tener la llave del jardín secreto; el director moderno sabe que no la tiene.
