LIDERAZGO Y POLÍTICA
En muchos países, los partidos políticos están debilitados por su perpetuación en el poder. Los gobernantes recién elegidos tienen que reafirmar la autoridad del Estado, también muy debilitada.
Los nuevos dirigentes reciben exhortaciones de instituciones financieras internacionales, que si bien no determinan completamente su actuación, sí la pueden influir de manera decisiva.
El liderazgo tiene, entre otras, las siguientes características:
1. Establece estilos o modos de hacer política, que pueden conllevar bastante riesgo, dentro de una autonomía muy considerable.
2. Sus medidas tienen fuerte impacto y son ampliamente apoyadas.
3. Un líder pone un nuevo piso. No continúa simplemente con las políticas en curso.
4. Un líder no hace caso de las constricciones largamente vigentes, tampoco acepta los límites que se establecen.
5. Apuesta a que sus medidas son necesarias y a que pueden ser exitosas, aunque nadie le asegure el éxito.
6. Cambia el curso del desarrollo.
7. El impacto de las medidas y su éxito dependen de que los líderes logren un respaldo a sus decisiones.
Los nuevos dirigentes tratarán de preservar, mantener y extender su propio poder. Incluso, a veces, por medios maquiavélicos. Las ideas que se presentan en este artículo, no significan un apoyo a ese tipo de recursos.
El objetivo general de los políticos es ganar, mantener y aumentar el poder. Para preservar e incrementar su influencia, deben hacer frente a la presión de la competencia política, atender demandas de grupos numerosos de votantes y proyectarse, a sí mismos, por encima de las amenazas de sus rivales.
Los actores políticos responden principalmente a presiones y restricciones, lo que les dificulta tomar la iniciativa. Los políticos se adaptan. No significa necesariamente que sean líderes. Sin embargo, en momentos de vacío social o político, el liderazgo se torna decisivo.
Hay quienes explican las situaciones sociales como resultado de la cooperación en los distintos niveles de la sociedad que, a su vez, dependen de la ideología o normatividad con la que se hayan comprometidos. Los líderes pueden surgir apelando a esos valores y reforzando el compromiso de la gente con ellos.
LIDERAZGO Y CRISIS
1. Los líderes suelen surgir en una situación de severa crisis.
2. Deben tener una especial afinidad e influencia, con las percepciones y actitudes respectivamente de sus seguidores.
En una situación de crisis, muchas personas apoyarían la aparición de políticos que promovieran soluciones valientes a los problemas. Estos líderes están dispuestos a afrontar riesgos, para enfrentar la crisis con medidas drásticas, sobrepasando, si las circunstancias son muy duras, los límites establecidos. Muchos ciudadanos darían su apoyo a estas desafiantes medidas, a pesar de los riesgos y altos costos que implican.
Los líderes pueden intensificar el sentimiento de la crisis, al reforzar la percepción popular de lo que se ha perdido y lo que se puede perder y, como consecuencia, obtener un fuerte apoyo a decisiones valientes.
Otro factor a considerar sería que las personas no toman decisiones basándose en niveles absolutos de utilidad, sino en términos de relativa ganancia o pérdida.
La gente tiene aversión a perder. Está dispuesta a mantener lo que tiene, cuando lo que pudiera ganar no está por encima de lo ya ha conseguido. El statu quo tiene una gran aceptación en la práctica, y la gente está dispuesta a defenderlo más fieramente que aquello que aparece como posible.
La mayoría de las personas tienden a seleccionar la opción que consideran menos riesgosa, es decir, aquella que les evita, o parece evitarles, perder lo que ya tienen. Si la ganancia no es notablemente superior, resistirán el colocarse en riesgo.
En situación de crisis, siempre se espera poder recuperar lo perdido. Las medidas que rápidamente vuelven a la situación anterior, suelen tener gran respaldo popular.
En cambio, si la situación que se vive ha supuesto la mejora radical, o una serie de ganancias más o menos fáciles y rápidas, las personas pueden estar más dispuestas a tomar riesgos, apostando a que la buena racha continuará, y a que con un golpe de suerte puedan ganar más. Es lo que ocurre, por ejemplo, con las corridas especulativas para el caso de la moneda o los valores accionarios, aun cuando se advierta lo altamente riesgoso de tales movimientos. Nadie quiere aceptar que los buenos momentos ya pasaron.
TEORÍA DE LAS PERSPECTIVAS SOCIALES
Respecto al futuro, hay que considerar cuál es la perspectiva social con la que se encara. Es decir, si se está en una perspectiva o plano de ganadores o bien en una perspectiva o plano de perdedores. Para el primer caso, esto significa que la interpretación mayoritaria es que se está viviendo un momento de auge y ganancias: todo va bien; o que se enfrenta una situación, como en la segunda opción, de quiebra y pérdida: las cosas están mal pero, además, pueden empeorar.
Puede existir, y en ocasiones se da, una discrepancia entre la mayoría u opinión pública y los líderes o el líder, respecto de la perspectiva en la que cada uno se sitúa. Estas visiones pueden ser concurrentes o discrepantes, lo cual da como resultado el teorema de la congruencia o la incongruencia.
Los líderes surgen más fácilmente cuando la gente se ve a sí misma en el campo de los perdedores, más que en el dominio de los ganadores. Al haber sufrido una reciente reducción en su bienestar, y enfrentar la posibilidad de que las cosas se deterioren más, las personas están dispuestas a apoyar a los líderes que ofrecen soluciones más audaces. Por ejemplo, en una contienda electoral, los candidatos que prometen salvar al país, prevenir nuevas pérdidas y recuperar el bienestar, tienden a ser más favorecidos, incluso cuando sus propuestas conlleven un gran riesgo.
Percepción congruente. En ésta se identifican las posiciones de gobernantes y gobernados y pueden ser de dos tipos: congruencia en la adversidad o congruencia con el bienestar. La primera existe cuando el gobernante y la mayoría se ven a sí mismos en el campo de los perdedores. El liderazgo tiene aquí un campo más abonado para surgir con fuerza. La segunda, cuando líder y gobernados se sitúan en el terreno de los ganadores. En una situación así tiende a prevalecer la cautela o la prudencia. Esto ocurre cuando hay una crisis y la visión de una situación optimista se encuentra ampliamente difundida. El líder jefe de gobierno o de una organización tiene que actuar con prudencia, y someterse a las percepciones establecidas, más que pasar por encima de ellas.
La mayoría de la gente propiciará políticas cautelosas y preferirán políticos conservadores que no realicen grandes cambios. La consistencia en la visión del líder y de la mayoría respecto de que las cosas van bien, impedirá que surja un liderazgo transformador.
Cuando a una crisis le sigue una evolución satisfactoria, que lleva a retomar el crecimiento, la gente toma opciones que siguen la línea de la aversión a los riesgos y buscan cambios graduales, poco espectaculares.
Únicamente cuando, después de una crisis, hay resultados espectaculares, la gente está dispuesta a tomar medidas de alto riesgo, en función de lo que podría ganar de una manera fácil y rápida. Pero cuando una nueva crisis aparece, la gente trata de consolidar lo ganado, y se vuelve más temerosa a los cambios, busca fijar la situación actual e impedir evoluciones que parezcan inciertas. A no ser que la crisis se agrave y se puede perder mucho más todavía.
Percepción incongruente. La incongruencia entra en escena cuando el líder se ve en el campo de los ganadores y la mayoría en el de los perdedores. En estas situaciones, el responsable toma decisiones cautelosas, cuando la gente espera acciones arriesgadas. Hace ver que la situación no es tan mala, cuando la gente percibe que es pésima. No suele ocurrir que en un escenario así pueda darse un liderazgo importante.
SURGIMIENTO DEL LIDERAZGO
Cuanto más grave es el peligro, la mayoría es inducida a apoyar a los que denuncian esos peligros. La amenaza de la hiperinflación, el desempleo masivo o la subversión del orden social, pueden cohesionar en torno a un liderazgo sólido.
Los líderes no sólo están en posibilidad de sacar ventaja de esta situación, sino que pueden reforzar su percepción; se trata de hacer aparecer los problemas como insufribles y, al mismo tiempo, hacer ver que no existen soluciones o que hay muy pocas o, más dramáticamente todavía, que no hay otra opción posible y lograr, de esa forma, que la mayoría acepte las soluciones propuestas. Este movimiento se suele acompañar de una campaña para asignar la responsabilidad del malestar actual al antecesor o antecesores.
Los primeros momentos en el ascenso al poder son críticos para dar una base sustentable al liderazgo.
Los poderes institucionales del jefe de gobierno, juegan un papel importante para que surja un liderazgo transformador.
Solamente si la cabeza del gobierno tiene grandes poderes institucionales, puede tomar decisiones riesgosas, en los momentos en los que la mayoría se encuentra en el terreno de los perdedores, puesto que la preferencia por decisiones riesgosas se da preponderantemente en situaciones de crisis.
Más que ajustarse a las situaciones, los líderes deben tratar de jugar un papel activo.
CASOS LATINOAMERICANOS
Entre 1989 y 1990, en países como Argentina, Brasil y Perú, la percepción de la gente la situaba en el campo de los perdedores.
Problemas tales como una espiral inflacionaria fuera de control; graves déficits fiscales; niveles sumamente bajos de inversión; imposibilidad de un crecimiento sostenido; declinación abrupta y profunda del bienestar; temor de que las cosas fueran peor en el futuro, eran cotidianos.
En estos casos, los votantes prefirieron a políticos que prometían enfrentar la crisis directamente, atacando los problemas y transformando o reorganizando sus países. Incluso cuando las medidas propuestas iban en contra de prácticas o ideologías fuertemente establecidas.
Estos políticos reivindicaron la necesidad de detener la declinación de sus economías y de reemprender el curso del desarrollo, imponiendo severas medidas y drásticos planes de estabilización, iniciando programas ambiciosos de reestructuración hacia una economía de mercado.
Estas decisiones fueron seguramente influenciadas, pero es muy probable que no determinadas por la presión de las instituciones financieras internacionales. En el caso del presidente peruano, se dice que Fujimori no consultó mucho con ellas, y que incluso algunas no estaban de acuerdo con las medidas adoptadas. Además, su antagonismo con los organismos internacionales fue claro en relación con el “autogolpe”.
Los presidentes electos en esos años tomaron medidas que hirieron dolorosamente los intereses de importantes grupos sociales, quienes opusieron una fuerte resistencia a los cambios que se fraguaban en sus economías. Estos presidentes rehicieron el balance de fuerzas y estimularon su propio poder a costa de organizaciones tradicionales fuertes, como los sindicatos o la denominada clase política, que perdió mucha influencia. Convirtieron la adversidad en ventaja.
Se corroboró el argumento básico de la congruencia en la adversidad: cuando una profunda crisis coloca a la gente en el terreno de las pérdidas, las grandes mayorías están dispuestas a apostar por un salvador, apoyar costosas medidas que pongan fin al deterioro y la adversidad, y que den esperanzas para el futuro.
ÉXITO Y LIDERAZGO
Una crisis que trae grandes pérdidas, difunde el sentimiento de que las cosas pueden ponerse peor, y llegar a un deterioro mayor.
Una situación así, da la oportunidad de romper con el orden político establecido y con los modelos socioeconómicos, y cambiar la dirección del desarrollo del país.
La congruencia en la adversidad puede ser la base para un liderazgo extremadamente fuerte y exitoso.
El éxito depende de una gran variedad de factores como: las alianzas estratégicas con pequeños pero poderosos sectores (hombres de negocios, militares…).
Las posibilidades de hacer alianzas dependen también de las preferencias, ideología y modo de ser del dirigente.
Otra condición importante es la mayor o menor cantidad de poder institucional que la condición de jefe de gobierno trae consigo.
Los líderes deben tener especial afinidad con las percepciones de la gente, a fin de poder influir en sus actitudes para respaldar una política determinada.
La teoría de la congruencia o incongruencia en la percepción de una situación, da un buen margen de acción al líder en cuestión, pues es él quien debe o no fomentar el sentido de la crisis y de la necesidad de severos cambios para remediarla.
