Empresa: a la caza de los «sentidos externos»

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Cuando en 1993, las fuerzas armadas de Estados Unidos decidieron atacar, quedaba claro que el objetivo era dejar a Bagdad sin sus “sentidos externos”: el primer ataque se dirigió a sus radares y sistemas de comunicaciones. La utilización de armas inteligentes y sofisticadas —como misiles guiados a puntos estratégicos, localizados por satélite para el conocimiento del territorio enemigo—, fueron algunos medios empleados en lo que hoy es un parteaguas en la táctica militar: el poder no reside sólo en las armas sino también en el aparato de inteligencia militar.
Información es sinónimo de poder; ésta es la razón por la que los países más poderosos asignan la mayor parte de su presupuesto al desarrollo de armas inteligentes. El poder de las armas no reside en su capacidad explosiva sino en su oportunidad de selección y ataque a un blanco específico.
En su libro El cambio del poder[1], Alvin Toffler escribe: “Vivimos momentos en los que toda la estructura del poder que mantuvo unido al mundo se desintegra, y otra radicalmente diferente va tomando forma (…). Se está derrumbando la autoridad y el poder a la vieja usanza, tanto en el mundo laboral como en la vida cotidiana, precisamente en los momentos en que las estructuras de poder a nivel mundial se desintegran también”.
Por esto, la empresa del siglo XXI deberá enfocar sus esfuerzos hacia la configuración de una estructura inteligente que se constituya en los “sentidos externos”. Nos referimos a este término desde el punto de vista biológico, es decir, cualquier organismo fundamenta su sobrevivencia y adaptación al ambiente en sus sentidos: olfato, vista, tacto, oído y gusto.
Los empresariales sentidos externos
En el modelo biológico, la inteligencia del negocio corresponde a los sentidos externos: vista y oído (el olfato de la empresa sigue dependiendo del de sus integrantes). Consiste fundamentalmente en información sobre el mercado —cliente y competencia— e información sobre el entorno —proveedores, tecnología, gobierno, sociedad¾.
En un entorno tan competitivo, las lagunas de oportunidad no duran mucho. Al “estacionarse” en alguna de ellas, la oportunidad se habrá agotado. En la medida que la empresa desarrolle estos sentidos externos, identificará con ventaja las oportunidades que otros no perciben, y localizará las zonas donde abunden.
En general, la información de inteligencia existe en cada empresa en mayor grado del que se supone. A lo largo de sus actividades, directores y empleados recaban gran cantidad de información de este tipo; la dificultad radica en discriminar la parte útil y su transmisión a los puntos que la requieran. La inteligencia se define como la capacidad para discriminar información, y esto también se aplica a la empresa.
Siete preguntas vitales
Es fácil caer en la sobreinformación. Un criterio para discriminar es saber lo necesario para tomar las decisiones planteadas, más aún aquéllas cuyo impacto es relevante para la empresa. Ralph Stacey en su obra The Chaos Frontier[2], cita una ejemplo característico. “Les tomó seis semanas notificarme que la demanda crecería en una cantidad insignificante y que los precios de la competencia estarían dentro de tales límites. Esto no significa ninguna diferencia a efecto de lo que tenemos que decidir. Con ello estamos perdiendo la dinámica del mercado. Necesitamos ver los movimientos de todos los jugadores en el mercado, y cómo cada uno de nosotros respondería a sus movimientos. Necesitamos alguna idea de cómo podrían desarrollar las interacciones entre el mercado y la empresa”.
Vale la pena distinguir entre la información que requerimos recolectar una sola vez (datos demográficos o características técnicas de cierto material, por ejemplo); la que necesitamos saber constantemente (precios de la competencia, participación de mercado, canales de distribución, mercado potencial…); y aquella que debe recabarse cada vez que se tome cierta decisión (regulaciones, apertura de fronteras, alianzas, etcétera).
En concreto, toda empresa debe saber:

  • ¿Qué y por qué me compran?
  • ¿Quién me compra y por qué?
  • ¿Dónde me compran?
  • ¿Quién no compra y por qué?
  • ¿Cómo reaccionan los consumidores ante la competencia?
  • ¿Qué tendencias, alianzas, regulaciones y competencia existen?
  • ¿Quién desarrolla nuevos productos?

La falta de información suele tener más impacto en la operación del negocio de lo que a primera vista podría pensarse. Un ejemplo es revelado por estudios recientes: cerca del 68% de los clientes que pierde una empresa tiene como causa un servicio deficiente. Además, el 96% de esos clientes no se quejan directamente a la compañía, aunque sí comentan su insatisfacción con un promedio de once personas. Por otro lado, el conseguir un nuevo cliente cuesta cinco veces más que mantener uno. Estos estudios concluyen que un incremento del 5% en la retención del cliente puede incrementar la eficiencia de la organización de un 25 a un 85%.
Tras las vetas informativas
Sin embargo, existen otros obstáculos para la inteligencia del negocio. De hecho, muchas empresas no sólo ignoran información vital, incluso desconocen qué es lo que sí saben. En bastantes casos, se debe a una pobre valoración de los orígenes de la información en la empresa (qué dice el cliente, qué opinan los vendedores, cómo nos ven los proveedores), que guardan verdaderas vetas informativas.
La identificación de las fuentes de información internas y externas, es un tema crucial en el proceso de inteligencia. Entre ellas destacan las siguientes:
Conocimiento residente. Es el conocimiento que en cierto momento se encuentra en la empresa, ya sea por medio de manuales, políticas, etcétera. También está en las relaciones sociales, generalmente complejas, como las que se originan en los departamentos, equipos de trabajo o entre personas de la empresa.
Los empleados saben mucho más de lo que suponemos; parte de los errores de algunos directores se deben a no escucharlos y no fomentar que este conocimiento se comparta y transmita. Los empleados son el frente de batalla, quienes más conocen al cliente. También puede haber empleados que trabajaron con la competencia y conocen su filosofía y comportamiento. Además, se enteran de cosas que “pasan en el mercado” y, en general, están más dispuestos a comunicarlo, si se les escucha. Desde luego, en los mandos intermedios y directivos, existen fuentes de elevado valor cuyo conocimiento siempre nos es útil.
Debe buscarse que el conocimiento que adquieren las personas en la empresa pase a residir en la organización. Una forma de ir encapsulando el conocimiento interno es el tablero de control[3]. Para el conocimiento externo (mercado, clientes y competencia) se requiere el sistema de inteligencia del negocio.
Por otro lado, frecuentemente, los proveedores y distribuidores lo son también de la competencia y pueden proporcionar inteligencia valiosa. Obtener información de estos canales es fundamental. La cantidad de información sobre el mercado que poseen algunos, hace que en ocasiones se vuelvan el verdadero cliente. El advenimiento del código de barras ofrece a los supermercados un fabuloso caudal de información que, con frecuencia, no dudan en compartir con sus proveedores.
“Estar en el medio”, es decir, estar relacionado con quienes se mueven en un mismo negocio, ha sido siempre una valiosa fuente de inteligencia de la que generalmente se ocupa personalmente la dirección.
Base de datos. Las empresas también pueden explotar su base de datos de clientes. Algunas lo hacen con extrema habilidad. Por ejemplo, American Express Co., a través de análisis demográficos de clientes, puede ofrecer servicios financieros y turísticos adaptados a las necesidades de cada uno. Esta especialización permite ofrecer un valor agregado único para el consumidor o para los clientes comerciales de la propia base, que se convierte en un producto comercial en sí misma[4].
Conocimiento público. El crecimiento de información ha provocado la aparición de gigantescos bancos de datos públicos. En México existen instituciones que poseen bases de datos estadísticos y demográficos como Bancomext, INEGI y WTC, que ofrecen servicios de investigación específica a costos razonables, CD-ROM con datos de mercado actualizados mensualmente o listas de clientes potenciales. También puede acudirse a las cámaras de la industria como fuente importante de información para la inteligencia.
Investigaciones estadísticas. Son herramientas utilizadas para la comprobación estadística de hipótesis comerciales, enfocadas principalmente a dos preguntas: preferencias y diferencias entre productos y/o servicios. Ejemplos de éstas son las investigaciones de mercado o los paneles de gran escala. Usualmente se emplean dos tipos de técnicas: las de conjunto, que comparan grupos de productos para obtener sus características genéricas; y las de factor, que determinan los puntos relevantes para llegar al producto ideal.
¿De qué tamaño debe ser una muestra para que tenga validez estadística? No tan grande como pudiera pensarse. Una muestra de 400 observaciones, si ha sido bien elegida, ofrece un 95% de confianza. En el otro extremo, si la muestra contiene menos de 30 observaciones, más vale ni verla y sería mejor tomar el valor promedio para adoptar cualquier decisión.
Investigaciones no-estadísticas. Estas investigaciones buscan obtener información del negocio a través de encuestas blandas o soft. Por ejemplo, entrevistas profundas con un grupo pequeño de consumidores; dicha práctica no es estadísticamente significativa, pero brinda conclusiones válidas y relevantes, al combinar lo escuchado con la propia experiencia.
Una técnica que ha cobrado importancia es el benchmarking. Al comparar el desempeño de la empresa en ciertos procesos contra empresas líderes en tales actividades (que pueden o no ser del mismo ramo), se pretende establecer un proceso de mejora continua. La información relativa al competidor queda claramente encuadrada dentro del sistema de inteligencia del negocio.
Crear inteligencia
Haciendo a un lado las posturas de algunos autores que sugieren la creación de un sistema de inteligencia de negocio cuya estructura debería parecerse a la CIA[5], tal función podría implementarse en tres niveles:
1. El asistente de información. Si usted no tiene uno, debería hacer la prueba. Pero deberá servir para informar, no para hacer mandados. Su primera función consiste en ir a donde se encuentra la información necesaria, recabarla y proporcionarla de inmediato, al margen de sistemas, extrayéndola de donde esté, a mano si es necesario. Descubriría lo expedito que resulta como manera de saber cosas que, en el mejor de los casos y a través de sistemas formales, suelen tardar semanas en obtenerse.
Una segunda función es la de ser canal para que diferentes elementos de inteligencia lleguen por la vía más directa. Fomente que toda la información que alguien considere útil se envíe a su asistente. Haga saber que aprecia mucho recibir tal información. Vuelva héroe a quien proporcione algo realmente útil.
2. Las juntas y los comités,  y todos aquellos otros momentos en los que el personal de la empresa se reúne para discutir asuntos de la misma. Éstos son momentos en los que naturalmente se intercambia información de inteligencia. Puede propiciarse el intercambio al dedicar un apartado de la agenda a este tema, y conviene dejar registro escrito de esta información para su posterior depuración.
3. Centro de inteligencia. Grandes empresas como General Electric y General Motors, han optado por unir las funciones de inteligencia en un centro. El director de uno de ellos lo define como sigue: “Un centro de inteligencia debe definirse a sí mismo. Es el foro ideal dentro de una empresa para reconciliar efectivamente las voces del mercado y de la compañía. Allí pasamos de los datos a los juicios, ya que el conocimiento está en el usuario, y no en la recolección de datos. Sus objetivos son mejorar e institucionalizar la utilización de diferentes fuentes de información, conocimiento, datos y sabiduría, a fin de aplicarlos a decisiones de importancia para el negocio”.
¿Y el director?
Existe una serie de pasos concretos que puede dar el director para mejorar el sistema de información de negocio en la empresa:

  • Hacer y planear, simultáneamente.
  • Unir los “feudos”.
  • Asegurar el libre flujo de información.
  • Mantener la independencia de la voz del mercado.
  • Cambiar el proceso de decisiones para modificar la cultura.
  • Pasar de la comercialización como función, al mercado como estado mental.
  • Desarrollar una red de uso de conocimiento.

* Ingeniero Industrial (UIA). Master en Dirección de Empresas (IPADE). Profesor en las Áreas de Control e Información Directiva y Política del IPADE. Director Adjunto del Programa Master en el mismo Instituto.
RECUADRO 1:

“Síndrome de fatiga informativa”

La agencia de noticias Reuters realizó una encuesta entre 1.300 directivos de varias categorías y sectores (finanzas, telecomunicaciones, manufactura, etcétera) en Gran Bretaña, Singapur, Hong Kong y Australia. Un alto porcentaje de ellos manifiesta síntomas de fatiga por saturación informativa- Dos tercios afirman que el estrés que les produce manejar grandes cantidades de información ha dañado sus relaciones personales, incrementado la tensión con los colegas y disminuido la satisfacción en el trabajo. Más del 40% asegura que, por el exceso de información, retrasan decisiones importantes y ven mermada su capacidad de elección. Y un tercio de ellos dicen tener problemas de salud derivados de esta sobrecarga informativa.
El psicólogo británico David Lewis afirma que se requiere de un equilibrio para procesar la información y habla del “síndrome de fatiga informativa”. Para dar una idea del crecimiento del volumen de información circulante, Time (9-XII-96) señala que en los últimos 30 años se ha producido más información nueva que en los 5.000 anteriores, citando un estudio sobre la sociedad de la información elaborado por Susan Hobbard.
El doctor Lewis recomienda como ejercicio preventivo separar la información esencial de otros materiales que, pudiendo ser interesantes, no sirven para la tarea que se tiene entre manos.
RECUADRO 2:

Siete respuestas importantes

La falta de información suele tener más impacto en la operación del negocio de lo que a primera vista podría pensarse. En concreto, toda empresa debe saber:

  • ¿Qué y por qué me compran?
  • ¿Quién me compra y por qué?
  • ¿Dónde me compran?
  • ¿Quién no compra y por qué?
  • ¿Cómo reaccionan los consumidores ante la competencia?
  • ¿Qué tendencias, alianzas, regulaciones y competencia existen?
  • ¿Quién desarrolla nuevos productos?

RECUADRO 3:

La importancia de saber

¿Quiere saber por qué la información sobre su empresa es importante? Un ejemplo: cerca del 68% de los clientes que pierde una empresa tiene como causa un servicio deficiente. Además, el 96% de esos clientes no se quejan directamente a la compañía, aunque sí comentan su insatisfacción con un promedio de once personas. Por otro lado, el conseguir un nuevo cliente cuesta cinco veces más que mantener uno. Un incremento del 5% en la retención del cliente puede incrementar la eficiencia de la organización de un 25 a un 85%.


[1] TOFFLER, Alvin. El cambio del poder. Plaza & Janés.
[2] STACY, Ralph. The Chaos Frontier. Butter Worth-Heinemann, 1991.
[3] Cfr. nota técnica CN-180. Tablero de control. IPADE, 1994.
[4] QUINN, James B. Inteligent Enterprise.
[5] Central Inteligence Agency (Agencia Central de Inteligencia).

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