Las empresas familiares

0
5467

«En el mundo, las empresas familiares predominan sobre las no familiares», «los problemas que se presentan en ellas hacen que sean las más difíciles de operar». Estas afirmaciones podrían parecer exageradas, pero la información de que disponemos, tanto desde el punto de vista teórico (lo leído) como del práctico (lo que nos ha tocado vivir), confirma que ambas no tienen nada de exagerado.
En nuestro país no tenemos datos estadísticos tan precisos como en otros, pero en el libro Passing the Torch, encontramos la siguiente información:
* El 90% de los 15 millones de negocios en los Estados Unidos son familiares, cubren el 50% de todos los salarios pagados y representan el 40% del PNB.
* La tercera parte de las empresas que aparecen en la revista Fortune dentro de las 500 más grandes, son propiedad familiar o controladas familiarmente.
* De seis negocios familiares que se abren, dos continúan en la segunda generación, y sólo uno sobrevive a la tercera. Muchos son vendidos, fusionados o liquidados.
* La expectativa de vida de un negocio familiar típico es de 24 años. Entonces, cada 24 años será necesario que sean creados y que sobrevivan 10 millones de negocios nuevos para reemplazar los bienes y servicios del 70% que no sobreviven. Así, para poder permanecer en el mismo sitio en que estamos, tendremos que correr más y más duro. Cuando la visión de negocio se pierde, las perspectivas a largo plazo pueden desaparecer. La visión motiva a la gente a tomar riesgos, para crecer y cambiar. Los propietarios de empresas sin ese propósito o dirección finalmente fracasarán.
Otros ejemplos:
* Miguel Ángel Gallo señala que la revista Forbes, en 1989, al hablar sobre cambios en la legislación del impuesto de transmisiones, indicó que la mayoría de las primeras 400 empresas en los Estados Unidos que no cotizan en bolsa son empresas familiares.
* Viedma (1990), al estudiar las políticas practicadas por las empresas españolas clasificadas como excelentes, afirma que entre éstas, la mayoría son empresas familiares, como Ferrys, Freixenet, Elbe y Previasa.
* Se estima que en México, Chile y Argentina, el 98% son empresas familiares.
* Peter Leach afirma que el 70% de los negocios en el Reino Unido son empresas familiares y se estima que el 50% de la gente con empleo trabaja en un negocio familiar.
* El libro Generation to Generation, nos refiere que en los diferentes artículos escritos acerca del número de empresas a nivel mundial controladas por familias, las estimaciones más conservadoras establecen un porcentaje entre el 65 y 80%.
Los datos anteriores apoyan la primera afirmación señalada al inicio; la segunda requerirá otra argumentación.
Si las empresas familiares son tan comunes, ¿cómo pueden ser tan especiales? Freud respondió que amar y trabajar eran el secreto de la vida plena. En la empresa familiar se combinan las dos. Entonces, ¿por qué son difíciles? Un ejemplo: el papel de director general es diferente cuando la compañía fue fundada por el papá y ahora el hijo ocupa el puesto y se encuentra alrededor de la mesa para cenar con su mamá, hermanos y hermanas que, además, son accionistas.
Principales sistemas en las empresas familiares
Originalmente, Tagiuri y Davis afirmaron la existencia de dos sistemas: familia y negocio; éste último lo subdividían en: propietarios y administración.
Algunos libros ya citados (notas 2 y 4), explican que en la empresa familiar se da la conjunción de tres sistemas relacionados entre sí y de los cuales se han ido elaborando diferentes modelos que nos ayudan a entender sus características y tipos de relaciones:
Familia
Empresa
Propiedad
Mike Cohn agrega un cuarto sistema que los envuelve. Lo denomina stakeholders y comprende, entre otros, a los proveedores, clientes, gobierno, sociedad, etcétera.
Nosotros agregaríamos un segundo enfoque tridimensional,
Legal Psicológico
Valores y
compromisos
donde cada uno de los sistemas de la empresa familiar inter
actúa con los parámetros de este enfoque, y de acuerdo a la situación particular de cada sistema, tomará relevancia alguno de ellos. Por ejemplo: para la familia, durante una crisis, el marco psicológico será más importante que el legal, lo mismo que para los accionistas el aspecto legal puede ser predominante.
Cada sistema tiene sus propias normas, valores y estructuras organizacionales. Las relaciones entre ellos pueden dar lugar a siete relaciones diferentes:
1. Cuando se es únicamente familiar.
2. Cuando se es únicamente accionista.
3. Cuando se trabaja únicamente en la empresa.
4. Cuando miembros de la familia y propietarios no trabajan en la empresa.
5. Cuando hay propietarios que trabajan en la empresa pero que no son de la familia.
6. Cuando existen miembros de la familia que trabajan en la empresa pero que no son propietarios.
7. Cuando propietarios y miembros de la familia trabajan en la empresa.
Lo anterior es de gran utilidad para entender el origen o algunas de las causas de los conflictos interpersonales, las dificultades de los roles o papeles que se están desempeñando, o las diferentes prioridades y límites que se tienen. Por ejemplo, fácilmente se entiende que una persona que se encuentre en el sector 4 puede estar más interesada en incrementar los dividendos dando como motivo que se trata de un rendimiento razonable sobre su inversión, y el que se encuentra en el sector 6 puede desear que se suspendan para poder reinvertir en el crecimiento de la empresa pues esto le permitirá incrementar sus oportunidades de desarrollo.
Es importante resaltar lo dinámico de los cambios que se van presentando en cada sistema con el sólo transcurso del tiempo. Por ejemplo, un miembro de la familia que se incorpora al negocio, u otro que lo deja o que pasa por una enfermedad, etcétera.
Es interesante considerar algunas etapas que frecuentemente se lleguen a dar en cada uno de los tres sistemas referidos (naturalmente no podemos considerarlas de manera rígida, aunque sirvan para ver sus diferentes características):

 

Propiedad

 

 

Empresa

 

Familia

Fundador-propietario

Inicio (nacimiento)

Inicio de la familia

Sociedad entre hermanos y hermanas

Expansión y formalización (crecimiento)

Trabajando juntos

Sociedad de primos

Madurez y declinación

Entrega del poder

I. Propiedad
1) Fundador-propietario (generalmente primera generación).
La mayoría de los negocios comienza con un propietario y pocos se quedan con un solo dueño con el transcurso del tiempo. Existen algunos casos excepcionales como el que relata el libro de Generation to Generation referente a una fábrica de vinos ubicada en las afueras de Lausanne, Suiza, que ha colocado el control mayoritario de acciones en un solo miembro de cada una de las catorce generaciones que han pasado, y así se ha conservado por 300 años. Y en los Estados Unidos estiman que en el 75% de todas las empresas familiares tiene la propiedad una persona o un matrimonio; alrededor del 20% están controladas por hermanos y hermanas, y únicamente un 5% las controlan sociedades entre primos.
2) Sociedad entre hermanos y hermanas (generalmente segunda generación).
Crear un mercado de acciones interno es una alternativa que puede ayudar a que alguno o algunos familiares puedan comercializar sus acciones con otros miembros de la familia y por otro lado, evitar que entren al negocio otros socios no deseados (establecer el derecho al tanto ayuda a lo anterior). Aquí resulta evidente que habrá que recurrir a asesores aceptados por las partes que ayuden a la evaluación de las acciones, cuidando las repercusiones fiscales y legales en las que se pueda incurrir. Será importante establecer las reglas de funcionamiento en el código o protocolo familiar.
3) Sociedad entre primos (generalmente a partir de la tercera generación).
Existe una amplia variedad de tamaños y formas de empresas familiares que se encuentran en esta situación, coinciden casi todas en contar con una mayor complejidad tanto en el aspecto de familia como en el de propiedad. Las familias que mejor manejan esta complejidad son aquellas que clarifican la distinción entre los aspectos familiares, de la propiedad y de la empresa. Trabajan para crear una identidad familiar compartida fuera del negocio, a través de actividades y comunicación donde se enfatiza a la familia y no al negocio.
El porcentaje de familiares adultos que ha construido su carrera en la empresa familiar es menor que en la sociedad formada entre hermanos y hermanas. Los propietarios que no son empleados tienden a enfocarse a los dividendos, de los cuales algunos dependen. A menudo sienten ser ricos pero sin liquidez y se cuestionan la validez de continuar con sus inversiones en la empresa. Igualmente creen que deberían controlar las decisiones referentes al riesgo y estrategia del negocio porque poseen el conocimiento y son más vulnerables a las consecuencias.
Es frecuente que se regrese al esquema de propiedad de sociedad entre hermanos y hermanas o al de propietario único o pocos propietarios.
II. Familia
1) Inicio de la familia
El inicio de la familia está lleno de sueños. Al iniciar un negocio, el padre piensa en el futuro de sus hijos y comienza con una gran dedicación a la empresa y, posiblemente, reflexiona poco en la importancia de dedicar también tiempo a la familia: por un lado trata de crear algo y por el otro lo pierde. Es difícil armonizar los deberes de jefe de empresa y de familia. La preocupación de los padres se puede enfocar más a que los hijos posean más preparación (instrucción), pero pueden descuidar que sean mejores personas (educación integral).
Además, se adopta una serie de decisiones donde se irán resaltando las prioridades.
En el caso en que la familia prevalece sobre el negocio:
* Se evitan decisiones sobre el negocio que puedan generar conflictos en la familia.
* Los directivos no familiares son como «auxiliares».
* El consejo de administración está compuesto por miembros de la familia y se reúnen con el abogado o con el contable.
* En la segunda generación, los hijos son socios activos.
* Los padres les inculcan desde pequeños que deben trabajar juntos y resolver sus conflictos.
* Existe buena comunicación para asuntos del negocio.
* Gran éxito al inicio, el negocio crece y se mantiene unida la sociedad. Prevalece el «todos para uno y uno para todos».
* Al pasar los años de gloria se dificulta mantener unida la sociedad.
* Afloran problemas: algún hermano flojo o que se esfuerza menos, la aparición de envidias…
* Se reduce la disposición al diálogo y la negociación.
* Aparecen los hijos en el negocio, que pueden ser una fuerza desintegradora; los padres pueden verse envueltos en sus disputas.
* Se desmorona el negocio y a veces la familia.
En el caso en que el negocio prevalece sobre la familia:
* Se enseña a los hijos a ceñirse a las normas y valores de la empresa.
* La empresa está por encima de las necesidades de la familia.
* A los hijos se les pagará en razón de su cargo y no por quienes son; no se les contrata si no son buenos como directores profesionales.
* El consejo de administración se integra con personas ajenas a la empresa. Las reuniones son formales. Se participa con los socios en la definición y desarrollo de los cambios.
* En el paso de la primera a la segunda generación se establecen las normas fundamentales.
* El proceso de sucesión es más fiable, estructurado y estable.
* Se separa la propiedad de la dirección.
* Surgirán problemas familiares por dar prioridad al negocio. Resolverlos es un gran reto.
* Del 10% de los negocios familiares que pasan a la tercera generación, le corresponde casi la totalidad: la empresa es lo primero.
* De la segunda generación depende, en gran medida, la posibilidad del paso a la tercera (ayuda el código familiar, crear un consejo de administración, buscar que todas las ramas de la familia sepan que tienen la oportunidad de participar plenamente).
La sucesión, es la última prueba de una empresa familiar. Normalmente no es algo espontáneo o instantáneo, por el contrario, requiere un proceso que lleva varios años y que debe verse y planearse con oportunidad, evitando así problemas que la pueden llevar a su desaparición. El proceso, frecuentemente, no es tan racional y planeado como se describe en algunos libros que abordan el tema, por el contrario hay un gran costo emocional, como si se planeara el propio funeral. Hay que estar consciente que afectará emocionalmente al individuo, la familia y al cuerpo directivo de la organización, pero hay que hacerlo por el bien de la familia, del patrimonio y de la empresa que se desea perdure. Que el paso de la primera a la segunda generación es de los más difíciles, las estadísticas lo demuestran. Es conveniente que se realice mientras el fundador está activo.
Afecta a los tres sistemas que mencionamos: familia, propiedad y empresa. Por ejemplo, que al hijo mayor se le dé la dirección del negocio, pero la propiedad se divida en partes iguales entre todos los hijos y que además algunos no trabajen en la empresa, trae consecuencias que se manifiestan de diferentes maneras, muchas de ellas muy conflictivas.
Dice Carlos Llano: «La fuerza de la empresa familiar deriva del sentido de equipo y del sentido de entrega que la familia genera; cuando ambas cosas faltan, sobra cualquier remedio: la empresa familiar ha llegado a su punto límite». Hay que considerar lo anterior cuando se elija al o los sucesores.
Peter Davis en su libro Succession and Succession Planning menciona que para la preparación del camino se deben considerar los siguientes aspectos:
a) Toma de decisiones. Toda empresa necesita de un líder. Pocas veces funcionan las direcciones generales compartidas. El nombramiento traerá sus repercusiones emocionales para los no elegidos. Por otro lado, el dejar la propiedad en partes iguales no siempre será lo mejor, aquí se confirma que es como un traje a la medida que hay que diseñar y que puede variar de familia a familia. Cuando no existe compromiso y armonía entre los posibles herederos, es probable que no funcione la propiedad a partes iguales. Desde luego que lo anterior se puede y se debe ir creando entre los hijos para ver si responden o, de lo contrario, plantearse una solución diferente.
b) Transferir habilidades y conocimientos. Abarcar los temas críticos del negocio, tales como: relaciones con clientes especiales; ¿dónde está el negocio? (en la compra de materia prima, financiamiento de proveedores, calidad del producto, etcétera).
c) Saneamiento de la empresa. Enfocarse a resolver los aspectos estructurales y humanos que no estén funcionando adecuadamente.
d) Resolución de conflictos. Si entre los hermanos se generan conflictos por el liderazgo, hay que atenderlos y resolverlos, evitando se prolonguen en la organización de manera que, además del daño familiar, también afecte a la empresa y al patrimonio. La parte más difícil de la sucesión puede ser tratar las cuestiones emocionales: se requiere ayuda externa.
En el tomo 3 de La empresa familiar, Levinson y Vaillant sugerían las siguientes fases, a los adultos jóvenes, en su desarrollo personal y profesional:
a) Rupturas. Deben pasar una temporada fuera de casa que les ayude a lograr su independencia (por ejemplo, por causa de estudios).
b) Período de madurez provisional. Que decidan sobre su carrera profesional, que trabajen de tres a cinco años en otras organizaciones.
c) Dominar una función específica. Puede ser una habilidad funcional (ventas, producción, etcétera), o una profesión, o ambas.
d) Ir de especialista a generalista. Entre los 30 y 40 años hay que aprender a dejar de hacer para empezar a dirigir.
Se sugiere que la elaboración del plan debe abarcar:
a) Selección del sucesor en la dirección. Es un proceso que requiere generar el consenso entre los integrantes de la familia. Se deberá incluir un plan de capacitación y desarrollo que complemente su preparación. Conviene pensar en la figura del mentor que puede ayudar a guiarles y apoyar su desarrollo, ésta deberá ser una persona experimentada, de preferencia ajena a la empresa, pero desde luego respetada por la siguiente generación.
b) Plan de carrera profesional para los no elegidos (familiares y no familiares). Lo anterior ayuda a plantear oportunidades dentro o fuera del negocio para que quienes no estén dentro tengan claro su camino.
c) Plan de sucesión en la propiedad. Aspectos fiscales, financieros, legales, etcétera.
Referente a la cultura familiar, puede entenderse como la forma en que una familia habitual y tradicionalmente piensa, siente y reacciona ante los hechos cotidianos. Los padres, con su ejemplo, imprimen en los hijos los valores, tradiciones y mitos que toda familia desarrolla con el transcurso de los años. Ordinariamente esta cultura familiar se «trasplanta» en la empresa.
2) Trabajando juntos
En esta etapa debe prepararse la incorporación de los hijos, procurando que adquieran experiencia fuera del negocio familiar que les reafirme su seguridad y valor por lo que son y no únicamente por el apellido que llevan. Aparece una serie de conflictos, con el padre o entre los hijos. Mientras los padres estén vivos es probable que los conflictos entre los hijos sean sobrellevados aunque raramente resueltos, lo cual traerá su repercusión cuando ya estén solos, ya que lo más probable es que no hayan aprendido a resolverlos.
John Davis y Renato Tagiuri realizaron un estudio, recogido en el tomo 4 de La empresa familiar, donde indican que ante una realidad siempre existen, cuando menos, dos puntos de vista. En la relación laboral padre-hijo hay una serie de quejas frecuentes:
Los padres:
* Mi hijo tiene demasiada prisa: quiere correr muchos riesgos.
* Desea cambiar la forma en que hacemos las cosas: metas y objetivos de la empresa.
* No valora lo que llevo a cabo ni confía en mis opiniones y experiencia.
* Quiere dejar de lado los mandos medios que han sido muy fieles.
* Casi todo lo ha aprendido de los libros o profesores, que no saben nada en la práctica.
Los hijos:
* Mi padre se ha estancado, no comprende las necesidades actuales.
* No respeta mis opiniones.
* No me da autoridad, me desdice ante la gente.
* No se relaciona con los empleados de forma profesional.
* Me trata como si fuera niño.
Según la teoría del ciclo vital, los períodos comprendidos entre los 17-22, 34-50 y 61-70 años, son relativamente difíciles en cuanto a las relaciones interpersonales; y lo más probable es que las relaciones de trabajo sean igualmente difíciles. Por otro lado, es posible que en las etapas comprendidas entre los 23-33 y 51-60 años se produzcan interacciones más armoniosas. Como podemos deducir, si los períodos difíciles coinciden cuando el papá y el hijo trabajan juntos, lo más probable es que las relaciones sean tormentosas.
Para reducir y manejar algunos conflictos se han establecido el código o protocolo familiar y el consejo familiar.
El código familiar, convenio marco, memorándum de entendimiento o carta magna, lo que busca es establecer «las reglas del juego» cuando los hermanos y hermanas tienen la propiedad. Algunos aspectos a desarrollar son:
* Visión y valores familiares.
* Visión familiar de la empresa.
* Empleo de familiares y familiares políticos.
* Despidos, retiros, promociones y dividendos.
* Selección de líderes futuros para la empresa.
* Valuación de acciones.
* Beneficios y prestaciones para los integrantes de la familia.
* Arbitraje.
3) Entrega del poder
La entrega de poder es dolorosa y no siempre fácil de implementar. Jeffrey A. Sonnenfeld y Padraic L. Spence en The Parting Patriarch of a Family Firm, sostienen que los dirigentes tienen distintos estilos de partida, según su propio concepto heroico (este último se compone de dos rasgos: identificación con la estatura de dirigente y la búsqueda de una contribución inmortal). La partida de un director general tiene tanta influencia en la organización como su estilo de dirección.
Los cuatro estilos de partida son:
a) Monarca. No dejan el cargo a menos que se vean obligados por la muerte o por un motín interno (renuncia de los altos ejecutivos, la acción directa del consejo de administración). Ordinariamente están al mando de empresas más pequeñas. Controlan su consejo de administración.
b) General. Únicamente dejan el cargo si se les obliga. Lo dejan voluntariamente pero planean su regreso al poder y salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Intentan alcanzar logros más altos a su regreso. Sienten amargura porque consideran su salida aún prematura.
c) Embajador. Dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto con la empresa como asesores. Su salida es airosa y ayudan en el proceso de transición. Dirigen empresas más grandes y no están tan cautivos por su propia visión estratégica. Se encuentran orgullosos de su contribución, pero reconocen las limitaciones de su talento. Se orientan hacia otros intereses (por ejemplo de la comunidad, ayudas de patronato, etcétera).
d) Gobernador. Tienen un mandato limitado y después parten para otros asuntos. Hacen una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse. Son los que menos tiempo están en el cargo y dirigen las empresas más grandes. Poseen el mayor porcentaje de directores ajenos a la familia. Tienen menos oportunidades de prolongar su reinado. A su retiro, se dedican a realizar otros negocios o laboran como consultores.
En las empresas familiares, predominan los monarcas y generales, entre otras razones porque muchos son fundadores de la empresa y esto contribuye a que se sientan los únicos capaces de dirigirla.
Debido a que la sucesión implica, en muchas ocasiones, rivalidades y tensiones entre hermanos y generaciones, si no se planea oportuna y adecuadamente, pueden generarse conflictos en la familia y una paralización del negocio, con las consecuencias negativas de todo ello.
Debemos enfatizar más la transferencia generacional del liderazgo en el negocio, no en la familia.
III. Empresa
1) Inicio de la empresa
El inicio de los negocios familiares está en el fundador. Mucha gente tiene buenas ideas, pero son pocas las personas con la capacidad de llevarlas a cabo. Ordinariamente, la empresa surge como respuesta a la demanda de un mercado desatendido en un nicho específico. El fundador busca llenar ese nicho, pero su arranque es modesto debido a la escasez de recursos. Esta escasez se refleja en una baja inversión, que a su vez genera una baja producción y bajos rendimientos. En este ciclo es cuando la mayoría de las empresas pequeñas mueren y sólo a través del empuje del dueño-director se logra la supervivencia. Por supuesto, la organización en su inicio es de estructura solar: todo gira en torno al dueño. Es precisamente a través de las acciones del fundador como se va creando la cultura de la empresa, forma de operar, procedimientos y respuesta ante los imprevistos.
2) Expansión/formalización (crecimiento)
Esta etapa podría llamarse la época de las crisis, pues la estructura se ve sometida a continuas tensiones por parte del entorno. Crisis que destruyen la empresa o la fortalecen.
Conforme la empresa sobrevive, surgen oportunidades para el crecimiento, en la forma de nuevos clientes y mayores pedidos, que requieren mayor capacidad. En respuesta a esto, se invierte en activos y se incrementa la estructura mediante contrataciones de personal ajeno a la familia y también mediante la incorporación de familiares al trabajo del negocio. El nuevo personal proporciona flexibilidad y capacidad de trabajo, pero a su vez requiere el establecimiento de estándares de actuación para los diferentes puestos. Eventualmente, se procurará no depender de un cliente o de un producto/servicio, y se buscará diversificar productos y mercados. De esta forma el negocio crece en estructura, utilidades y reinversión.
El crecimiento genera mayor complejidad y demanda mayor capacidad. Lo anterior puede ahogar a la empresa si antes no comienzan a institucionalizarse los procedimientos. El conocimiento pasa de las personas a los manuales de operación y se establecen las políticas de trabajo. La estructura y la operación se profesionalizan.
En realidad se ha entrado en un ciclo continuo, pues mayor crecimiento genera mayores beneficios, que buscarán reinvertirse en mejores oportunidades, es decir, mayor crecimiento. Esto a su vez demanda más y más capacidad, no sólo en cuanto al número de empleados sino en cuanto a su nivel de desempeño profesional. Los procesos favorecen la selectividad en la incorporación de nuevos miembros. En algún punto surgirá la pregunta sobre los mercados globales y el cuerpo directivo deberá decidir el mejor curso de acción, sea éste el mantenerse al margen, asociarse con competidores o negociar con empresas extranjeras.
El consejo de administración es de gran ayuda si verdaderamente funciona, de lo contrario puede llegar a ser nefasto.
En un estudio que hicieron Ward y Handy (1988) llegaron a la conclusión de que entre más miembros externos en el consejo, mejor; y mientras menos dominado por la familia, los directores generales lo consideran más útil. Lo anterior también significa que los miembros de la familia que no están implicados en la dirección de la empresa, resultan inoportunos en el consejo.
Mi opinión y recomendación sería: contar con un consejo que esté integrado, además de alguno o algunos miembros de la familia, por dos o tres personas externas con conocimientos y capacidades en la dirección de los negocios. Ya que deben hacer las siguientes aportaciones: tener visión objetiva, sin prejuicios y a largo plazo, estar bien relacionados, exigir resultados, estar actualizados en la problemática del mundo empresarial, con cualidades o virtudes humanas (honestidad, lealtad, sinceridad, fortaleza, prudencia, justicia, etcétera) y formación ética. Hay que evitar meterlos en las operaciones diarias y en los conflictos familiares (que se deben manejar y resolver en otros foros como el consejo familiar).
3) Madurez y posible declinación
La organización presenta una estructura sólida, con procedimientos estándares y medidas de operación preestablecidas para abastecer mercados estables, que bien pueden ser maduros o declinantes. Las diferentes divisiones de la compañía se encuentran manejadas por cuadros profesionales experimentados y el crecimiento de la compañía es porcentualmente pequeño.
En este punto se presenta el peligro del estancamiento, pues las estructuras sólidas pueden contraer una «artritis organizacional» volviéndose demasiado rígidas ante los cambios. La baja reinversión, la escasa innovación son ejemplos de decadencia de la empresa. Entonces será necesario reenfocar las estrategias de crecimiento y, de ser necesario, «desarmar la empresa» para plantearla nuevamente. De la misma forma en que un mismo producto debe relanzarse para volver a conseguir mercado, las empresas deben experimentar renovaciones que les permitan desarrollar la flexibilidad que exigen los mercados cambiantes.
De no hacerlo, la empresa entrará en un período de estancamiento durante el cual parecerá que su solidez resiste los embates del entorno, hasta que un cambio significativo provoque una crisis de tal magnitud, que la imposibilidad de adaptación oportuna redunde en la desaparición del negocio.

Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /virtualhost/www.istmo.mx/www/wp-content/plugins/ultimate-author-box-lite/inc/frontend/uap-shortcode.php on line 80
style=”display:none;”>

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí