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Los m&m's del liderazgo. Método, moda o misión

Así como es difícil definir las palabras amor, belleza y aun servicio, el significado de liderazgo tampoco es sencillo. Cada persona le atribuye un sabor, color e intensidad específicos, originando así un nebuloso caleidoscopio para quienes asumen la tarea de responder ¿qué es el liderazgo?, ¿qué significa ser líder?, ¿qué implica dirigir?
Las últimas décadas del siglo XX atestiguaron de manera especial el nacimiento de un creciente y sostenido interés por el liderazgo. Para situar el concepto en el umbral del nuevo siglo es necesario retroceder y obtener una perspectiva más amplia de su proceso centenario, cuyo inicio se atribuye a Frank Winslow Taylor y a su lucha en favor de la administración científica.

LA MIRA EN LA ORGANIZACIÓN

A principios del siglo XX, Taylor intentó mejorar los métodos y técnicas utilizados por los trabajadores y así incrementar la productividad en la empresa. En sus estudios, orientados a medir tiempos y movimientos, analizó proyectos laborales para elevar la eficiencia organizacional.
Cualquier consideración a las necesidades del personal, el confort creado en su beneficio o las dinámicas a favor de la relación interpersonal entre éste y sus directores, era ignorada e incluso considerada frívola.
Obviamente, la atención del líder permanecía en la organización, ciego a cualesquiera necesidades de los individuos que la constituían. Era común suponer que el mejor estilo de liderar, capaz de satisfacer las necesidades de los trabajadores a menudo considerados perezosos e ineptos y la organización, era uno abocado a dirigirlos y ofrecerles estructura y lineamientos estrictos.
En las segunda y tercera décadas del siglo, como reacción al divorcio establecido por Taylor entre las necesidades organizacionales y las del individuo, Elton Mayo empezó a argumentar que la función principal del líder consistía en centrarse en el logro de los objetivos y facilitar el crecimiento y desarrollo de los trabajadores.
Su metodología y sus seguidores se encaminaron al estudio de las relaciones humanas que clamaban por un sitio de verdadera influencia al interior de la empresa. Con ello nació el perpetuo conflicto del liderazgo: orientarse a la tarea o al hombre.
MODA: LO ÚLTIMO SOBRE LIDERAZGO
Las primeras investigaciones sobre liderazgo se iniciaron como una tendencia de moda. Los pioneros buscaron las características o cualidades capaces de definir al «gran hombre». Estudiaron y analizaron a líderes exitosos, con el propósito de enlistar los rasgos típicos de personalidad y las habilidades de inteligencia general necesarias para dirigir, mismas que la gente trató de emular o imprimirles un estilo particular.
Así como se visita París o Milán para conocer la vanguardia en el vestido y luego incorporar los pliegues o colores a la mercancía que imita la moda, manufacturada en México o Yakarta los ejecutivos sólo necesitan revisar su guardarropa para ver cómo las camisas blancas ceden paso a camisas azul brillante: muestra de cuán perecederos son los caprichos de la moda y sus efímeras cualidades, igualmente se transforman y modifican las características necesarias para dirigir en distintas épocas y circunstancias.
Las investigaciones sugieren que estudios previos, fruto de esta misma visión, revelaron pocos hallazgos significativos o consistentes. Años más tarde, la teoría del rasgo se centró en identificar el conjunto de habilidades específicas y factores motivacionales de tipo personal en los directores exitosos.
No obstante, a partir de la integración de estas primeras listas reformadas, analizadas y seleccionadas emergió la pregunta obvia: ¿los líderes nacen o se hacen?, semejante a la eterna controversia entre genética y medio ambiente, en el campo de la psicología del desarrollo.
MÉTODO: CÓMO SER UN LÍDER EXITOSO
Las distintas escuelas metodológicas surgieron para quienes consideraron que las características de los líderes exitosos pueden aprenderse.
Su objetivo era enseñar los rasgos ya identificados que, venturosamente, asegurarían un liderazgo exitoso; entre ellos se reconoció como sólido indicador el uso adecuado del poder: la voz y el voto manifestados por los subordinados reflejarían la fuerza de la influencia del líder.
Cómo sería más exitoso: si privilegia una aproximación autoritaria, imponiendo su decisión al grupo o equipo de trabajo; o si involucra democráticamente a los miembros de su equipo para planear, realizar y, si fuera necesario, orientar y desarrollar hasta alcanzar un nivel de participación adecuado y poder aportar una invaluable contribución al equipo.
Las metodologías que continuaron con este enfoque rediseñaron una guía de análisis que enfatiza la concepción bifactorial del liderazgo, donde el comportamiento del director combina la orientación a la tarea y al hombre.
Esta metodología, construida con base en los modelos originales de Blake y Mouton y de la Universidad Estatal de Ohio, alrededor de los años cuarenta, dio como resultado el modelo de liderazgo situacional (1969), que pide entender el nivel de madurez de los seguidores.
La madurez se mide por la habilidad técnica del seguidor y su ímpetu para completar la tarea, de manera que plasme un estilo que combine adecuadamente una orientación a la tarea y al hombre, según la situación prevaleciente.
En el liderazgo situacional, el director cubre sus necesidades al definir y satisfacer las necesidades de sus seguidores. No sorprende, por tanto, que de este modelo se haya desprendido el liderazgo transaccional para concentrarse en una transacción entre directores y seguidores, quienes trabajan juntos promoviendo un intercambio conveniente para ambos.
En 1977, Abraham Zeleznik precisó la distinción entre los gerentes, quienes se ocupan de cómo se hacen las cosas, y los líderes, interesados en lo que las cosas representan para la gente.
El liderazgo transformacional surgió en los años ochenta y noventa. Llevó el intercambio transaccional a un nivel más profundo de motivación interna, enfatizando la capacidad de ejercer y delegar el poder, e introducir nuevas dimensiones como la creatividad, la ventaja competitiva de innovar y el líder-capacitador. Este modelo aspiró a cambiar la dimensión organizacional, apoyándose en la transacción exitosa entre los individuos.
Uno de sus peligros inherentes es su concepción de la persona carismática con características casi sobrehumanas; recuerda un tanto al modelo de mediados del siglo XX que buscó al «gran hombre».
En este sentido, el liderazgo retomó cuestiones relacionadas con la persuasión personal más que con la dinámica interpersonal entre el líder y sus seguidores, a quienes de alguna forma relevó de las responsabilidades conjuntas, entretejidas en el tapiz liderazgo-seguimiento.
Una fortaleza implícita en esta metodología es el compromiso del director con el desarrollo de su personal y el logro de la tarea. Es así como, al llegar a este punto, el liderazgo combinó moda y metodología para crear la misión.
MISIÓN: COMPROMISO CON UNA REALIDAD
Cuando el liderazgo se transforma en misión de una organización, empieza a operar de dentro hacia fuera. Es decir, el liderazgo personal o autoliderazgo se convierte en un valor tanto para la compañía como para los individuos que colaboran en ella.
Para el líder no es suficiente poseer la habilidad de entender y medir la madurez de los miembros del equipo y, por ende, confrontar sus necesidades con la realización de un estilo adecuado de dirección ni manejar un método refinado de resolución de conflictos o instaurar un acabado sistema para delegar. Si el liderazgo es misión, las necesidades de los individuos al interior de la organización y las tareas inherentes a la misma se alinean y amplían para transformar la visión de la compañía en una realidad.
Warren Bennis, gurú del liderazgo de todos los tiempos, señala: «la única cualidad que define a los líderes es su habilidad para crear y llevar a cabo una visión» . Mucha gente puede soñar y visualizar posibilidades futuras; los líderes son la fuerza motriz detrás de una organización para conseguir dicha visión.
Desarrollar a quienes la comparten y muy probablemente estuvieron implicados en su concepción es parte integral del sueño hecho realidad. Capacitar al personal implica crear una comunidad de aprendizaje en la que el proceso sea tanto horizontal como vertical.
Así, la gente asume la responsabilidad de su autoliderazgo y se compromete con el proceso de aprendizaje de sus compañeros de equipo. La capacitación se adueña de la palabra en boga, empowerment, y la dirige hacia el siguiente nivel.
Cuando el ejercicio del poder implica un permiso expreso o tácito por parte del director hacia el subalterno para liberar su propia habilidad, capacitar significa: «no sólo te doy permiso; apoyo tu experiencia de aprendizaje en lo que sea necesario para que crezcas y te desarrolles».
La experiencia de aprender a ser líder comienza desde dentro, en la quietud del propio ser, al reconocer sus talentos (habilidades innatas) y distinguirlos de sus posibilidades y áreas de desarrollo, así como del impacto del estilo personal sobre los demás miembros del equipo. Todo ello abre un espejo interior que permite contemplarse a uno mismo desde otra perspectiva.
Hoy existen numerosos instrumentos para asistir al ejecutivo en el sendero de una conciencia interna enaltecida. Comprender el estilo personal para liderar permite percibir el estilo de los otros con comprensión, compasión y respeto, más que con juicio.
El autoliderazgo abre un segundo espejo: poder entender el impacto del propio comportamiento sobre aquellos con quienes se interactúa, y la forma como el comportamiento de los demás afecta la personalidad individual y la manera de alcanzar los compromisos organizacionales.
Una vez que los individuos y las organizaciones se encuentran alineados, cada uno con su misión particular, es esencial reconocer dos M&Ms más.
Por una parte, la materialización de la misión, requisito indispensable en el mundo empresarial a fin de trasladarla a una forma concreta, evitando que permanezca como ilusión efímera. Lo peor que puede suceder es que la misión se estanque en el mundo de las ideas y se inhiba la metamorfosis necesaria para su concreción.
Por otra parte, abrazar el liderazgo como misión es un proceso, no un switch; más aún, es un proceso que exige mantenimiento. Cuando el mantenimiento opera, la organización se convierte en una comunidad de aprendizaje.
LIDERAZGO: APRENDIZAJE CONTINUO
Al convertirse en una misión de la compañía, el liderazgo origina un proceso continuo no reducible a un curso o taller limitado temporalmente. El compromiso va más allá de la inversión económica, del tiempo y energía empleados. Ve la empresa como una comunidad de aprendizaje que desarrolla a la gente a su máximo potencial.
Este proceso permite apoyar el crecimiento de los demás en la medida en que la comunidad avanza para afianzar estrategias promotoras de la misión con miras a realizar la visión organizacional.
Para Jay Lorsch, de la Universidad de Harvard , la cultura organizacional es el conjunto de creencias compartidas entre los altos directivos de una compañía, sobre el modo de conducirse a sí mismos y a los demás, y la forma de llevar a cabo sus negocios. Estas creencias, aunque invisibles a primera vista, tienen fuerte impacto en los pensamientos y acciones de los ejecutivos.
Cuando el liderazgo se percibe como una moda, la compañía busca la «gran persona» que se adecue íntegramente al puesto dentro de la organización. Si se considera una metodología, se solicita al área de Recursos Humanos el curso perfecto para enfrentar las necesidades de capacitación.
Pero cuando se transforma en misión, refleja las creencias de la alta administración para desarrollar en cada persona un líder en su área específica de trabajo e implica tanto una responsabilidad para la compañía, como ceñirse a un presupuesto y mantener contentos a los accionistas.
En su libro Aprender a ser, Peter Vail otra luminaria del liderazgo habla sobre la continuidad del proceso de aprendizaje organizacional. Su proyecto se orienta a hacer efectivo dicho proceso en el liderazgo directivo, con el fin de no reducirlo a un mero cliché derivado de declaraciones en congresos y apuntes de discurso, fruto de las reuniones con los educadores.
Su libro nació de una creciente frustración ante la evidencia de que la educación prevaleciente en torno al tema no contribuía significativamente a mejorar la práctica administrativa, ni en su conjunto ni a nivel individual.
Para Vail, el liderazgo directivo no se aprende: es un aprendizaje en sí mismo. El reto para las organizaciones contemporáneas reside en reemplazar el aprendizaje institucional por lo que él llama «aprendizaje de liderazgo», mediante un proceso continuo de aprendizaje que se suscita sin interrupción en la vida del ejecutivo.
EL SERVIDOR-LÍDER
Cuando una compañía hace suya la misión del liderazgo, se da un cambio sutil pero representativo en la concepción de liderazgo, éste puede encontrarse en la obra de Robert Greenleaf, quien murió en 1990 tras dedicar la mayor parte de su vida organizacional a la investigación, el desarrollo y la educación administrativa en AT&T.
En 1970 publicó El servidor como líder, donde asevera: «El servidor-líder primero es servidor. Inicia con el sentimiento natural de querer servir. Ahí, su voluntad lo lleva a aspirar por el liderazgo. Su mejor prueba es preguntar si aquellos a quienes sirve están creciendo como personas, se han vuelto más sanos, sabios, libres, autónomos y están dispuestos a servir mientras les sirve».
Greenleaf marcó nuevos linderos y destruyó viejos paradigmas del liderazgo. Al principio se dio poco crédito a su concepto de líder de servicio, como se le conoce en la actualidad. Sin embargo, cada vez goza de mayor reconocimiento como base del liderazgo contemporáneo que da forma a la misión de una compañía.
En el prólogo de El poder del liderazgo de servicio , Peter Vail explica sucintamente los cinco principios fundamentales de este nuevo paradigma del pensamiento directivo.
1. El concepto original de Greenleaf evolucionó hasta el liderazgo de servicio. Lo preocupante es que su afirmación original el liderazgo es un tipo especial de servicio puede distorsionarse e interpretarse de manera: el servicio es un tipo especial de liderazgo.
De ser así, se corre el riesgo de convertir el concepto en una moda más o un método capaz de ser desplazado rápidamente. Llevado hasta sus últimas consecuencias, el concepto de servidor-líder remite a preguntarnos qué liderazgo puedo ejercer como servidor y no qué servicio puedo prestar como líder.
2. Greenleaf reitera que el servidor-líder es un estudioso de cómo hacer las acciones al interior de las organizaciones: «éstas se realizan entre seres humanos mediante el servicio de unos para con otros».
Su experiencia en AT&T, instituciones globalizadas, negocios y fundaciones, le hizo ver la complejidad del proceso que conduce a la acción, donde el compromiso práctico es pieza fundamental.
Su doble preocupación fue invitar a hombres y mujeres influyentes a considerar sus ideas, e incrementar el número de jóvenes deseosos de ser servidores-líderes. Esto coloca al liderazgo más allá de cualquier moda o metodología, y lo sitúa como una misión por cumplir al interior de cualquier organización.
3. Las compañías grandes y pequeñas, globalizadas y locales, reconocen hoy la importancia e impacto de establecer una misión en la organización.
La gran pregunta es: ¿cómo esta razón de ser de la empresa penetra en el inconsciente colectivo de los individuos que la integran? Esperar un líder carismático que inspire a sus miembros para hacerla propia y trabajar en consecuencia no sólo destruye el liderazgo de moda, también libera a los miembros de la organización de su participación y responsabilidad.
Según Vail, el servidor-líder es «una persona al servicio de la organización en su proceso de aprendizaje», y como tal, crea dicha comunidad. Si ésta no conduce al resultado inmediato de la misión será, en el mejor de los casos, una metodología impuesta desde arriba o a través de Recursos Humanos, pero no la manifestación de las profundas raíces que fundamentan la misión.
4. La persuasión es parte integral del liderazgo de servicio. Sin embargo, las nociones actuales para las que el concepto de persuasión es imposición, no influencia, se alejan de la idea original de Greenleaf.
El arte de saber escuchar es el ingrediente esencial de la persuasión, ya que las personas elaboran en conjunto los conceptos fundamentales de su misión y la mejor forma de realizar sus sueños.
De acuerdo con Vail, el servicio se encuentra en el pensamiento, la creatividad, información, experiencia y visión vital de quienes lo realizan cuando alcanzan lo que él llama «sistemas de alto desempeño».
Agrega, «mis propios estudios y experiencia me convencen de que Greenleaf está en lo cierto: no existe actividad humana donde no prevalezca el servicio recíproco de una visión compartida y el recuerdo vital mutuo de lo que se encuentra en juego».
5. Quizá el aspecto más original del liderazgo de servicio sea el de la teología. Aun sin ser teólogo y admitiendo ignorar las implicaciones necesarias para transformar un cuerpo de ideas en una teología propiamente dicha, Greenleaf pregunta: si existe una teología de las personas, ¿por qué no podría contarse con una de las organizaciones?
Nos reta a reflexionar si la organización es una mera invención con propósitos seculares y, según Vail,
«percibe intuitivamente que la misión tiene una característica que trasciende su contenido verbal y secular».
Nuestra tarea es determinar y definir esta cualidad y, al hacerlo, reflexionar sobre la relación de la misión con nuestra propia cosmovisión espiritual.
Contemplar el liderazgo como servicio implica un gran cambio de paradigma para el desarrollo personal de quienes crecimos y fuimos educados para verlo y buscarlo desde la cumbre de la pirámide.
Actualmente todos hemos escuchado o visto el impactante descenso de un liderazgo desde la cúspide hasta el centro de la organización. Transformar el poderoso arquetipo del líder en el de servidor puede parecer demasiado radical para que algunos lo acepten, e incómodo para muchos otros.
Por lo general, la incomodidad nos arrastra con mayor fuerza hacia los habituales y gastados patrones del pasado, más que a asumir el riesgo de caminar a su lado en un territorio desconocido de nuevos modelos de ideas y de pensamiento.
IMPLICACIONES PARA MÉXICO
El servicio no es un concepto nuevo en la psique del mexicano. «Para servirle» es una expresión que se utiliza innumerables veces automáticamente o como ofrecimiento consciente de nuestro propio tiempo, energía, producto o servicio a otro individuo, cliente, organización o empresa.
Una primera consideración podría evidenciar lo novedoso de este concepto para México si se contempla la amalgama de lo que, a primera vista, parece la unión de dos polaridades: líderes y servidores en la unión del líder de servicio.
Una segunda revisión revelaría liderazgos históricos y contemporáneos que en lo más profundo, acaso hasta un nivel inconsciente, advierten la necesidad de unir estos opuestos y desean establecer dicha fusión.
Greenleaf ofrece una visión más clara de la realización de este vínculo. Cuando la misión reemplaza la moda o el método como base del liderazgo, desaparece la calidad servil de su servicio. El mero significado de servidor y servicio puede adquirir una definición más amplia. El poeta William Blake escribió: «Al pulir las puertas de la percepción todo le aparece al hombre como verdaderamente es: infinito».
Las puertas del pasado, relacionadas con la percepción del liderazgo, han estado limitadas. Abrirlas de golpe puede cegar a muchos.
Los líderes se han caracterizado por ser personas visionarias que van más allá del hoy para dar a sus organizaciones la capacidad de satisfacer las futuras demandas y enfrentar los nuevos retos.
Esa amplia visión temporal les permite ver lo que para otros es invisible. Al perderla, con frecuencia los líderes son sólo de nombre y reaccionan a las demandas actuales sin capacidad de previsión. Fracasar, cuando es posible anticipar ciertos hechos, ha desmoronado a muchos dirigentes poderosos.
Para desarrollar y mantener esa visión el líder necesita vivir conscientemente en dos niveles diferentes: por una parte, atender al mundo real, tangible, práctico, responsable, axiológico, que permita mantener unida a la organización en lo cotidiano. Por otra, con capacidad para tomar distancia de lo inmediato y adquirir una perspectiva capaz de acoger una mayor parte de la historia y un espectro temporal más amplio, sin desapego participativo. Mantener ambas habilidades le permite al líder contemplar el hoy y el mañana sin perder de vista ninguno.
Las modas desaparecen para volver décadas después. Las metodologías vienen y van, edificándose sobre las fortalezas y debilidades de sus predecesoras. Una misión, por el contrario, surge del interior. ¿Es este el reto del líder de servicio para los directivos de las empresas, organizaciones e instituciones de México?
Peter Senge afirma: «Las organizaciones que sobresaldrán en el futuro serán aquellas que descubran cómo llevar a la cima el compromiso y la capacidad de aprendizaje de su gente en todos los niveles». Cuando el deseo de aprender del individuo se alinee con la misión de la organización para crear una comunidad de aprendizaje, entonces, habrá nacido el liderazgo.
Un liderazgo enfocado al M&Ms de la moda o del método resulta efímero, se deshace entre los dedos de las manos ensuciándolas y pringándolas, mientras que un liderazgo consolidado en el M&Ms de la misión se disuelve lenta y suavemente al interior de cada persona dejando en ella su agradable sabor

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

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