Por Patricia Montelongo
La figura jurídica del ombudsman se ha difundido en innumerables países y ha adoptado las modalidades que la sociedad requiere en cada lugar. De la misma manera, la empresa, siempre en busca de herramientas y recursos que la ayuden a cumplir mejor sus objetivos, ha incorporado esa figura a sus planes habituales de acción.
Ombudsman significa representante, mediador, comisionado, protector, defensor o mandatario del pueblo. Surgió en Suecia hace ya dos siglos y en principio se asignó a un funcionario dependiente del parlamento, pero autónomo, cuya tarea esencial era recibir las reclamaciones de los gobernados contra las autoridades administrativas cuando afectaran sus derechos e intereses legítimos.
El ombudsman se esfuerza por obtener un pronto arreglo y, si no lo logra, formula recomendaciones a las propias autoridades administrativas.
Poco a poco la figura se generalizó a otros países, a los medios de comunicación y recientemente ha llegado a la empresa. Para conocer de cerca la labor de alguien que desarrolla esta tarea en una empresa internacional nos acercamos a Beatriz Braciela Dale, ombudsperson de American Express para América Latina y Florida.
¿Por qué recurre la empresa a esta figura? ¿No existía o existe en las corporaciones algún departamento o autoridad que vea por los intereses de los empleados?
El ombudsperson le hemos dado ese nombre más general no es precisamente un defensor a la manera que se entiende en la sociedad, como el «defensor del pueblo». En la empresa esta figura no aboga por la empresa ni por los empleados, sino para que las políticas de la compañía, los valores y el código de conducta se vivan y se apliquen. Es neutral y absolutamente confidencial, busca que las personas vinculadas a American Express saquen a la superficie problemas relacionados con el trabajo sin temor a represalias.
Es como una asesoría confidencial, la persona que recurre a nosotros decide qué hacer. Nosotros la ayudamos a encontrar alguna forma para canalizar o resolver su problema o inquietud.
En una organización global en pleno crecimiento, como ésta, los empleados se preguntan con frecuencia si hay algún lugar donde puedan escuchar su voz. El ritmo y el impacto del cambio pueden ser abrumadores.
Gracias al ombudsperson todo empleado tiene derecho a ventilar sus inquietudes en un ambiente neutral y confidencial. Se protege la identidad del empleado y, por supuesto, el tema de su consulta o comentario.
¿Acaso las personas somos tan complejas que necesitamos abogado defensor hasta en el trabajo?
La visión utópica sería pensar que no se requiere; si todo funcionara correctamente, si todos los seres humanos nos lleváramos bien y nos entendiéramos con claridad, si las políticas y procesos funcionaran perfectamente, no sería necesario un canal para mejorar esos aspectos.
American Express formó esta oficina después de años de aplicar encuestas anuales entre los empleados, en las que se les pide que califiquen muchas dimensiones. Los directivos notaron que había ciertas inquietudes sin canalizar y pasos en la comunicación que se podían mejorar.
También les preocupó que ciertos problemas no salieran a la superficie hasta después de meses o años, y se preguntaban por qué razón habiendo tantas personas que sabían o podían resolver o avisar sobre determinados problemas nadie lo hacía.
Entonces, un comité estudió qué hacían al respecto otras compañías y cuáles eran las mejores prácticas y recomendó la oficina del ombudsperson.
Existe un organismo, The Ombudsman Association, al que estamos afiliados, cuenta ya con más de 300 miembros. No sé exactamente el número de empresas o instituciones que la forman, pero incluye corporaciones, hospitales, universidades, también algunas empresas del gobierno de Estados Unidos y Canadá, y bancos, sobre todo canadienses.
La asociación tiene un código de ética y prácticas de conducta que exigen la confidencialidad. Cuando alguien habla conmigo o con cualquier otro ombudsperson puede tener la certeza de que no mencionaremos ese tema a nadie, a menos que otorgue expresamente su consentimiento.
Aclaro que no somos una vía para sustituir los canales formales de la institución, sino un camino alternativo para tratar de encauzar los problemas a esos canales formales. Aproximadamente 90% de los temas que llegan a la oficina del ombudsperson son resueltos o se dirigen a esos otros canales, los más frecuentes son: Recursos Humanos, Gerencia Directa, Auditoría, Seguridad, Asesoría Legal y Secretaría de la empresa.
¿Cómo trabaja en la práctica un ombudsperson?
Primero promovemos y damos a conocer este servicio a los empleados de la compañía, de todos los niveles, hasta los temporales, e incluso a proveedores y contratistas. Cada año mandamos un folleto, somos más de 85,000 empleados en el mundo. Allí se publica el código de ética de la asociación para que las personas conozcan esta figura y nuestras normas de trabajo.
Yo funjo como ombudsperson para América Latina y Florida. Visito muchos países varias veces al año para difundir las ideas, el programa, para que me conozcan y sepan que estoy a su disposición. Hago presentaciones a las que se invita a los empleados y a otras personas con las que contrata American Express. Por otro lado, a cada persona nueva que entra a la compañía se le da un programa de inducción donde se explica la existencia de esta figura y cómo contactarme.
Mi oficina está en Miami, allí tengo un teléfono gratuito al que pueden llamar desde su casa o un teléfono público, buscarme, dejar recado o hacer una cita. Muchas veces, si regreso la llamada, lo hago de noche o a la hora del almuerzo, no en horas de trabajo porque se perdería la privacidad.
La mayoría de los contactos son telefónicos o personales. Es preferible que nunca haya nada escrito, ni siquiera por vía electrónica. Cuando voy a cada país, se comunica a los empleados con dos semanas de anticipación que llegaré, por si alguien quiere contactarme. Previamente programamos una cita en el hotel u otro lugar porque yo no tengo oficina ni un lugar para recibir, sería poco discreto.
Voy a cumplir cinco años como ombudsperson y tengo 22 con la compañía. Al principio me ofrecían una oficina y un teléfono rojo, cosa que agradezco pero nunca he aceptado porque impediría la discreción.
Mi oficina en Miami no está dentro de la compañía, sino en un edificio con entrada discreta, paredes protegidas del sonido y líneas de teléfono independientes. Las computadoras, fuera de la red, trabajan con un servidor independiente; todas estas medidas son para proteger la confidencialidad de la persona. No tenemos registros de nuestro trabajo, sólo reportamos el número de personas con las que hemos hablado y los temas más recurrentes, no guardamos archivos, todos van a la trituradora.
¿Cuál es la fuente de problemas más usual?
Hay temas en todo el mundo que yo pondría en la categoría de liderazgo: conflictos entre compañeros de trabajo o con el jefe. Otro tema recurrente es el respeto entre las personas; en tercer lugar, las políticas de la compañía cuando la gente necesita asesorarse, por ejemplo ¿cuál es la política de la empresa para un caso concreto?
También destaca la estrategia de cambios de organización o de procesos. Una empresa en constante crecimiento genera confusión; somos un punto de contacto cuando los empleados no saben a dónde ir o qué hacer.
En esta empresa también es vital la marca que representamos, el buen nombre mundial de calidad y servicio. American Express trabaja con el equipo de ombudspersons más extenso hasta ahora: la cabeza en Nueva York, dos personas en Asia, dos en Europa y cinco en América.
¿Es suficiente una sola persona para toda América Latina?
Sí, porque nosotros no hacemos las investigaciones, sólo tratamos de dirigir y canalizar, muchas veces ayudamos a quien tiene una inquietud o problema a encontrar una solución. Cuando la persona me autoriza hablo con directivos de las áreas involucradas.
Sin embargo, los ombudspersons no somos el único canal, continúan las encuestas anuales de todas las áreas, útiles también para detectar problemas, y los equipos de empleados que se responsabilizan de mejorar sus áreas. Recursos humanos organiza cursos de capacitación, por ejemplo el New leader training para quienes llegan por primera vez a un puesto de mando y requieren familiarizarse con los conceptos, las políticas y los valores de ser jefe.
¿La confidencialidad no ata las manos del ombudsperson?, ¿qué puede hacer si la persona involucrada no le autoriza a hablar con nadie?
En casos así, ayudo a que ella misma encuentre un camino: revisamos diferentes opciones, por ejemplo, si no se entiende bien con su jefe o cree que hay favoritismo la animo a analizar la conveniencia de hablar directamente con él y expresarle en forma profesional lo que ha visto. Otra opción es hablar con el jefe de su jefe o con Recursos Humanos para que le ayuden a investigar otros puestos en la propia compañía.
Cuando hay vacantes o nuevas posiciones, antes de buscar fuera se abre un proceso interno, claro, abierto y mundial: el posting process (en español «supérate»). Se publica una lista de los puestos vacantes con las cualidades y competencias requeridas. Cuando alguien ha cumplido un año en un puesto, puede aplicar a otro en el mismo departamento, en uno distinto o incluso en otro país. Este sistema ha ayudado a mucha gente a ascender o mejorar; antes uno se enteraba de un puesto vacante hasta el momento en que llegaba la nueva persona contratada. Claro que ningún proceso es perfecto, no siempre atinamos en la mejor selección y cada quien tiene su percepción, pero han mejorado el sistema de liderazgo y otros aspectos.
American Express también cuenta con un programa, llamado Skip level lunches, para mantener contacto con la gente, implica que los jefes se salten un nivel y hablen con los empleados de dos niveles abajo.
¿Ha encontrado suficiente disponibilidad de parte de la gente?
Por lo general sí. Además, la posición está muy bien apoyada desde arriba. Somos un grupo independiente de la estructura operativa y reportamos directamente al presidente de la junta directiva en Nueva York, con línea directa al comité de auditoría de la junta. Carecemos de poder para cambiar cosas, implementar políticas o tomar decisiones, pero está en nuestra mano hacer recomendaciones y, si alguien no coopera, escalar en la estructura hasta llegar, teóricamente, al presidente de la junta.
Pero lo normal es que los directivos nos apoyen, desde que se fundó el programa ha tenido bastante respuesta, sobre todo de la base gerencial. Por supuesto, trabajamos cada problema desde el nivel más bajo y cuando hace falta vamos escalando; si alguien quiere enviar un mensaje a un director a través mío, lo paso sin dar el nombre de la persona y le pido que investigue el asunto. Él buscará la mejor manera de solucionarlo.
Claro que somos humanos y podemos pensar «me están investigando», por eso cuando hablo con las personas les hago ver cuáles son los riesgos de tomar una acción u otra. No recomiendo cosas concretas, doy opciones para que la persona actúe.
¿No se presta esto a que alguien difame a otro por rencillas personales u otros motivos?
Sí puede ocurrir; por ello en cualquier información que paso aclaro que es sólo lo que alguien me dijo, no está investigado, es para que lo hagan canales formales de la compañía. También se puede recurrir a las encuestas anuales de la compañía que se aplican en forma global y por departamentos. Los comentarios en esas encuestas son anónimos pero los pueden ver los jefes.
El ombudsperson es como un termómetro, un aviso de que algo puede pasar o está pasando, es como si alguien contacta a seguridad y deja un mensaje anónimo, no actúan antes de investigar si es cierto.
¿Qué formación requieren los ombudspersons?
Tenemos preparación muy variada, algunos venían de Recursos Humanos, otros de Marketing, otros de Banca. Mi experiencia es en Finanzas, estudié Matemáticas y maestría en Administración de negocios con especialidad en Finanzas corporativas. Trabajé 22 años en el sector financiero de Latinoamérica, en 1993 y 1994 en México como jefa de finanzas; después regresé a Miami como jefa de Planificación de Finanzas para toda el área.
Cuando se abrió este puesto hace cinco años pensé que era novedoso, interesante y me daría oportunidad de conocer más áreas de la compañía, también estudié un poco de psicología y me gusta mucho ayudar a la gente.
Por otro lado, la preparación que nos ofrece la asociación es esencial. Antes de iniciarme como ombudsperson aprendí en un curso de tres días y medio todo lo básico: la teoría, cómo se protege la confidencialidad, cómo las diferentes compañías o instituciones aplican el programa. Tras un año de ejercer el puesto hay un segundo curso que refuerza lo básico y aborda temas y casos más difíciles. Anualmente se organizan conferencias y seminarios de actualización.
¿Cuáles son los problemas más usuales en México y cómo los compara con los de Estados Unidos?
Mundialmente no somos tan diferentes. El ambiente de trabajo es el ambiente de trabajo, veo que en Estados Unidos la gente está más acostumbrada a hablar, la cultura favorece decir las cosas directa y abiertamente. Por otro lado, si alguien no está a gusto, tiene más opciones para buscar otro trabajo.
Creo que en Europa y América Latina las personas todavía temen enfrentarse con el jefe. Sin embargo, esto va cambiando con las nuevas teorías de liderazgo que buscan integrar equipos de trabajo e incluir a la gente, que todos aporten ideas. Por eso ofrecemos tanta capacitación a los nuevos líderes, para que sean abiertos y les quede claro que si no están de acuerdo con un proceso o una política lo digan y su actitud no será interpretada como negativa, sino como de alguien que piensa por sí mismo.
Los ombudspersons somos como una luz amarilla, si vemos varios problemas en un aspecto podemos detectar tendencias, ayudar a prevenir fallos y aplicar mejoras. Es muy importante que el ambiente de trabajo sea ético, profesional y productivo, que las personas estén a gusto y se desarrollen ampliamente porque los recursos humanos de la empresa son vitales para seguir creciendo.
