Ejecutar ejecutando… piedra angular de la dirección

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SOBRE LA EJECUCIÓN

La palabra ejecutando, gerundio de ejecutar, tiene connotaciones musicales, hablamos de que un pianista está ejecutando tal pieza o que otra es ejecutada por alguien. El símil es bueno para hablar de la estrategia, que a veces es como un plano, una partitura musical que indica los pasos a dar, pero el siguiente «momento», una vez revisado el plano, es la ejecución, donde habrá que tomar en cuenta, no sólo lo que dice la partitura, sino también las habilidades de quien la ejecuta. Hay obras de grandes compositores que no puede ejecutar todo el que quiera, aunque sepa tocar el instrumento.
No queremos decir que elaborar la partitura y ejecutarla sean dos eventos separados en el tiempo. Los académicos los separamos para entenderlos mejor, sin embargo el compositor, según va escribiendo la partitura, seguramente la irá «ejecutando», es decir, con un instrumento musical al lado irá escuchando y corrigiendo lo que escribe. Y al hacerlo está transformando una idea teórica en una «práctica» [1] .
Más que hablar de ejecución nos gusta el gerundio ejecutando, que deja claro que se está desarrollando una acción, algo práctico. En una reciente sesión del programa de continuidad del IPADE, señalábamos que en las escuelas de negocios se destaca más la enseñanza de la estrategia que la de la ejecución. Lógico, la estrategia se presta a teorizar e involucra más a la inteligencia, mientras que la ejecución es eminentemente práctica y tiene más que ver con la voluntad, por lo que es más complicado «enseñarla». No se trata simplemente de seguir una receta, implica juicio y disciplina (prudencia).
La figura 1 ilustra el paso de la teoría a la práctica, de la estrategia a su ejecución. La línea punteada que va del logro a la estrategia muestra que también hay retroalimentación, ese sistema «de prueba y error» hace que la estrategia original, que primero es una idea, al irse corrigiendo en su ejecución se convierta en una idea «práctica».
Tres elementos conforman la estrategia [2] o plan estratégico: 1) Objetivos (qué), 2) Plan (cómo) y 3) Recursos (con qué). Cuando la estrategia se ejecuta, cruza la frontera (ficticia) entre teoría y realidad.
La ejecución tiene que ser enfocada para ser exitosa [3] , y para lograr ese focus debe presentar tres características: ser realista, ser simple, sin exagerar, y ser clara (para poder transmitirla).
Al ejecutar se aplica la prudencia. El logro casi nunca es exactamente lo que se había deseado, por eso la línea que va de la ejecución al logro no es recta, porque la realidad la va desviando, aunque se mantenga el propósito. Para mantenerlo, hemos señalado en la figura la importancia del seguimiento, que busca que la desviación que siempre se presenta sea la mínima posible.

ALGUNAS REFLEXIONES ÚTILES

En un reciente y exitoso libro de negocios,Execution [4] , los autores, Larry Bossidy quien fuera alto ejecutivo de General Electric y actualmente es Director General de Honeywell y Ram Charan catedrático y reconocido consejero de empresas proponen qué características, estructura y actitudes debe tener o crear una organización para una ejecución exitosa. Alinean la estrategia con las capacidades de la gente y los procesos.
Para los autores, hay 7 comportamientos esenciales que los líderes de negocio deben aplicar para poder ejecutar adecuadamente lo que se proponen. Los presentamos tratando de enriquecerlos con algunas ideas complementarias.
1) Conocer a su gente y su negocio
Si los directivos no ejecutan bien, es porque no están donde se desarrolla la acción, no comprenden la organización y sus empleados no los conocen. El buen líder indaga, alterna con sus empleados; a la gente capaz le gusta ser cuestionada, porque en muchos casos sabe más que el líder, quien debe retar a sus empleados a pensar, crear, resolver.
También debe poner tanta atención en el detalle como en la visión general. Por ejemplo, para saber exactamente cómo se desarrolla el combate, un general del ejército ha de tener la visión desde un satélite, desde un helicóptero y hasta la de un soldado en el frente de guerra.
Lo ideal es que el líder desarrolle relaciones personales que generen compromiso y pasión. Hay que suscitar diálogos socráticos, no interrogatorios, y es que las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta las opiniones de la gente de línea [5] , que será finalmente quien ejecute los planes. Para ello, los líderes deben cuestionar, para obtener información valiosa que los ayude a tomar una mejor decisión.
Es importante que el líder demuestre que le preocupa la gente. Ser tomados en cuenta hace que los empleados se sientan motivados y se consideren parte de la organización. Ganarse la confianza de su gente es trabajo arduo. No hay que olvidar que la jerarquía y la posición en el organigrama carecen del peso suficiente para que un equipo de trabajo ejecute en el largo plazo.
2) Insistir en la realidad
El realismo ver las cosas tal como son, sin suavizarlas ni exagerarlas consiste en actitudes o posiciones que se orientan hacia cosas concretas, tangibles y de comprobación segura e inmediata; también tiene que ver con la exigencia de atenerse a los hechos.
Como señala la figura 1, el realismo es el corazón de la ejecución. Pero también es cierto que la realidad hace la vida incómoda. Por eso muchas veces la gente la evade, rehuye ser observada o evita que el resto de la organización se entere o sepa ciertas cosas que la perjudican. Sin embargo, aunque la realidad sea dura, incluso para el líder, ha de tomarse en cuenta desde que se piensa hacer un plan, desarrollar un proceso o evaluar a un miembro del equipo.
Es importante mencionar que el segundo paso de los cinco del sistema de calidad 6Sigma (utilizado entre otros por General Electric y Motorola), es la medición. Después de definir el problema, se mide el desempeño del proceso en cuestión, para saber el punto de partida y así comprobar si existe una mejora. Esto fija la realidad del problema y le da certeza.
Como afirman nuestros colegas Enrique Taracena y Juan Grau [6] , «todo proceso estratégico se debe enfocar con un binocular, cuyos lentes son el realismo y el sentido común». Afirman que hay que ver las situaciones con realismo para aceptar la realidad tal como es, no como era ni como quisiéramos que fuese.
Y es que no podemos pensar que saltaremos 5m en el salto de garrocha, si creemos que la garrocha mide 4.3m cuando en realidad mide tan sólo 1m. Por ello el tono del diálogo debe ser el realismo.
Insistir en la realidad obliga a compararse con otras empresas; la pregunta entonces no sería: ¿He tenido progreso en mi organización contra el año pasado? Sino: ¿Cómo lo estamos haciendo contra la competencia? ¿Qué estamos haciendo bien y qué mal?
Compararse contra sí mismo es una primera etapa para saber que se está realizando adecuadamente el trabajo, pero para ir más allá las organizaciones han de compararse con la competencia. ¿Es bueno un crecimiento del año en curso de 40% contra el año pasado? Quizás no, si la competencia ha crecido 50% anualmente durante los últimos cinco años.
La realidad (hacia afuera, hacia el futuro) tiene que ser vista considerada desde dentro de la organización y ser llevada hasta el ambiente de competencia global.
3) Definir objetivos claros y prioridades
Los líderes que ejecutan se enfocan en pocas prioridades claras, hablan de manera simple y directa; lo que dicen se convierte en sentido común. Básicamente la sugerencia es enfocarse sólo en algunas pocas, muy pocas prioridades que todos comprendan.
El líder también explica los objetivos y discute su implementación; y es que el equipo involucrado en la ejecución de los planes tiene que opinar y dar puntos de vista para lograr una mejor implementación [7] . Con ello, los encargados de que el plan se cumpla quedarán más comprometidos con su realización. Todo tiene que ser entendido por todos.
El doctor Carlos Llano, en el prólogo del libro de Taracena y Grau, afirma que los estudios de estrategia de las empresas han adoptado en los últimos dos decenios un sesgo muy poco eficaz. El punto de partida podría encontrarse, según él, en la tajante división que se ha hecho entre la gente del staff y la de línea; las personas del staff elaboran las estrategias y las de línea son quienes las realizan.
Asimismo, Taracena y Grau comentan que un requisito para hacer estrategia es que los planes resulten en acciones específicas que se supervisarán y retroalimentarán para aplicar las modificaciones necesarias. Para ambos, el factor de éxito más importante de una empresa estriba en que toda su gente conozca la estrategia, entienda su razón de ser y contribuya con entusiasmo a su realización.
Tan importante es definir objetivos claros, como sistemas de medición que aclaren la visibilidad de los resultados de los planes. Donald Vlcek, Jr. (ex director de Dominos Pizza) y Jeffrey Davidson, en su libro El efecto dominó [8] , en el que narran valiosos aspectos de la exitosa historia de Dominos Pizza, dedican cinco capítulos a explicar el desarrollo de herramientas para medir el desempeño. Algunas mencionadas son: evaluar mensualmente el desempeño de los miembros del equipo, celebrar las victorias de los que logran un desempeño excepcional con toda la compañía y, para no molestar a los que lo alcanzan excelente, no premiar por igual a todos por el desempeño global de la organización. Es una lectura que bien vale la pena para aquellos interesados en el buen desempeño de sus equipos, y aunque la mayoría son ejemplos particulares de la empresa, abundan las buenas ideas muy rescatables.
4) Dar seguimiento
La mayor causa de una pobre ejecución es la falta de seguimiento. ¿A cuántas juntas hemos asistido, de las que salimos sin que la gente sepa conclusiones firmes acerca de quién hará qué y cuándo, sin una tarea clara que realizar, sin tiempos definidos de acción, sin responsabilidades que asumir?
Dar seguimiento es tan fácil como decirlo y tan difícil como llevarlo a cabo. Es tan fácil y tan difícil como crear una agenda con tareas claras, responsables de cada una y tiempo límite para ejecutarlas, así como establecer fechas periódicas para revisar los avances, hasta la culminación final de los objetivos.
Es importante planear, pero más aún poner en acción esas ideas. Aunque se haga una planeación formidable, la ejecución puede tener muchos altibajos. Así lo comentan en el libro mencionado Taracena y Grau, en el primer refrán del capítulo «Actuación. Lo que se hace y se logra», cuando afirman: Los aguacates se acomodan cuando arranca la carreta. El argumento es que no todo se puede anticipar y que los planes constituyen tenues líneas de avance con mucho por descubrir y todo por hacer.
5) Premiar a los que ejecutan y logran
Normalmente no hay medidores y tampoco hay reconocimientos ni se promueve a la gente que sabe «cómo hacer las cosas». Los líderes deberán tener la confianza de explicar a un empleado por qué no se le reconoció de la manera esperada. Estas distinciones tienen que ser una manera de vida, comentan los autores de Execution. Y una de las enseñanzas primordiales del libro, a nuestro juicio, es que no se debe admitir una cultura socialista en ninguna organización, ya que esto va en contra de una cultura que ejecuta.
Tiene que quedar claro que el reconocimiento y el respeto se basan en el desempeño. Un reconocimiento público a las personas que han hecho bien su trabajo, así como llamar la atención a quienes no lo han hecho satisfactoriamente, es una tarea importante que el líder debe saber realizar. El reconocimiento (sea material o no), debe ser un pilar dentro de la organización.
Un estudio de la empresa consultora Booz Allen, llamado «Las 4 bases del DNA Organizacional» [9] , sugiere que, con el transcurso del tiempo, el comportamiento de cada persona determina el éxito de una empresa, por eso el primer paso para resolver anomalías es entender cómo la organización influye en el comportamiento de cada individuo y cómo afecta su desempeño, por ello el líder ha de entender a fondo su organización y sus equipos.
6) Expandir las capacidades de su gente mediante el «coacheo»
Una de las tareas más importantes de un líder es heredar el conocimiento y la experiencia a las siguientes generaciones. «Deja un legado del que te puedas sentir orgulloso cuando dejes la compañía», sugieren Larry y Ram.
La mejor manera de «coachear» es observar a una persona en acción y proveer retroalimentación. Creemos que pocos líderes llevan a cabo esta tarea, pocos han pensado en la importancia de hacer que el resto del equipo sea mejor cada día.
Una manera fácil de entrenar a la gente a un costo mínimo es, precisamente, con pláticas de retroalimentación, de diálogo abierto, de preguntas con o sin respuesta. Los autores señalan que una de las habilidades más valiosas de un líder es el arte de cuestionar; preguntar de manera incisiva hace que la gente se esfuerce por pensar, buscar, descubrir. Un entrenamiento invaluable porque ayuda a expandir las habilidades individuales y organizacionales.
John Baldoni en su artículo «Leadership Communication», publicado en el Wharton Leadership Digest [10] , dice que la fría realidad de la dirección de empresas es que se trata menos del líder y más de la gente. Se ha de buscar explotar sus habilidades y talento, dar apoyo a los demás delegando tareas importantes.
7) Conocerse a sí mismo (y para conocerse, saber escuchar)
Para ejecutar se necesita fortaleza de carácter: no se puede ser abierto, aceptar distintos puntos de vista, manejar los conflictos y tener la confianza de aceptar y afrontar los retos en grupo, sin fortaleza de carácter. Saber escuchar (o más propiamente dicho: tener empatía, entender bien a los demás) es una característica siempre presente en un buen líder [11] .
Las empresas, aseguran Taracena y Grau, reflejan las acciones y actitudes del director (el primer refrán de su libro es: Cual es el rey tal es la grey), por lo que este debe predicar con el ejemplo y no con palabras huecas. Conforme transcurre el tiempo, la personalidad de quien asume la dirección general de una empresa trasmina el modo de ser y de trabajar del cuerpo directivo, y este, a su vez, influye en los grupos de subordinados.
Los líderes han de tener clara esta realidad: su comportamiento sembrará actitudes y valores con los que la organización trabajará por largo tiempo.
En General Electric se trabaja desde hace tiempo con la cultura de «puertas abiertas», idea que expresa literalmente lo que dicen ambas palabras, y significa también la aceptación de ideas y sugerencias de los miembros del equipo. Ser abiertos a nuevas ideas implica tener la fortaleza de aceptar que a veces las cosas no se están haciendo bien, aunque así lo creamos; también significa aceptar ideas que van en contra de lo que pensamos. Sin embargo, una discusión sana y abierta de ideas encontradas puede llevar a conclusiones magníficas y planes extraordinarios que antes no se nos habían ocurrido.
Joseph Bower autor con otros profesores del libro Business Policy [12] , con el que se imparten sesiones de estrategia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard dice que la manera en que el director utiliza su tiempo libre durante el día tiene un enorme impacto en la organización. Sus estándares intelectuales y éticos, horas de trabajo, acercamiento a la gente, atención a los clientes y la consideración de la familia, afirma, son los modelos para los altos ejecutivos.

CONCLUYENDO

Estos consejos señalados acerca de la ejecución tendrán que adecuarse en todos los casos a las características de cada situación. El mejor sistema depende del tamaño, la complejidad y la cultura de cada empresa.
Aunque la meta es siempre la misma, cuando hablamos de ejecución trataremos de equilibrar simplicidad…
…con esmero, hacer las cosas bien,
…buscando intensamente la perfección,
…con entereza, tesoneramente
…con minuciosidad, cuidando los detalles
Algunos autores [13] afirman que la habilidad para ejecutar se encuentra ligada a los procesos directivos, a las relaciones, mediciones, incentivos y creencias de los líderes, lo cual concuerda adecuadamente con las ideas presentadas en este artículo.
Taracena y Grau lo manifiestan con un refrán: Del plato a la boca se cae la sopa. En efecto, ni las ideas brillantes ni las decisiones acertadas son más que el germen de una promesa, no son más que el molde en que se cocinará el resultado. Ideas brillantes y decisiones acertadas se encuentran tan lejos de la realización que, si esta no se produce, de nada valen. Un buen líder es, además, aquél que logra que su equipo trabaje con la misma eficiencia, aunque él esté ausente.
La ejecución, según los resultados que se logran, es la medida de la eficacia de un director; por muy brillante que haya sido la concepción estratégica, no valdrá nada si la ejecución es pobre; sin embargo, una mediocre estrategia puede ser revalorizada por una buena ejecución.
Ejecutando. Al ejecutar, el director pone en juego lo que le es más propio, toma riesgos y ejerce prudencialmente su capacidad de estratega, de constructor de organizaciones y de operador, aplica sus saberes políticos que tienen que ver con el gobierno, con la dirección de personas inteligentes y con intereses propios. Ejecutando ejerce también su capacidad de transformar la realidad, de crear riqueza e incidir en la sociedad. No ejecutar sería una falta de omisión, sería no aprovechar su principal cualidad en tanto que director. Podrá equivocarse, pero por lo menos ejecutando arriesgó con un riesgo calculado para competir ventajosamente y alcanzar un logro.
Ejecutando el director afirma, reafirma y fortalece sus capacidades
 
 

[1] Idea expuesta en el libro de Carlos Llano. Sobre la idea práctica. Publicaciones Cruz O., S.A.-Universidad Panamericana. México, 1998. 1ª edición.

[2] Sobre el concepto de estrategia ver Carlos Ruiz González .«¿En qué consiste la estrategia?»en ISTMO n. 243, julio-agosto 1999, p. 4
[3] Ideas tomadas del libro de Joan Magretta. What management is? Harvard Business Review, Free Press. New York, 2003.
[4] Larry Bossidy y Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things Done. Crown Business. New York, 2002. 1ª edición.
[5] Ver a este respecto la opinión de Carlos Llano en Análisis de la acción directiva. LIMUSA. 1975. 8ª reimpresión. pp. 193-199.
[6] Enrique Taracena (profesor del IPADE) y Juan Grau (profesor invitado del IPADE y ex Director General de Bacardí y Compañía), en su interesante y divertido libro La estrategia de negocio aterrizada en refranes populares. Editorial CECSA. México, 2000. 1ª edición.
[7] Según lo que discutíamos previamente en la nota 6.
[8] Donald Vlcek, Jr. y Jeffrey Davidson. El efecto Dominó. McGraw Hill. 1993.
[9] Gary Neilson, Bruce Pasternack, Decio Mendes y Eng Ming Tan. «The Four Bases of Organizacional DNA» en Profiles in Organizational DNA: Research and Remedies. 2002. La revista es: strategy+business y se puede consultar en internet: www.strategy-business.com
[10] Ver The Wharton Leadership Digest. diciembre de 2003, enero, febrero y marzo de 2004.
[11] Carlos Llano lo explica clara y contundentemente en el capítulo 7 de «El liderazgo anamórfico» (la otra versión del liderazgo) en El nuevo empresario en México. Fondo de Cultura Económica. México, 1994. pp. 246-266.
[12] Joseph Bower, Christopher Bartlett, Hugo Uyterhoeven, Richard Walton. Business Policy: Text and Cases. Ed.Irwin. Boston, 2001.
[13] Gary Neilson et al. Op cit.

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