En su libro Administración de los sistemas de información, Keneth C. Laudon dice que las organizaciones en general se componen de cuatro grupos de personas de acuerdo a la pirámide jerárquica:
1) Los estrategas, quienes definen el rumbo tomando en cuenta los cambios en el entorno y alineando las capacidades organizacionales.
2) Los gerentes, quienes una vez conocidas las estrategias a seguir, apoyan la consecución de los objetivos de corto y largo plazo. Son los ejecutores de la estrategia.
3) El personal del conocimiento, aquellas personas que aportan sus conocimientos y habilidades en la propuesta de nuevos productos, servicios o procesos, y logran los objetivos establecidos en las estrategias. Son una fuente de diferenciación real frente a los competidores.
4) Los operarios, aquellos cuyo quehacer diario permite la entrega de valor generada por la organización entera. Cuando hablamos de estrategias, podríamos entender las que Peter Drucker sugiere:
- El liderazgo en costos. Empleada cuando el precio de los bienes o servicios que se ofrecen es establecido por un mercado o por alguna restricción de tipo gubernamental. Se parte del precio para buscar la reducción en costos siendo competitivos y obtener márgenes de ganancia.
- Diferenciación. Cuando a los productos o servicios se les agregan características como tiempo de entrega, diseño o innovación, con objeto de crear en el cliente una preferencia sobre los competidores.
- Enfoque. Las organizaciones pueden orientarse a nichos de mercado que estén desatendidos o bien, donde la organización es líder y busca mantener esa posición, esto sugiere aplicarse la frase «zapatero a tus zapatos».
Otro autor, Fred R. David, sugiere cuatro grupos de estrategias: intensivas, de integración, diversificación y defensivas.
a) Intensivas. Se llaman así por el capital que se requiere para sostenerlas. Se definen a su vez como de penetración de mercado, desarrollo de productos y de mercados.
La penetración de mercado tiene por objetivo incrementar la participación de mercado y se logra mediante la inversión en campañas publicitarias o de relaciones públicas. Si se compite en mercados masivos, los medios para lograr los objetivos de comunicación y de participación de mercado suelen ser los medios masivos como televisión, radio y prensa.
El desarrollo de productos implica contar con un equipo de investigación y desarrollo. Se puede incluir aquí la investigación de mercados y la inteligencia de negocios e industrias. Pero sobre todo, la participación de investigadores orientados al desarrollo de nuevos productos o servicios basados en innovación tecnológica. Aquí las nóminas y los equipamientos necesarios son básicos.
Cuando se refiere a la estrategia de desarrollo de mercados, se entiende la incursión en nuevos mercados, principalmente geográficos. Esto lleva a establecer oficinas de representación, inversiones en presencia local, comercialización y comunicación. El riesgo aumenta cuando las diferencias culturales son importantes.
b) Integración. Se llaman de integración porque buscan incorporar capacidades organizacionales que no se poseen, hacia delante en el acercamiento con el consumidor final, hacia atrás para controlar la proveeduría y horizontal en la incorporación de competidores.
c) Diversificación de productos o servicios:
Se llama concéntrica cuando se agregan productos o servicios novedosos pero relacionados a las líneas principales de negocio
Horizontal, al incorporar productos o servicios complementarios a las líneas de negocio hacia los clientes actuales.
Conglomerada, al añadir nuevos productos o servicios no relacionados con las líneas de negocios, orientados a clientes distintos de los actuales.
d) Al último grupo se les llama defensivas y actúan cuando las estrategias anteriores no funcionan o bien, cuando los entornos competitivos sugieren su aplicación:
Reducción, contraria a la integración, consiste en un reagrupamiento a través de la reducción de costos o de activos que ayuden a evitar la caída en ventas o en las ganancias.
Desinversión, implica la venta de divisiones o partes de la organización que resultan deficitarias y no aportan a la sustentabilidad de la empresa.
Liquidación, la venta de la empresa por su valor tangible, o la de los activos, ya sea en partes o en la forma más conveniente para recuperar el mayor valor posible.
SISTEMAS PARA ESTRATEGAS
Retomando la idea de Laudon respecto a los grupos de personas que integran las organizaciones, los estrategas requieren de un conjunto de servicios informativos que les ayudan a definir el rumbo, la selección de estrategias, su aplicación y la toma de decisiones.
Una herramienta importante para ellos son los centros de inteligencia de negocios que se definen como grupos de personas que invierten su tiempo en investigaciones de campo o en internet. Indagan los cambios en las industrias donde las empresas están compitiendo, así como las variables económicas, sociales, legales y de nuevas tecnologías que puedan impactar en la organización, o bien, favorecer en su creación de valor económico.
En los centros de inteligencia, el esquema de Porter sobre las cinco fuerzas que moldean las industrias es una herramienta esencial. Conviene que quienes laboran allí, apoyen a los estrategas en el monitoreo de los márgenes de utilidad de la industria, las formas en que compiten los jugadores de la industria, su concentración o pulverización de acuerdo al número de jugadores; se sugiere detectar: amenazas que provengan del surgimiento de productos sustitutos, barreras de entrada a nuevos competidores o su desaparición, y el poder que tienen los proveedores o los compradores de la industria en los mercados donde interesa participar. Todo esto para dimensionar la atractividad de la industria.
Además de esta información, los estrategas requieren conocer los cambios en la economía: la inflación, los tipos de cambio, las condiciones financieras del gobierno, la emisión de nuevas leyes y reglamentos que puedan afectar o favorecer a la industria en que se compite, las condiciones sociales como demografía, ingreso per cápita, costumbres de consumo, impactos ambientales, nuevas tecnologías, etcétera.
Es tanta la información que requiere un estratega, que es deber de los centros de inteligencia ayudarle en la síntesis, de tal suerte que le permita ahondar en aquellas variables que considere oportuno analizar y tomar decisiones de alto impacto, comunicarlas y medirlas.
SISTEMAS PARA GERENTES
Una herramienta muy importante para aterrizar la estrategia es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scored Card que propusieron Kaplan y Norton en los años noventa. Parte de cuatro perspectivas a cuidar: los resultados financieros esperados, la expectativa del cliente y su rentabilidad, los procesos que agregan valor y cubren la expectativa del cliente y las capacidades de las personas que habrán de operar los procesos.
Retomando a Laudon con el grupo gerencial de las organizaciones, el Cuadro de Mando Integral se vuelve herramienta esencial en la toma de decisiones y en la comunicación de la estrategia. Los objetivos generales se traducen en objetivos particulares en los distintos departamentos.
En el actuar cotidiano de los gerentes, el logro de resultados financieros se expresa en el balance, el estado de resultados y en el flujo de efectivo, mesurable a través de los presupuestos anuales y su seguimiento.
La perspectiva del cliente y su satisfacción se hace patente observando la participación de mercado, la rentabilidad del cliente y la incorporación de los nuevos. Se vuelve prioritario monitorear aquellos procesos que dan valor al cliente, los que satisfacen sus expectativas o necesidades, partiendo de ellas para identificar los mercados objetivos, diseñando los productos o servicios que requieren, construyéndolos y entregándolos. Pero todo esto no es posible si no participan las personas con las competencias necesarias, esto es, el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que el cliente valora.
SISTEMAS DEL CONOCIMIENTO
En el diseño y construcción de los productos y servicios, es donde se ven involucrados los trabajadores del conocimiento nuevamente. Antes se habló de ellos en los centros de inteligencia de negocios. Ahora se requieren capacidades para administrar el capital humano, para gestionar los equipos de trabajo y el conocimiento de entrada y de resultado.
El capital humano se administra y dirige tomando en cuenta sus competencias necesarias para dar soporte a la organización y orientarla a la operación de los procesos que generan valor, satisfacer al cliente y lograr los objetivos financieros. También se habrán de considerar los objetivos personales, buscando sus valores, personalidad y complementariedad.
La integración de los equipos de trabajo parte de un conjunto de objetivos particulares a cubrir cuando se plantean los proyectos de investigación, se definen las actividades y responsables, así como los tiempos en que se lograrán los resultados. De nuevo se expresan en términos financieros a través de presupuestos, de productos o servicios de participación de mercado e incremento en ventas. El seguimiento de resultados se puede dar a través de sistemas de administración de conocimiento.
En la gestión del conocimiento, se parte de una necesidad expresa y se indaga, se hace minería del conocimiento, se profundiza en los centros de investigación y bases documentales en la búsqueda de vetas de solución. Al igual que las minas, el material se separa, se depura y se le agregan complementos para dar forma a las propuestas de solución.
Las herramientas comunes para las labores del conocimiento son bases de datos, sistemas de diseño (CAD), de seguimiento a la investigación, de modelado y de simulación.
SISTEMAS EN LA OPERACIÓN
Siguiendo la propuesta de Laudon, el personal de operación es quien ejecuta las actividades cotidianas, aquellas que permiten la entrega de valor al cliente, satisfaciendo tanto necesidades expresas como expectativas en los tres pasos de las operaciones: procuración de materias primas e insumos, su transformación o agregado de valor, y la entrega de los bienes o servicios.
En esta operación diaria se emplean los ERPs (de sus siglas en inglés Enterprise Resources Planning), MRPs (Manufacturing Resources Planning), CRMs (Customer Relationship Management), etcétera. Estos sistemas sirven para la planeación del uso de los recursos en las compañías, facilitan la captura de las transacciones diarias, y a su vez son las que proveen de información a los gerentes respecto a la consecución de los objetivos de corto y mediano plazo e informan a los estrategas los resultados que les permiten definir el rumbo de la empresa en el largo plazo.
Existe otro grupo de aplicaciones de automatización de oficinas comunes a todos los niveles, como procesadores de texto, hojas de cálculo, sistemas de presentación, agendas personales y todos los sistemas de comunicación por internet.