Drucker
Leer a Peter Drucker es siempre una actividad muy enriquecedora. No pocos empresarios y directivos relevantes de casi todos los sectores económicos me han confesado una auténtica admiración, mas no devoción, por su obra. Su lectura les abrió horizontes insospechados para mejorar como directivos y como empresarios; les ayudó a caer en la cuenta de cosas que por tan obvias, a menudo se olvidan en la gestión del día a día; les enseñó a hacerse la pregunta acertada en cada momento; les animó a no ser convencionales en sus respuestas, sino a esforzarse por ser cabalmente originales. Joseph Maciariello nos ha acercado el mejor Drucker con un libro de citas para cada día del año: The Daily Drucker:1s una obra fresca y sugerente para convencidos y muy atractiva para neófitos.
Peter Drucker escribe sin prejuicios ni restricciones, dice lo que piensa, aún a costa de ser políticamente (académicamente) incorrecto. Escribe, sobretodo, para mujeres y hombres de acción. Plantea explícitamente, en muchos casos por primera vez en la historia, grandes temas como: el ejercicio del liderazgo, la formulación de estrategias, la definición de las políticas básicas y la fijación de criterios objetivos de decisión, que deberían constituir pilares en el funcionamiento de una organización.
Ha observado el comportamiento humano en las organizaciones empresariales, unas veces sugiere y otras recomienda sobre estructuras «las reuniones son por definición una concesión a la organización deficiente»–; sobre personas –«no existen personas capaces en general, sino en tareas concretas»–; sobre actitudes –«si un problema técnico se traslada a la alta dirección, se convertirá en un problema político de solución más compleja»–; o sobre objetivos –«las empresas no aguantan las utopías»–.
Hace cincuenta años, sostenía algo entonces ya provocador: «De todas las habilidades que necesita, las que el directivo de hoy posee menos son las de leer, escribir, hablar y calcular. Una mirada a lo que se conoce como “lenguaje políticamente correcto” en las grandes compañías demostrará qué ignorantes somos. Mejorar no es cuestión de aprender a leer más rápidamente o a hablar en público. Los directivos tienen que aprender a conocer el idioma, a comprender lo que son las palabras y lo que significan. Quizás más importante, tienen que adquirir respeto por la palabra, como el don y la herencia más preciosos del hombre. El directivo debe comprender el significado de la antigua definición de retórica como “el arte que atrae el corazón de los hombres hacia el amor al conocimiento verdadero”. Sin capacidad para crear motivos por medio de la palabra escrita o hablada o del número expresivo, un directivo no puede ser eficaz».
En 1957 propuso con cierta ironía fina lo que después se ha denominado el «Test de Drucker» para diagnosticar la «hidropesía en la organización».
«Una organización está enferma:
cuando la promoción laboral llega a ser más importante para los empleados que cumplir con su trabajo;
cuando se está más preocupado por evitar errores que por asumir riesgos,
por paliar la debilidad de sus miembros que por construir sobre su fortaleza,
y cuando las “buenas relaciones” llegan a ser más importantes que realizar el trabajo y conseguir los objetivos.
Desde el momento en el que la gente habla de “implementar” en lugar de “hacer” y de “finalizar” en lugar de “terminar”, la organización ya se encuentra en estado febril».
En una época de incertidumbre, en la que imperan las políticas corporativas centradas en la reducción de costos, Drucker nos recuerda que la razón de ser de una empresa consiste en mirar hacia fuera y crear un cliente. Por eso su lectura es una aventura apasionante. Valga como suplemento orientador ante la creciente incertidumbre, este párrafo:
«Por supuesto que hay diferencias en la dirección de diferentes organizaciones: en definitiva, la misión define la estrategia y la estrategia define la estructura. Seguro que hay diferencias entre dirigir una cadena de minoristas y dirigir una diócesis católica (aunque sorprendentemente menos de lo que el gestor de la cadena o el obispo puedan creer;entre dirigir una base aérea, un hospital o una compañía de software. Las diferencias radican principalmente en la aplicación antes que en los principios. Tampoco son enormes entre las tareas y los retos; por ejemplo, los ejecutivos de todas esas organizaciones emplean aproximadamente la misma cantidad de su tiempo en los problemas de las personas, y los problemas de las personas son casi siempre los mismos. El noventa por ciento de lo que preocupa a estas organizaciones es genérico. Y las diferencias respecto al restante diez por ciento no son mayores entre instituciones con ánimo de lucro o sin él, de lo que lo son entre empresas de distintos sectores económicos, por ejemplo, entre un banco multinacional o una fábrica de juguetes (o cualquier e-corporation). En toda organización, mercantil o no, hay que ajustar sólo ese diez por ciento de management a la misión específica de la organización, a su cultura específica, a su historia específica y a su vocabulario específico».
A Ortega y Gasset le gustaba decir a sus coetáneos que «lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa». Si probablemente, esa advertencia ante la perplejidad nos alcanza también aquí y ahora; la obra y el ejemplo de Peter Drucker encierran un incentivo para superarla, y la lectura de la síntesis que ofrece The Daily Drucker constituye una herramienta de primer orden.
