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Mujer en la empresa ¿Qué se opone a su promoción?

Hasta ahora, muchas mujeres han sido agentes de cambio y han flexibilizado la empresa. En bastantes ocasiones por la fuerza misma de los hechos (maternidad, tener a su cargo personas dependientes, etcétera). Muchas veces han conseguido logros con valentía y a costa de su propia salud.
Pensamos que es justo que ahora se tomen medidas de un modo formal, directivo y sistemático sin olvidar que la ambición femenina no siempre se centra en conciliar el mundo privado y el laboral, sino en priorizar uno de ellos cuando las circunstancias y el propio deseo de la mujer así se lo dicten, como es el caso de la maternidad vivida en exclusiva durante un tiempo.

DIEZ BARRERAS A SUPERAR

La mujer necesita que le dejen serlo, favoreciendo y respetando fundamentalmente su maternidad, cuando sea el caso, y después –igual que en el caso del varón– respetando su tiempo después del trabajo, imprescindible y necesario para recuperarse y afrontar una nueva jornada laboral, para atender a sus obligaciones familiares y a su vida personal.
Según un estudio realizado con directivas españolas existen diez barreras que tiene que superar la mujer:
1. Dificultades para conciliar familia y trabajo. Conciliar vida personal/familiar y profesional es lo más importante para la mayoría.
2. Ausencia de flexibilidad laboral.
3. El estrés.
4. Largas jornadas y dobles jornadas.
5. Escaso acceso a la información y red de contactos masculina. 6. Escasez de apoyos.
7. Diferencias en la remuneración
8. Escasa formación en gestión del tiempo.
9. Dificultades para encontrar apoyo logístico en el hogar.
10. Movilidad geográfica.

TECHO DE CRISTAL

Se le ha llamado «techo de cristal» a ese conjunto de normas no escritas o que están en la cultura de empresa y que impiden el acceso de las mujeres a la cúspide. Sin duda existen las circunstancias familiares, personales y conyugales que influyen en la trayectoria de una ejecutiva. Pero, ¿hasta qué punto la estructura empresarial permite que la mujer esté presente en los puntos neurálgicos?
Está claro que la dirección de personas en el siglo XXI requerirá un estilo menos jerárquico, flexible, empático, con capacidad de escuchar, que genere y facilite el trabajo en equipo. A todo esto se llama ahora «estilo de dirección femenina». Antes, rasgos considerados sinónimos de falta de autoridad porque la tendencia imperante era el «ordeno y mando», la manu militari.
Cambiar en la dirección indicada supone que la empresa dé un paso adelante y se adapte a un estilo diferente de empleados, en general más maduros. Hoy vivimos un momento de choque entre las dos corrientes directivas. Conviven empresas de los dos tipos, con la diferencia de que, en la actualidad, la mujer no sólo está dispuesta al cambio –en el pasado, las estructuras se lo impedían y muchas adoptaban un rol masculino que a la larga se volvía en su contra–, sino que, además, la sensibilidad empresarial y el entorno se lo facilitan.
Las políticas y el apoyo institucional que propicien un cambio de clima laboral y de cultura empresarial llegarán siempre de los puestos directivos. Ahí debería haber suficientes mujeres. Su posibilidad de ser agente de cambio existe, pero el número también cuenta, y mucho, y por desgracia, hoy por hoy, son minoría en las cúpulas directivas.
Las cosas no cambiarán mientras no haya masa crítica suficiente y participación en los centros de poder donde se toman las decisiones. Hoy es improbable que el punto de vista femenino y sus criterios de decisión se escuchen e incorporen en las políticas y estrategias de la compañía.
Al poder en la empresa se accede, casi en 50 por ciento de los casos, por méritos y red de contactos. En el resto del mundo laboral –administración pública, universidad, enseñanza media, profesiones liberales…–, la balanza está más equilibrada, y la representación de la mujer es mayor y más equitativa en todos los niveles (quizás sobre todo porque las vías de acceso –concurso de méritos, oposiciones– son más «democráticas» y objetivas).
La escasa representatividad de la mujer en puestos de dirección1 es el principal obstáculo para su desarrollo profesional. Además, su limitada presencia en esos lugares clave es el origen de que le falten referentes en quien mirarse. El segundo obstáculo es el estilo de dirección rígido y jerárquico por parte de algunos jefes.

CASI NADA HA CAMBIADO

Y es que, a pesar de la feminización de los títulos universitarios, del descrédito de la cultura machista, de la promoción de cierto liderazgo femenino en algunos sectores, casi nada ha cambiado en lo que respecta a la presencia de mujeres en los centros de decisión empresarial. Las corporaciones, centros de poder económico; cámaras de comercio y patronales están en manos de hombres, así como las redes comerciales, oportunidades de negocio e información privilegiada sobre estos ámbitos, entre los que se incluye el fomento a la exportación.
Sabemos que existen barreras de entrada previas a la contratación.3 Una mujer joven, recién licenciada, con un master, buena preparación y experiencia tendrá dificultades para ser contratada si declara tener intención de formar una familia y hacerla compatible con su vida profesional.
Y también puede suceder que, una vez dentro, sufra barreras internas para la promoción, especialmente si su carrera se inserta en el modelo tradicional: ascenso lineal e imparable, compitiendo consigo misma y con otros. Este intento de continuo progreso vertical va en contra del ciclo natural de la maternidad de una mujer: las estadísticas dicen que en el año 2001 la edad media para el primer parto eran los 31 años por lo que suele coincidir en el tiempo el momento de máximo desarrollo profesional con el de máxima fertilidad.
A la vista de este dato, las empresas deberían contemplar la posible discontinuidad de las trayectorias profesionales de las mujeres, no tanto como un obstáculo o retraso, sino como una opción legítima. ¿Por qué no consideramos posible el desarrollo de una profesional a los 35 o 40 años después de una excedencia o meseta profesional? Quedarse unos años en una meseta profesional o tomarse una excedencia no significa un adiós a la vida laboral, y mucho menos ahora con las nuevas tecnologías que permiten estar en constante contacto con los temas que interesan de dentro y fuera de la empresa. «En cualquier caso, constituye un fracaso social que una mujer renuncie a ser madre por motivos laborales», señala Ma. Victoria Camps.
«Para mí la opción más válida es formarte, después formar una familia y después dedicarte más intensamente a lo profesional. Yo hice un paréntesis de cinco años para cuidar a mis hijos, eso que tenía un marido extraordinario. La persona que retrasa el matrimonio por situarse profesionalmente, luego sufre el problema de modo más agudizado, porque está más arriba en la empresa y se siente con menos fuerzas para renunciar si tiene que hacerlo. Se debe ser capaz de tomar decisiones libres y responsables al inicio de la carrera. Diseñar la carrera no es suficiente, hay que intentar prever nuestra vida; de lo contrario los problemas aparecen de repente, de un modo a veces dramático en mujeres inteligentes y competentes, pues, a pesar de haber superado todas las demás barreras de su vida profesional, su vida familiar se les va de las manos».
(Jefa de equipo de diseño gráfico, tres hijos.)
En cualquier caso, necesita para ello la complicidad y el apoyo del marido. Decidir como un verdadero equipo, también en lo profesional. Yo avanzo ahora, tú ralentizas…:
«Sólo me tomé cuatro días de baja maternal. Era imposible hacer otra cosa. En aquel momento mi marido podía dedicar más tiempo a nuestra hija y así lo hizo. Cuando tuve las gemelas, unos años después, fue al revés».
(Directora financiera, casada, 35 años, tres hijos.)

…Y TECHO DE CEMENTO

«Pero no será la buena voluntad de los gerentes la que lance por los aires el techo de cristal, sino la determinación de las mujeres de asaltar la cúspide de la pirámide», recuerda Candy Deemer:5 además del techo de cristal que algunas han podido romper en su «asalto a la cumbre», existen barreras en el interior de la mujer que denominamos el «techo de cemento», que nada ni nadie puede romper, porque se lo ha autoimpuesto ella deliberadamente.
En estos casos, la mujer rechaza toda promoción, en previsión de las dificultades que pueda encontrar en su nuevo puesto para conciliar el trabajo con su vida familiar, o para huir de las luchas y manejos de un mundo mayoritariamente masculino, en el que, en ocasiones, puede sentirse muy sola. Esta situación se da especialmente en las mujeres inmersas en empresas mecanicistas, controladoras, de visión de corto plazo y marcadas por largas jornadas de presencia en la oficina.
La reacción entonces es evitar el poder formal que se le ofrece por el costo personal y familiar que supone en tiempo y calidad de vida.
Prefiere seguir trabajando desde la influencia o el poder informal; un modo distinto, en definitiva, de dar cauce a su ambición.
En el caso de mujeres con hijos, ven cómo se ralentiza su carrera no ya por pedir excedencias sino simplemente por tomar entera la baja por maternidad. Una decisión que puede llegar a convertirse en todo un pulso con sus jefes y suponer el principio de represalias laborales, injustas, tácitas, invisibles a veces, pero reales. En los casos que citamos a continuación se combinan el techo de cristal y el techo de cemento: la mujer se anticipa a las consecuencias.
«En septiembre, pasados seis meses [del parto], me incorporé con contrato indefinido. Yo sé que profesionalmente la decisión no fue la mejor. Estaba en una posición en la que podía subir, era el momento en que iba a estar en un proyecto mucho mejor, era como ir hacia arriba dentro de la empresa, pero opté por renunciar al avance rápido y dedicar los primeros años de mi hijo a la familia. Estoy muy contenta, pero el trabajo no es el mismo. No haces cosas tan interesantes como podrías hacer, porque no te dan grandes proyectos. Pero yo no soy la típica chica que tiene aspiraciones altísimas. Otra mujer, en mi misma situación, estaría descontenta. Yo lo que quiero es que mi trabajo sea mi segundo mundo».
(Directora de departamento, casada, dos hijos.)
En este caso, la decisión fue premeditada: antes de que se pudiera presentar el hipotético ascenso, la decisión ya estaba tomada. En otras ocasiones, la decisión es fruto de una ponderación entre lo que se tiene, lo que se puede llegar a ser y lo que se puede perder:
«Estudié Ciencias Económicas y Empresariales, después cursé un master. Allí conocí al que luego sería mi marido. Decidí buscar trabajo en Barcelona y empecé a trabajar en una empresa de servicios financieros. A los tres años de estar allí y al cabo de dos de estar casada, vino mi primera hija. Nada más casarme tuve una crisis. El trabajo no me motivaba y me planteé dejar de trabajar. Me parece que el motivo de fondo fue la persona que tenía como jefe. Las mujeres necesitamos trabajar con gente que nos caiga bien. Los hombres pasan por encima de eso. Todo cambió cuando me fui a otro departamento que era más de servicios a empresas, valoraciones, análisis de fondos de inversión. Allí estuve 12 años.
Cuando nació mi segundo hijo y la mayor tenía cuatro años, me ofrecieron una promoción muy importante, pero suponía incorporarme a jornada completa. Lo hablé con mi marido y él me apoyaba. Hablé con mi suegro y él lo veía todo fácil con una ayuda adecuada en casa. Yo temía por mi matrimonio y él me dijo que, en ese caso, lo primero era lo primero. Dije que no a la promoción».
(Analista de mercado, dos hijos.)
En otras ocasiones, no es la vida familiar el motivo de la decisión, sino una decisión premeditada de no luchar por el poder formal:
«Al poco tiempo, mi jefe tuvo un cáncer de pulmón. Fue un año duro, no sólo porque él estuvo a medio gas y finalmente murió, sino porque se desencadenaron luchas internas en la compañía y, aunque ese puesto de manera natural me correspondía a mí, yo no luché por él. Otra persona de fuera de España lo quería y lo consiguió. Era una mujer con afán de poder. No conocía el castellano, no conocía el mercado y, por lo tanto, de cara hacia fuera, yo tenía todas las de ganar: relaciones con las entidades empresariales, ministerio, proveedores, etcétera.
Antes ella había ignorado constantemente mis funciones. Además, sentía celos del poder informal que yo tenía sobre la gente, ya que yo había contratado y formado a la mayoría en los ocho años anteriores. Finalmente esta persona se enfrentó con mi jefe, el vicepresidente de la compañía para Europa, y se fue. Ella fracasa, pero a mí me perjudica, porque pierdo la oportunidad de acceder a su puesto. Yo, en aquel momento, estaba trabajando en Francia y querían que fuese a otra ciudad. España ya había pedido otro controller».
(Vicepresidenta de multinacional, 40 años, soltera.)

EL HOGAR EN PRIMER LUGAR

Un reciente estudio realizado en Gran Bretaña señala que una de cada tres mujeres que trabajan fuera de casa ha rechazado alguna vez la posibilidad de promoción o una mayor formación a causa de la familia.6 El informe, que acuña el término «familismo» para describir el factor predominante que impide a las mujeres aceptar cargos directivos, sugiere que, a la desigualdad con que las compañías suelen tratar a sus ejecutivas, se añade la realidad de que muchas de ellas deciden poner a sus hijos y a su hogar en el primer lugar.
La mayoría de las mil mujeres encuestadas admitió que las presiones entre familia y trabajo son intensas. Muchas de ellas declaraban su desesperación al constatar que necesitarían una jornada de 26 horas para poder cumplir todos sus compromisos. Cerca de 60 por ciento de las mujeres entre 30 y 55 años contestó que la relación con su pareja y sus hijos mejoraría con esas dos horas extras al día. Más de la mitad añadió que su felicidad personal también sería mayor con dos horas más de tiempo libre.
Los resultados del estudio también suscitan dudas acerca de la idoneidad de las políticas a favor de la familia que muchas empresas han empezado a introducir, según Bola Olabisi, fundadora y directora de Professional Family Women´s Network y madre de cuatro hijos: «Muchos empresarios, especialmente en las grandes empresas, tienen políticas que impresionan sobre el papel. Pero ¿cuándo llegará el momento en que los directores las entiendan y las pongan en práctica? Eso es otra historia». Y añade: «Las empresas necesitan entender la gran variedad de recursos sin explotar que se pierden simplemente por no reconocer la valiosa contribución de las madres de familia al lugar de trabajo».
En un ambiente laboral en el que las mujeres directivas son minoría, los empresarios se comportan como si estuviéramos en los años cincuenta, cuando la mayoría de los trabajadores eran hombres y sus responsabilidades familiares quedaban cubiertas por unas esposas que permanecían en el hogar. Con esta actitud inmovilista, se perjudican a sí mismos y a la empresa porque ignoran la realidad, lo cual es una forma muy poco adecuada de dirigirla.
Algunas mujeres llegan, pero no permanecen en la cima mucho tiempo. Según el sociólogo y escritor francés Gilles Lipovetsky,7 los motivos podrían estar asociados a la soledad de estas mujeres en un mundo de hombres. Ellos defienden que el poder es privativo del sexo masculino y asocian los estereotipos del éxito profesional a las cualidades habitualmente atribuidas a los hombres. Se sigue considerando a las mujeres demasiado emocionales, menos luchadoras, mal adaptadas a la gestión de unidades de producción, menos capaces de espíritu de iniciativa y menos implicadas en la empresa. Además, suelen recibir menos feedback sobre el desarrollo de su trabajo, dado que a los hombres les resulta más difícil juzgar su desempeño.
Esta puede ser una explicación al hecho de que las mujeres estén presentes sobre todo en departamentos de apoyo en la empresa (recursos humanos, comunicación, informática, planificación, marketing, finanzas) y mucho menos en funciones operativas (producción, comercial) más asociadas a cualidades masculinas (energía, combatividad, decisión, implicación máxima).
En algunas mujeres, parece existir también un cierto miedo a la visibilidad; actitud típica de las minorías. Se da en ellas una tendencia a retirarse, a desdibujarse, una tendencia que no es miedo al éxito, sino a ser juzgadas por ello, algo tan grave para un directivo como el miedo escénico en un político. Por muy bueno que sea, estará condenado a ocupar siempre un segundo plano.

1 NURIA CHINCHILLA y CONSUELO LEÓN: Valores Femeninos, ¿empresas más humanas? IESE, marzo de 2003.

2 Según una encuesta de la red ILE (Iniciativas Locales de Empleo) y la Comisión Europea realizada en el año 1987 a más de ciento cincuenta empresarias de diferentes países, prácticamente ninguna exportaba. Se habían planteado hacerlo, pero no sabían cómo. La reflexión sobre estos resultados está recogida en NURIA CHINCHILLA, PILAR GARCÍA y ANNA MERCADÉ: Emprendiendo en femenino. Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1999.
3 NURIA CHINCHILLA, PILAR GARCÍA y ANNA MERCADÉ, op. cit.
4 Conferencia pronunciada el 24 de abril de 2003 en la Residencia de Estudiantes de Madrid.
5 Autora del libro Dancing on the Glass Ceiling. Contemporary Books, 2003.
6 Estudio realizado por la Universidad de Bristol, 1999, citado en Zenit.org.
7 GILLES LIPOVETSKY: La tercera mujer. Anagrama, Barcelona, 1999.

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

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