Decimoquinta edición de Análisis de la acción directiva Entender al hombre, Clave de la dirección de empresas

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¿Cuál era el contexto de las teorías del management en 1979, hace casi tres décadas cuando salió a la luz este libro?
En ese momento las teorías de la gerencia surgían de un contexto mecanicista, representado por Taylor y Fayol, que trataban de introducir al hombre dentro de la «mecánica de la empresa». Simultáneamente formaban parte de otro terreno donde parecía que hablaban de la empresa, aunque en realidad estaban en el ámbito de la psicología positivista.
Su concepción del hombre era más bien técnica y limitada, como de la ciencia positiva introducida por Augusto Comte. Había muchos teóricos del management que trataban al hombre ya no como una máquina, sino como alguien con un espíritu y un modo de ser distinto al de la producción en serie. Se le daba el trato de persona, pero sin el sustento de una noción filosófica. Es decir, se estudiaba al hombre en la empresa con una psicología de carácter mecanicista y no con una antropología.
La «novedad» del libro era abordar el tema del hombre de empresa desde el punto de vista antropológico, filosófico tal como lo ha concebido desde hace siglos la cultura occidental judeo-greco-cristiana.
¿Fue este su primer libro?
Antes Trillas había editado Las formas actuales de la libertad, que, aunque no está dirigido a la empresa guarda relación con ella.
Algunos temas habían aparecido como artículos de istmo, ¿cómo surgió el libro?
Los antecedentes se ligan directamente con la tarea que desarrollaba y desarrollo en el IPADE. Fue la primera institución en México cuyo eje principal es capacitar a los máximos responsables de las empresas.
Les enseñamos especialmente con el método del caso en donde se comparten las experiencias de todos, de tal manera que aprenden a dirigirse unos con otros. Este método no es un camino adecuado para escribir ideas o conceptos, sino más bien para procurar que los participantes extraigan sus propios conocimientos: es la mayéutica socrática.
Para preparar mis casos desarrollaba ciertas ideas que había que dominar para lograr que los participantes aprovecharan el caso. Hacía mis apuntes, de los cuales surgían pequeños textos. En aquel tiempo era Director de istmo y allí los publicaba. No había pensado escribir un libro, pues mi tarea era capacitar a los directivos.
Sin embargo, hubo un momento en que «saltó» la chispa. Quien despertó en mí la necesidad de comunicar todo aquello, fue Lorenzo Servitje junto con Adolfo Christlieb. Ambos, fundadores de la Unión Social de Empresarios Mexicanos (USEM), pensaron que además de las enseñanzas en clase, debían editarse obras para encauzar a los empresarios en la doctrina social cristiana. Vinieron a verme con Carlos Noriega, propietario del Grupo Limusa Noriega, quien acogió la idea con sumo interés y me ayudó mucho para que se publicara este libro.
Limusa ha publicado las quince ediciones, ¿le ofrecieron publicarlo otras editoriales?
En una ocasión mi hermano Alejandro fue llamado por el Presidente de Portugal para recibir lecciones sobre management y utilizó este libro. Cuando en Navarra tuvieron noticia de ello quisieron publicarlo bajo el sello de EUNSA. Sin embargo, me mantengo con quien desde el principio confió en mí.
¿A qué responde el éxito de un libro sobre management en un país donde se lee poco y los empresarios tienen poco tiempo para leer?
Aunque los empresarios están muy abocados a las tareas de corto plazo, cuando realmente son gente de gobierno deben visualizar a largo plazo y se dan cuenta, consciente o inconscientemente, de que esas técnicas de psicología positivista dependen mucho de la manera de entender y ver de la gente.
Se percataron de que debe haber algo de mayor consistencia que permita una mejor comprensión de la empresa y mejore su perfeccionamiento, no durante un «sexenio», sino a través del tiempo. Por eso encuentran en este libro algunas ideas valiosas. No sirven para describir cómo son las empresas sino cómo debe ser el hombre en ellas. Por ello algunos empresarios –no todos– se interesan por el texto, pues piensan que llega a tocar las últimas vértebras del ser humano.
Otros son más superficiales y se interesan por las técnicas, los procedimientos y factores de esta índole. Hay quien toma el libro para consultar determinados aspectos de su contenido. Uno de los más estudiados –no el más valioso a mi juicio– es el de la «dirección por objetivos», que aborda el asunto de modo muy distinto a como lo hacen otros libros de management.
¿En qué consiste esa diferencia?
La distinción fundamental es que en Análisis de la acción directiva se le presta particular atención a una facultad del hombre que generalmente olvidan los psicólogos de la administración: la voluntad. Los objetivos han de atraer más a la voluntad que a la inteligencia.
¿Considera a este libro como núcleo de su pensamiento, a partir del cual ha ido desarrollando el resto de sus publicaciones empresariales?
Yo diría que se incluyen en él algunas de mis ideas. Este libro surgió a partir del trato que tuve con alrededor de mil empresarios, que hoy son ya más de quince mil. Sin embargo, en este recorrido surgieron más aspectos sobre esa célula tan importante de la sociedad como es la empresa. Parte de estas ideas se recogieron en el libro Dilemas éticos de la empresa contemporánea.
Con el tiempo, brotó en mí el descubrimiento de otro factor que tiene vida en la organización, aunque la mayoría de nosotros quiere esquivarlo: la amistad. En ella se debe conservar el vínculo de confianza, pues las empresas son también lugares donde las personas no trabajan individualmente sino en una solidaridad de equipo difícilmente comparable con otros elementos sociales. Gracias a ello, en lugar de simplemente trabajar, se hacen amigos, y los amigos –aunque muchos piensen lo contrario– pueden colaborar con mayor eficiencia. Este concepto fue desarrollado por un servidor en La amistad en la empresa, varias veces publicado por el Fondo de Cultura Económica.
La amistad exige de manera medular la confianza; y esta cualidad humana radica a su vez en la verdad. En último término, nuestro ámbito cultural –al que indudablemente pertenezco– no es el más idóneo para este tema, pues los mexicanos –al menos en materia de negocios– solemos ser desconfiados. Esto, unido a la urgente necesidad de beneficios a corto plazo, merma la disposición veraz, abierta y continua que se requiere en las organizaciones mercantiles.
En el prólogo menciona que el director debe tener dos cualidades fundamentales.
He de decir que este prólogo es posterior, escrito bastantes años después de la primera edición.
En él se recogen una serie de líneas sobre la gerencia con las que me pareció conveniente complementar la primera edición.
Las cualidades que allí menciona, objetividad y humildad, parecerían contradictorias con otras que también salen a relucir: magnanimidad y audacia, ¿cómo pueden convivir
Tanto la objetividad como la humildad se refieren a lo que hay, es decir, a los hechos y circunstancias dadas personales –«yo soy yo y mis circunstancias»– y mis circunstancias externas, se refieren a las que ya existen, que se encuentran establecidas, sin distorsionarlas por los deseos de lo que yo quisiera idealmente.
Por su parte, la humildad es la objetividad en mis propias circunstancias. La objetividad y la humildad constituyen lo que muchos teóricos de la administración llaman diagnóstico. La magnanimidad y la audacia no se refieren a lo que hay, sino que a lo que quiero que haya. Por ello tienen un matiz mucho más subjetivo que las que han de prevalecer en el diagnóstico.
Por lo que se refiere a la magnanimidad que usted también menciona, he de decirle que el empresario actual, junto con muchas otras personas, poseen una idea equivocada de lo grande como vistoso. En cambio, en Análisis entiendo la magnanimidad como en la filosofía griega: la realidad más grande que existe en el universo es la persona. De nada serviría hacer pirámides o segundos pisos, si no desarrollamos a las personas.
Insistiendo, la magnanimidad o afán de logro reside en hacer grande a las personas que están conmigo. Ello combina perfectamente con la humildad y objetividad. Por otra parte, la audacia, el arrojo –la capacidad de riesgo–, se refiere al hecho de que no soy yo el que va a conseguir el objetivo, sino también las otras personas de mi equipo de trabajo: he de arriesgarme a que respondan. Por ello, la audacia es también compatible con la humildad, porque sé que sin los demás no puedo llevar a cabo las cosas y debo hacerlos crecer.
Las capacidades del ser humano, se «estiran» cuando tienen objetivos magnánimos. Este «estiramiento» es el desarrollo de la persona, y por mi parte un acto de audacia al confiar en ella. Hay que impulsar a los demás a hacer esas cosas grandes que todas las personas necesitamos.
¿Qué conclusiones puede sacar a casi treinta años de la publicación de este libro?
La empresa debe mejorar mucho en todo lo que podríamos llamar herramientas, sistemas, procedimientos; pero debe crecer más en la comprensión del hombre. La pista para entender qué es el ser humano, no la obtengo generalmente de los actuales psicólogos sajones sino de los antiguos antropólogos griegos.
Esta antropología es muy superior a lo más profundo que podamos encontrar en la inteligencia emocional. Entiendo que ésta es muy valiosa para las personas contemporáneas, pero la profundidad que ofrece la ética de Aristóteles ha tenido vigencia para muchos siglos (no hablando de la inteligencia emocional, sino de la emoción inteligente), lo cual no sabemos si ocurrirá con Goleman, a pesar de los muchos aciertos que contiene su teoría.
Entrevistó Roberto Rivadeneyra

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