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Adultos mayores. Quién los reemplazará ante la falta de talentos

Está comprobado que en los próximos años no habrá en el mundo suficientes talentos para reemplazar a quienes están por retirarse de la vida laboral. Por otro lado el incremento en el promedio de vida sugiere que las personas pueden entender la jubilación como la libertad de planear una nueva vida que abarque nuevas alternativas, en lugar de la obligación de retirarse o renunciar al trabajo.
Muchas empresas afrontan una amenaza a su capacidad para competir relacionada con la fuga de habilidades y conocimientos que se produce cada vez que un trabajador mayor con experiencia se jubila y no hay alguien listo para sucederlo. Responde a dos causas: falta de planeación por parte de la empresa y falta de talentos disponibles para reemplazar a los numerosos baby boomers (personas nacidas en el auge demográfico de la posguerra, 1946-1950) que están llegando al ocaso de sus carreras.
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), entre 2025 y 2030, saldrán 12 millones de personas por año de la fuerza laboral mundial. Los países con poblaciones más envejecidas, como Japón, Italia y Alemania afrontan la mayor amenaza. En los próximos 25 años se jubilará un millón de japoneses y los directivos deberán cubrir esos puestos de trabajo.
Junto a la escasez de talentos, el éxodo por jubilación podría provocar un efecto paralizador en muchas economías nacionales, al quedar una cantidad insuficiente de trabajadores activos para sostener a los jubilados. El escenario es similar en todo el mundo: las poblaciones envejecen rápidamente y descienden las tasas de natalidad, ¿de dónde saldrán los trabajadores en el futuro?
¿POR QUÉ NO SE BUSCAN SOLUCIONES?
Aún sabiendo esto, pocos directivos buscan soluciones a largo plazo para evitar la obvia escasez de talentos. ¿Será que confían en que la globalización y las mejoras en productividad y tecnología reducirán la necesidad de trabajadores? ¿O habrán bloqueado sus esfuerzos porque los métodos del pasado no funcionan para este caso?
Todos hemos escuchado por años que debemos hacernos cargo de nuestro futuro y prepararnos financieramente para la jubilación, y hay señales de que la cifra que recibiremos del gobierno o de las empresas se podría ver reducida o eliminada. A pesar de ello y de la posibilidad de vivir más tiempo de lo que permite el dinero disponible, pocos adultos mayores en todo el mundo buscan trabajo para sus últimos años o intentan prolongar su empleo actual más allá de la edad formal de jubilación.
Y aunque existe evidencia de que un alto porcentaje de la población mayor todavía puede trabajar y contribuir, la mayoría no lo hace. ¿Por qué? ¿Cuáles son los obstáculos?
Los escollos son complejos y las respuestas, probablemente, sean pasos no tradicionales que tanto empresas como gobiernos habrán de adoptar para retener más tiempo a los adultos mayores, que transfieran el conocimiento crítico a sus colegas y sigan contribuyendo tanto al éxito de la compañía como a la economía de su país. Sin embargo, para que ocurra, empleadores y gobiernos deberán incluir este reto en sus agendas formales, y pronto, si quieren resultados.
Ante este desafío complejo y multifacético, algunos directivos buscan posicionarse en ventaja. No se trata sólo de que los adultos mayores permanezcan actualizados y sigan contribuyendo a la fuerza laboral; también sobre cómo sacar mayor provecho de las generaciones jóvenes y cómo hacerlo de manera consecuente con la cultura de la organización.
En la última década, la globalización y el desarrollo tecnológico impulsaron la productividad y un mercado de talentos global, lo que ha enmascarado en parte los efectos de la creciente escasez de talentos y creado una falsa ilusión para que los directivos no planifiquen. Muchos creen que el problema en gran medida se acomodará solo y se concentran en temas más inmediatos, con la esperanza de que lo resuelvan otros antes de que sea un inconveniente mayor.
Las empresas han centrado gran parte de su atención en reducir su demanda de personal y aumentar la oferta por medio de recursos como: la mejora de la eficiencia de su operación el outsourcing o el traslado de instalaciones a países donde la oferta de talentos es mayor, pero el asunto está llegando al punto que requiere soluciones más sofisticadas, porque cada vez es más difícil conseguir empleados para cubrir funciones críticas y seguir mejorando la productividad.


DEMOGRAFÍA DE LA FUERZA LABORAL
Un enfoque adecuado para planificar empieza por estudiar la demografía de la fuerza laboral actual e identificar quiénes se acercan a la edad de jubilación ahora y en un futuro cercano. Al prever la potencial reducción en la próxima década, se podrán identificar las probables deficiencias de talentos y planificar sus consecuencias comerciales.
«Aunque el envejecimiento de los empleados y la falta de trabajadores calificados son preocupaciones demográficas importantes, sólo 33% de los profesionales de recursos humanos le ha dado algún seguimiento dentro de la empresa y sólo 31% calculó las futuras tasas de jubilación», según la encuesta «Pronóstico para el lugar de trabajo», que la Society of Human Resource Management aplicó en 2006 a mil 232 profesionales de recursos humanos. Es obvio que si dos tercios de los directivos no se están preparando, no se ha entendido el potencial efecto comercial que podría tener».
Un análisis de los planes comerciales de la empresa, las tendencias de crecimiento y otros impulsores de la oferta y demanda de mano de obra servirán de base para prever futuras necesidades de talento. Otro paso importante es segmentar los puestos de trabajo según el grado de criticidad de cada uno para que la empresa cumpla sus objetivos. Con esa información se puede trazar un pronóstico de la demanda que representaría deficiencias críticas.
La estrategia para atraer talentos críticos y retener a quienes ocupan puestos clave y están próximos a jubilarse será crucial para ver dónde la empresa debe aplicar recursos para asegurar una oferta estable. El pronóstico demográfico y planificación de la fuerza laboral se convertirá en un elemento más del proceso comercial.

APRENDIZAJE DE POR VIDA
La siguiente etapa en la búsqueda para incrementar la productividad requerirá concentrarse en obtener el mejor provecho de cada individuo a lo largo de su carrera. Una economía fuerte y vital no puede darse el lujo de tener personas que reciban educación sin un objetivo claro de carrera una vez diplomadas, ni permitir que sus habilidades se hagan obsoletas sin lugar para la transición a una función nueva y productiva para la que estén capacitadas. Habrá de ponerse más atención a la combinación de habilidades, intereses y prioridades de estilos de vida de cada persona. El aprendizaje de por vida debe ser parte integral de la cultura de todos los países, desde la educación básica y, en forma continuada, hasta la jubilación. También se deberán evaluar las habilidades, actitudes y atributos de cada persona con regularidad durante toda la vida, para tener una clara idea del potencial (o su ausencia). Evaluaciones que usarían tanto el individuo como el empleador para encontrar la función en la organización que mejor se adecue en cada etapa de su carrera. Como se aprecia en la ilustración 1, para optimizar el flujo de talentos, el empleador debe atraer de escuelas y universidades a las personas de mayor demanda, tanto para puestos de alta como de baja calificación. Durante la carrera de cada persona se llevarán a cabo evaluaciones con regularidad, para prever a qué futuros requerimientos de talento de la organización se adecua y determinar si:

  • ¿Habrá que adaptar el plan de desarrollo de la carrera del individuo para mejorar sus competencias?
  • ¿Será necesario recapacitarlo para que sus habilidades no queden obsoletas ante la llegada de nueva tecnología o por cambios en los planes comerciales?
  • ¿Sus habilidades y aptitudes son tan demandadas que debería entrar en un programa acelerado de capacitación y desarrollo para que su aporte a la organización sea mayor y más rápido?

Las evaluaciones a mitad de la carrera también permiten al individuo expresar su deseo de cambiar el rumbo a otra área de interés y facilitan intercambios para determinar si es factible. En los últimos años de la carrera, la evaluación, capacitación y desarrollo son tan importantes como antes, aunque con nuevos factores a considerar.
Entre los miembros mayores, muchos poseen amplia experiencia y conocimientos, y si eligen ir tras otras oportunidades o jubilarse anticipadamente existe mayor riesgo; por ello conviene amplia las opciones disponibles tanto para los empleados como para la empresa.
Para retenerlos se les pueden ofrecer incentivos como: rediseñar el puesto para hacerlo más atractivo, ofrecer un horario flexible, la posibilidad de trabajo en casa, una jubilación paulatina, una licencia sabática para que tome un descanso o también, una transición formal con acuerdos laborales a contrato fijo, a tiempo parcial o de consultoría que permiten esquemas más flexibles y una carga de trabajo más liviana.
Otra opción es la reinserción laboral (outplacement) a una consultora o empresa de servicios de empleo. Por supuesto, otros empleados se jubilarán puntualmente o aceptarán incentivos para la jubilación anticipada, porque están listos para empezar la segunda etapa de su vida.
Todas estas alternativas deberán sujetarse a las leyes laborales, que varían mucho en el mundo y estudiarse con cuidado antes de implementar un modelo de aprovechamiento de talentos. Si las leyes laborales son demasiado restrictivas y obsoletas para los desafíos del mercado actual, los directivos también podrían trabajar junto con sus gobiernos para adaptarlas.

EN LAS DISTINTAS ETAPAS CAMBIAN LAS PRIORIDADES
Dijimos que es probable que los directivos de recursos humanos no se ocupen más en reclutar y retener talentos porque aún no saben hacerlo con eficiencia. En los últimos años se ha avanzado mucho para ofrecer mejor equilibrio entre vida laboral y personal, pero aún no se entiende bien qué significa ese equilibrio para el trabajador de edad avanzada.
Cuando las personas terminan la crianza de los hijos, pasan a otra etapa y cambian sus prioridades y su forma de ver la vida. Muchos se ocupan de sus padres ancianos con problemas de salud o ayudan a sus hijos adultos con familias en crecimiento. Otros viajan por el mundo o realizan actividades que no pudieron disfrutar en sus años más jóvenes.
Estos adultos activos no se parecen al estereotipo de las generaciones anteriores. Más bien, les atrae un cambio de vida al dejar sus trabajos y buscar otras oportunidades, como empezar un negocio o volver a estudiar, algo que ni siquiera contemplaban generaciones anteriores.
Mucho se ha escrito sobre el alto porcentaje de mujeres que en EUA, al llegar a los 40 o 50 años, en lugar de continuar su carrera empresarial, opta por empezar su propio negocio. Ésta es una situación similar, pero el mundo empresarial no presta todavía suficiente atención al tema de involucrar a los trabajadores mayores para asegurarse de que sigan siendo miembros activos.
Está bien documentado que los trabajadores mayores tienden a ser más confiables, dedicados y leales a sus empleadores que sus colegas más jóvenes por lo que tendrían que considerarse como objetivo de retención clave, pero no siempre es el caso. ¿Por qué?
En parte porque también hay personas mayores con otro perfil, cuyas habilidades quedan atrasadas, adoptan actitudes algo cínicas o su salud en decadencia provoca ausentismo. En realidad son minoría, pero su presencia genera fuerte impresión negativa; en cambio a los adultos mayores activos y capaces, por lo general, se les ve más por sus contribuciones que por su edad, y por ello causan menos impresión a sus colegas como representantes de esa etapa.
CÓMO RETENER A PERSONAS CLAVE
Para retener al adulto mayor en la fuerza laboral hay que concentrarse en los mismos temas que afectan a otros grupos:

  • Compensación con base en el desempeño: transmitir un mensaje claro sobre el valor del individuo permite al trabajador saber cómo se desempeña en comparación con sus pares para que no se pregunte si ha llegado al punto en que se le paga más por su lealtad que por su aporte.
  • Ser tratado con el mismo respeto y dignidad que a otros empleados. Por ejemplo, pueden considerarse irrespetuosas o degradantes, bromas imprudentes sobre la edad.
  • Explicarle claramente qué se espera de él: no suponer que ya lo sabe. Una nueva conducción y un mundo empresarial de cambios rápidos pueden dejarlo vacilante en cuanto a sus prioridades, igual que a sus pares más jóvenes.
  • Fomentar sensación de pertenencia: se debe prestar atención para incluir a todos en los canales informales de comunicación y en las actividades para fomentar el espíritu de equipo.
  • Ser tratado con equidad: el comportamiento hacia adultos mayores puede darse en formas sutiles como planear actividades para fomentar el espíritu de equipo con las que no es afín u otorgar las oportunidades de aprendizaje a los miembros más jóvenes.
  • Acceso a herramientas, recursos e información: igual que el resto de los empleados para desempeñar efectivamente su función.
  • Recibir la capacitación necesaria: que un individuo sea mayor y bastante capaz en su función no significa que no le interese seguirse capacitando o que ya no sea necesario. Las compañías que ofrecen una cultura de aprendizaje permanente para todos los empleados tendrán más éxito en ese renglón.
  • Mutua información abierta y sincera: con frecuencia, el trabajador mayor con habilidades ya deslucidas ignora que se está quedando atrás, porque, por respeto a su edad, sus superiores y pares no quieren herir sus sentimientos. Esto lo perjudica, a veces, él espera información sincera para abordar los asuntos de desempeño y si no hay un canal de comunicación de ida-y-vuelta, puede sentirse incapaz de adaptar su relación laboral a los cambios de prioridades en su vida.
  • Fuerte sentido del trabajo en equipo: como con todos los empleados, redunda en mayor productividad, esto es válido durante toda la carrera de un individuo, sea de tiempo completo o parcial.
  • Reconocimiento: nunca es un error reconocer un trabajo bien hecho. Con frecuencia, se pasa por alto esa necesidad para todos los grupos y niveles; es aún más importante en períodos de mucho trabajo.
  • Oportunidades de progreso y desarrollo de la carrera: deberían estar disponibles para todos los empleados en todo momento. Es un error suponer que un individuo que se está «deslizando» a la jubilación ya no necesita esta energía para mejorar su desempeño.
  • Entender cómo contribuye su función al éxito de la empresa: las empresas evolucionan a paso rápido y es necesario que todos los empleados entiendan claramente cómo contribuyen con los objetivos generales, especialmente cuando hay cambios en funciones y departamentos.
  • Seguridad: especialmente en organizaciones que se han reestructurado recientemente, el trabajador mayor con un sueldo alto puede pensar que es demasiado oneroso para seguir allí. Brindarle sensación de seguridad es clave para su retención y productividad.

Para los adultos mayores puede haber otros elementos significativos como el entorno físico, que puede adaptarse para que trabaje más cómodo (equipo de oficina desarrollado para personas artríticas, teclados y mouse pads acolchados, calculadoras y teléfonos con números más grandes, etcétera). Conviene que estas opciones se presenten como algo normal en el ámbito laboral de modo que no llamen la atención sus limitaciones físicas.
PARA LOS PRÓXIMOs CINCO, DIEZ O VEINTE AÑOS
Un error grave y frecuente que genera descontento entre empleados de 50 años en adelante es suponer que ya no les interesa capacitarse o desarrollar su carrera.
Por qué suponer que todos los adultos mayores están calificados sólo para funciones de baja responsabilidad, como ser voluntario en un hospital, en una ONG o «anfitrión» en una tienda de venta al público. Parte del desafío es reconocer sus cambiantes prioridades y encontrar formas innovadoras de mantenerlos involucrados en la empresa por más tiempo, en funciones con valor para ambos.
Los avances médicos han prolongado el promedio de vida y la mayoría de los trabajos exigen menos esfuerzo físico que años atrás, por ello es razonable pensar que los empleados mayores todavía tienen mucho que aportar cuidando que sus habilidades no se tornen obsoletas, ya sea por falta de interés personal o porque la empresa olvida que debe inspirar una filosofía de aprendizaje de por vida.
Entre los empleados mayores hay diferencias en intereses, planes a largo plazo, bienestar financiero, salud y expectativas de longevidad. Variables que marcan su disposición para seguir en la fuerza laboral en los próximos cinco, diez o veinte años; una creciente proporción está dispuesta y en condiciones de seguir contribuyendo varios años, siempre que se los involucre y se los incentive a ello.
Según la Asociación Estadounidense de Personas Jubiladas (AARP, por sus siglas en inglés), casi 70% de los trabajadores aún no jubilados dice que su plan es trabajar cuando se jubile o nunca jubilarse del todo. Junto a la expectativa de trabajar más tiempo, está hacerlo de manera diferente: con flexibilidad de horario, con tiempos libres para atender a familiares u otras prioridades personales o con un esquema reducido antes de jubilarse por completo.
En cambio la mayoría de las empresas estadounidenses, lo que ofrece es más dinero en el mismo trabajo a tiempo completo por un lapso más prolongado. La AARP aplicó hace poco una encuesta a trabajadores mayores sobre los aspectos fundamentales del trabajo ideal. 55 % indicó que era fundamental trabajar a tiempo parcial y 41% que era trabajar desde el hogar. Una cantidad adecuada de licencia-paga y un esquema de trabajo flexible lideraron las prioridades con 86 y 76% respectivamente. (Estudio sobre el trabajo y la carrera, 2002).
Hoy hay pocas alternativas para quienes desean quedarse con su empresa pero cambiando la naturaleza de su relación laboral durante la transición a la jubilación.
LOS INVOLUCRADOS GENERAN MEJORES ACUERDOS
¿Cómo crear opciones de trabajo que impliquen compromisos menores que el trabajo a tiempo completo, sin perder productividad, calidad y continuidad? La respuesta radica en una visión holística de la fuerza laboral y en redefinir los puestos de trabajo según las tareas y competencias. Así se podrán dividir con lógica las funciones de tiempo completo en nuevas funciones que se pueden desempeñar efectivamente de nuevas maneras.
Se deberán cuidar mejor las interdependencias entre los nuevos puestos de trabajo y otras funciones de la empresa para asegurar continuidad en los flujos de información y entre los equipos de trabajo. Para ello, en vez de delegar toda la responsabilidad al departamento de recursos humanos, recomendamos compartirla con los empleados interesados para definir un programa piloto que puede ser modelo para el resto de la organización.
Experiencias pasadas de madres que trabajan fuera de su hogar  han demostrado que las personas más adecuadas para diseñar alternativas que mejoran el equilibrio entre vida laboral y personal y para encontrar la forma correcta de estructurar estos trabajos son quienes tienen mayor interés en que funcione. Lo mismo debería ocurrir con los adultos mayores que desean probar acuerdos alternativos. Un proyecto piloto permitiría a la empresa avanzar con mayor rapidez en los acuerdos de trabajo temporal.
Es claro que la mayoría de las empresas necesitará unos años para determinar cómo ofrecer funciones a tiempo parcial; será difícil implementar esquemas fijos e interesantes y consecuentes. Quizá sean necesarios otros pasos previos, por ejemplo trabajar con base en proyectos, con horario a tiempo completo por algunas semanas y luego un tiempo libre al finalizar el proyecto.
Hay también otros recursos emergentes para conseguir a personas mayores capacitadas:

  • Contratar especialistas en reclutamiento con experiencia en trabajadores mayores: sus objetivos laborales y prioridades personales son diferentes a los de sus pares más jóvenes, y los reclutadores conocen estas diferencias.
  • Aliarse con una asociación nacional o local para personas mayores puede ser la puerta de acceso a quienes buscan diversidad de acuerdos laborales, a tiempo completo, parcial o por proyectos.
  • Buscar en asociaciones sectoriales para cubrir baches de talentos específicos, por ejemplo, el Colegio Nacional de Ingenieros cuenta con una red de retirados a quienes les podría interesar trabajar en forma permanente, temporaria o por contrato.
  • Asociarse con una empresa respetada de servicios de empleo; como los trabajadores mayores muchas veces desean la flexibilidad del trabajo contingente, esas empresas generalmente tienen una red de trabajadores calificados y confiables de todas las edades y perfiles demográficos dispuestos a emplearse de manera inmediata.
  • Desarrollar una organización de ex empleados, mantener conexión, especialmente con aquellos con habilidades críticas, puede hacer factible volver a contratarlos para un trabajo a tiempo parcial o de consultoría. Los jubilados de la empresa podrían interesarse en la tutoría de empleados más jóvenes.
  • Cubrir estratégicamente la escasez de talentos al reclutar a trabajadores mayores. Una encuesta reciente de Manpower, a casi 37.000 empleadores de 27 países y territorios, reveló los 10 puestos más difíciles de cubrir y ocupar en todo el mundo. (Tabla 1)


DECISIONES CORRECTAS DE VIDA
Al pensar en jubilarse, los trabajadores mayores enfrentan un cúmulo desconcertante de alternativas, preocupaciones y potenciales riesgos que puede ser muy estresante porque la jubilación ahora es diferente a la generación anterior y carecemos de marcos de referencia para saber si estamos tomando las decisiones correctas.
Hace varias décadas, cuando se crearon los programas de jubilación y pensiones de los gobiernos, la expectativa de vida era mucho más corta, ahora, al planear la jubilación se debe asumir que podría estarse definiendo el futuro por un período de 20 a 30 años o más.
Con todos estos factores, es evidente que se debe planificar la segunda mitad de la vida con tanto o más cuidado que la primera. Ahora podemos definir a la jubilación como la libertad de planear una nueva vida que abarque nuevas alternativas, en lugar de la obligación de retirarse o renunciar a trabajar.
Muchos empleadores piensan que no les corresponde involucrarse en procesos de decisión tan personales, sin embargo, si quieren contar con ellos tendrían que cumplir un papel aunque sea menor y ayudarlos a entender sus alternativas de trabajo, sus habilidades y atributos, y hasta qué punto la empresa está dispuesta a trabajar en una forma aceptable para ambas partes.
El empleador debería pensar en ofrecer, como un servicio más para el empleado, un proceso de pre-jubilación que por lo general prestan consultores calificados que lo asistirán para decidir si posee la motivación para seguir trabajando y si está listo financiera, psicológica y físicamente para jubilarse.
Como parte de este proceso, conviene que el empleado analice los siguientes puntos:

  • ¿He aprovechado las oportunidades de capacitación para que mis habilidades estén actualizadas y permanezca pertinente para mi empleador?
  • Si sigo trabajando, ¿quiero seguir en la misma función o probar algo nuevo?
  • Si me jubilo ahora, ¿tengo los medios económicos para financiarme y financiar a mis dependientes durante mi –y su– potencial resto de la vida?
  • Si en algún momento en el futuro algo cambia y mi ingreso por jubilación, se reduce o elimina, ¿podré pagar mis cuentas, o tendré que buscar trabajo?
  • Si me jubilo y luego me quedo sin dinero, ¿serán suficientes mis habilidades para conseguir empleo dentro de 10 o 20 años?
  • Si el empleado está listo para jubilarse –en unos meses o años–, se aconseja brindarle los recursos para desarrollar un plan efectivo de transición personal para priorizar cómo quiere pasar el tiempo –con la familia y amigos, estudiar, realizar actividades de servicio social, espirituales, de ocio y bienestar–; determinar dónde quiere vivir; definir las implicaciones y estudiar alternativas para seguir trabajando.

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS
Antes de que se produzca el éxodo de talentos, la empresa requiere planear la transferencia de conocimientos para retener el capital intelectual.
Como se aprecia en la ilustración 2, el primer paso es analizar el requerimiento de talentos para determinar las prioritarias, ver cuáles tienen mayor riesgo de fuga de cerebros y concentrar esfuerzos en ellas.
No es posible retener todo el capital intelectual, pero sí:

  • Identificar conocimientos y proyectos críticos que deben ser transferidos.
  • Documentar información, procesos y contactos importantes.
  • Crear un programa de tutoría por el cual el empleado que se va asesore a su sucesor.

Otra alternativa es crear comunidades de práctica, grupos de todas las áreas de la empresa que se reúnen personal y virtualmente para compartir información. Pueden incluir a gerentes jubilados recientemente e involucrarlos para que conduzcan seminarios y que los empleados nuevos «sigan de cerca» a sus colegas con más antigüedad como parte de un proceso de tutoría.
También se puede formar un grupo de empleados jubilados disponibles para trabajar en diversos proyectos para preservar el conocimiento institucional. Así tendrán libertad para planear sus agendas y dedicar tiempo a otras actividades personales, a la vez que mantienen sus habilidades y siguen haciendo trabajos interesantes en forma periódica. Asociar a un empleado joven con un jubilado experimentado es otra forma efectiva de transferir capital intelectual.
Una economía sostenible y en crecimiento no será factible en un futuro escaso de talentos sin un mercado laboral sólido y vigoroso que incluya a los trabajadores mayores y a otros grupos hoy no representados en la fuerza laboral.
Los gobiernos también deberán crear estrategias de desarrollo y utilización de talentos si quieren ser competitivos y fortalecer la economía del país para el futuro. El desafío radica en alinear los intereses y habilidades de los adultos mayores con los intereses y requerimientos de la empresa, y hacerlo antes de que explote la burbuja de las jubilaciones y cause estragos en otros sectores de la sociedad. (Datos Manpower)

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

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