Tengo un puesto directivo en una empresa familiar que está por cumplir 70 años; la fundó mi padre que murió hace 29. Hace casi dos décadas, un experto nos asesoró para elaborar un «Protocolo familiar» y –tomando en cuenta que somos nueve hermanos, es difícil ponernos de acuerdo– se estableció que la tercera generación, nuestros hijos, entonces pequeños, no entrarían a la empresa que buscaría su profesionalización con gente externa.
Ahora los hijos, nietos del fundador, son mayores y algunos han hecho carrera en la misma industria, incluso en empresas de la competencia. Dos de las hermanas y dos hermanos queremos que se revise ese protocolo y se permita a nuestros hijos trabajar allí –sin favoritismos ni prebendas, sino de acuerdo a sus competencias–, pero los hermanos restantes se niegan siquiera a escucharnos. Nuestra empresa y el mundo han cambiado radicalmente, no veo razón para aferrarse a una decisión del pasado.
Pienso en la tristeza que tendría mi padre al saber que la empresa quedará totalmente en manos ajenas a la familia que él fundó, habiendo herederos capaces que desean continuar su obra. Me pregunto si debo llevar el asunto al Consejo de Administración y pelearlo, con riesgo de dividir a la familia o ceder ante un hecho que considero injusto.
Los asesores sugieren
1 El protocolo familiar es muy socorrido en empresas familiares para asentar las reglas. Me parece una herramienta adecuada cuando la toma de decisiones se complica. Es usual que al decidir institucionalizar la empresa se tenga en mente su sustentabilidad en el tiempo y la preservación de las buenas relaciones de la familia.
Recuerda que la dirección y el gobierno de cualquier institución, incluyendo la familia, es un arte y no hay leyes que apliquen para todos los casos. Se deben ponderar las circunstancias e historia de cada empresa familiar. Mi opinión es que es sana la regla de dejar la operación en manos profesionales ajenas a la familia, para evitar mayores conflictos entre ambas partes. La participación en el Consejo suele ser un buen equilibrio en la toma de decisiones, pero toda regla se puede cuestionar si es razonable hacerlo. Proponer el asunto en el Consejo no es mala idea, aunque la decisión del mismo debe acatarse disciplinadamente. Hay que ponderar si vale la pena el desgaste interno dentro la familia.
Rodrigo Villaurrutia
Profesor de Ética de la Empresa
2 La expresión «un hecho que considero injusto» es algo fuerte en este contexto, ya que ese «Protocolo Familiar» fue establecido de modo libre y justo. Además respondía a una realidad y defendía unos valores concretos en los que hubo consenso.
Justamente uno de esos valores está en juego: la unidad familiar. Otro valor es la justicia, como equidad entre los hermanos e igualdad de oportunidades para todos, incluidos sus hijos. Algunos crecieron aceptando ese status y se colocaron profesionalmente; otros podrían ser favorecidos por una omisión en la praxis hasta ahora vigente. Esta ventaja con relación a la competencia de los parientes que no tuvieron esa oportunidad. Por otro lado, el heredero establece un fuerte vínculo, también con la empresa, y aporta recursos humanos con fuerte compromiso. Aunque no siempre…
El asunto es delicado. Aquellos valores del pacto original no son renunciables desde un punto de vista ético: ni la igualdad de oportunidades ni la unidad de la familia se deberán poner en peligro. La empresa y el mundo cambian, dices. ¿No sería posible que esos cambios se reflejaran en la estructura organizacional y en una serena revisión del protocolo, a la que todos llegaran de común acuerdo, incluyendo las compensaciones adecuadas y la redacción de nuevas clausulas de participación?
Armando Reygadas
Abogado especialista en Ética de Empresa
