Hasta hace poco yo era director de un laboratorio farmacéutico pequeño pero con productos bien posicionados y exitosos. Hace seis meses, los dueños acordaron la fusión con otra empresa similar, con menos productos pero con una cadena de distribución más amplia y bien organizada. Afortunadamente me nombraron director de la nueva empresa.
En la teoría y sobre el papel, la fusión parecía sin duda una operación de ganar-ganar, pero en la práctica surgieron tal cantidad de problemas que estoy a punto de darme por vencido. Casi todo el personal está dividido en dos grupos contrapuestos y la tensión hace que afloren más problemas interpersonales.
A pesar de ello, por ahora, la producción y las ventas van viento en popa; todos quieren demostrar a los «contrarios» que unos son mejores que otros, pero la presión es tal que puede explotar en cualquier momento. Contraté la asesoría de una empresa especializada y tras un análisis detallado me indican como único camino liquidar a una veintena de personas, las más renuentes a la unidad, entre las que están dos de mis mejores colaboradores de la etapa anterior y uno de ellos buen amigo. Me encuentro en un dilema: ¿es justo liquidar a gente que trabaja bien y ha sido leal? Aunque sé que no es mi culpa, me siento el malvado de la historia.
Los asesores sugieren
1 Estimado director, arriba de 70% de los problemas en las empresas se deben a temas de factor humano. En este sentido, la nueva compañía debe entrar en un proceso de término de ciclos. Es normal que al darse una fusión exista un choque de culturas entre ambas compañías y se dé una «lucha» por prevalecer y demostrar quién da «mejores resultados». Sugiero empezar un proceso de ruptura con el pasado e integración en un nuevo presente que permita a sus integrantes darse cuenta que lo que existe ahora es diferente a lo que existía antes.
La dirección debe acelerar este proceso lo antes posible o pondrá en peligro la permanencia de la empresa. No es sencillo, pero hay herramientas y coaching al cual recurrir. En esta etapa de integración identifique a las personas que sirven como «puentes» y las que impiden la integración. Es un momento de actitudes más que de capacidades. Aclare a todos los trabajadores que la «nueva empresa» requiere de colaboración más que de competencia. Si prevalecen actitudes negativas, será necesario prescindir de estas personas independientemente de si antes trabajaron bien. Hay que entender que el presente es una nueva realidad que requiere nuevas actitudes.
Rodrigo Villaurrutia
Profesor de Ética de la Empresa
2 El problema es conocido en fusiones y re-ubicaciones de empresas. Las dificultades se pueden prever y resolver con adecuadas técnicas de integración y liderazgo. Un ejemplo de esto ocurrió en Sudáfrica en 1994, tras la llegada a la presidencia de Nelson Mandela. La crueldad del apartheid parecía predecir un total fracaso, pero una buena estrategia que buscó lo mejor de los protagonistas en el drama evitó la tragedia. Podrías analizar Invictus, una película de Clint Eastwood que muestra algunos elementos de esta lucha. En el fondo se trata de un tema de humildad y reconciliación.
Si persistiera el problema, despedir algunos elementos no es falta de ética. Un empleado que es reacio a nuevas formas de colaboración no debería ser clasificado como un buen trabajador. La mayor parte de las personas que son despedidas lo son por su deficiencia en factores humanos. Piensa que sería malvado mantener a esas personas y hacer fracasar el proyecto, que parece ir tan bien, y que involucra a tantos.
Armando Reygadas
Abogado especialista en Ética de Empresa
