El juego del trabajo ¿Controversia, utopía o innovación productiva?

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Cada empresa abre sus puertas día tras día para ser parte de un juego que se juega con toda la seriedad y exigencia en el desempeño en pro de los resultados, como ocurre en cualquier liga de alta competencia en la que una distracción por mínima que sea nos puede dejar «fuera del campeonato».
 
Antes de leer este artículo, convendría hacer un ejercicio mental para ponernos en contexto. Es simple, sólo se trata de responder a esta pregunta: ¿recuerda la última vez que participó en un juego?
No importa si era profesional o amateur, ni la función o rol que desempeñó; tampoco importa si fue hace mucho tiempo o fue un evento reciente. Lo que pretendo rescatar son las emociones, los sentimientos, las ganas que puso; en fin, lo que importa es rememorar cómo vivió usted ese momento.
¿Ya está? ¿ya lo tiene ubicado en su mente? Si es así, resultará más fácil comprender el espíritu que anima a una propuesta operativa cuyo contenido nos hace dudar a priori sobre lo controvertido o utópico de combinar dos conceptos que  parecen tan distanciados entre sí, como el «juego» y el «trabajo».
Pero volvamos a la pregunta inicial; si usted participó en un juego y ya revivió ese momento, casi seguro tendrá presente la energía y atención que le dedicó para ganarlo, el esfuerzo físico o mental que realizó (dependiendo de qué juego era), y más allá del resultado, la satisfacción por haber disfrutado un buen rato haciendo lo que le gusta. Y si se trataba de un juego de conjunto, su recuerdo se verá enriquecido por la interacción con sus compañeros de equipo, por haber compartido esas mismas vivencias y emociones con su grupo de pertenencia.
Hagamos ahora una comparación, pero que sea con total honestidad: ¿percibimos la diferencia entre esa actitud que pusimos durante el juego y la que ponemos cuando tenemos que hacer un trabajo?
Lo más probable es que sí; por ejemplo, sería razonable para muchos que mientras en el juego fueron proactivos, incansables y disfrutaron de cada minuto, como contraparte sintieron al trabajo como una carga difícil de soportar, durante una jornada que parecía interminable.
Pero, ¿por qué enfrascarnos en esta reflexión sobre actitudes y sentimientos que se hacen presentes en dos ámbitos que parecen tan disímiles como el del juego y el del trabajo?
 
JUEGO Y TRABAJO ¿CONTROVERTIDOS?
Encontramos la respuesta en una realidad contundente que hoy envuelve al mundo de la industria y los negocios. Aunque en principio parezcan muy distantes las vivencias que se experimentan, existen ciertas similitudes que cada vez se identifican con mayor fuerza en los contextos deportivo y empresarial, debido a las condiciones competitivas de una economía globalizada donde la apertura de las fronteras comerciales es el común denominador.
Lo considero así porque cada empresa abre sus puertas día tras día para ser parte de un juego, que se juega con toda la seriedad y exigencia en el desempeño en pro de los resultados, como ocurre en cualquier liga de alta competencia en la que una distracción por mínima que sea nos puede dejar «fuera del campeonato»
En este escenario cabe preguntarnos ¿qué ocurre con la actitud que la empresa adopta frente al juego competitivo de cada día? Y cuando digo empresa me refiero en particular al capital humano en los distintos niveles jerárquicos, desde el propietario, pasando por los directivos, hasta el sector operativo más básico. Porque si aceptamos que se trata de jugar un juego de alta competencia cada día, todos deberíamos replantearnos la actitud con que nos volcamos en ese juego del trabajo.
¿Qué pasaría si la misma pasión que despierta un juego deportivo la volcáramos a la posición que nos toca jugar todos los días en el ambiente laboral? ¿Qué pasaría si nuestros colaboradores y por supuesto, nosotros mismos, adoptáramos la actitud que se observa en varios equipos de nivel competitivo profesional, en los que el ser humano se transforma cuando siente la magia de pertenecer a un grupo cuyos miembros están dispuestos a compartirlo todo, esfuerzos y sacrificios, disfrutando plenamente lo que hacen?
¿Qué pasaría si en nuestro trabajo pusiéramos las mismas ganas, compromiso, entrega incondicional, dedicación y esfuerzo que se pone en un juego?
En mi opinión, ésta es la clave para toda empresa que pretenda su continuidad y consolidación en el mercado. Porque esto sólo puede darse por medio de un modelo de gestión integral que optimice al máximo el uso de los distintos recursos que forman parte del proceso operativo. Pero, ¿cómo aspirar a estos objetivos, si no involucramos primero al ser humano que es parte vital de ese proceso?
Existe una gama muy amplia de técnicas y disciplinas que promueven estas mismas aspiraciones, pero tengo la firme convicción de que ninguna tendrá éxito por sí misma, si no contamos con el capital humano preparado para este juego de alta competencia.
Mi propuesta se enfoca a integrar a la persona como parte de su grupo de pertenencia, en el que cada trabajador se identifica, reconoce y valora su rol así como el de sus compañeros dentro del equipo, y disfruta venir a trabajar jugando. Por esta razón, aun cuando los conceptos suenen controvertidos, no dudé en denominarla «El juego del trabajo».
 
JUGAR A TRABAJAR ¿UNA UTOPÍA?

Si aceptamos la hipótesis de considerar al trabajo como un juego de alta competencia, es más que razonable cuestionarnos qué tan factible sería trasladar al ámbito laboral esa actitud de entrega, pasión y compromiso con un objetivo común que experimentan los jugadores de un equipo, cuando éste se consolida sobre la armonía y afectividad de los vínculos interpersonales.
¿Será posible recrear un entorno de este tipo en nuestro campo de trabajo, o será una mera utopía? Primero quiero enfatizar una realidad perceptible en cualquier actividad grupal en la que se involucran distintas funciones o tareas a realizar, a cargo de diferentes personas responsables de llevarlas a cabo para completar un proceso con un objetivo comunitario.
Sea en el ámbito empresarial o deportivo, profesional o amateur, en todos los casos observo que más allá de las normas internas, reglamentos y procedimientos propios de cada organización, formal o informal, hay un componente interno de cada grupo que actúa como el efecto disparador de su potencial.
Y este componente no es exclusivo de un equipo profesional, puede estar presente en cualquier grupo cuyos miembros están vinculados por sólidos lazos afectivos de pertenencia que han sabido cultivar y desarrollar a lo largo de su experiencia colectiva. Esto es lo que hace que el juego, profesional o no, en un ámbito deportivo o de cualquier actividad, se juegue con pasión, con máxima entrega y solidaridad de equipo, priorizando el interés del grupo sobre el individual.
En este ambiente de auténtica armonía y afectividad, el trabajador deja de percibirse a sí mismo como un elemento más del proceso, inmerso en una estructura que no lo tiene en cuenta como persona. Por el contrario, se le induce a reconocer y valorar su participación dentro del grupo y a percibir su capacitación como un patrimonio personal que aumenta a medida que conoce y domina más actividades, lo que redundará en su beneficio personal y en el del grupo al que pertenece.
Esta condición de trabajador polifuncional es una de las claves para el éxito del equipo: que los jugadores estén preparados para apoyar en otras funciones cuando surge un imprevisto que genera cuellos de botella en la línea productiva. Es lo mismo que ocurre en los equipos deportivos contemporáneos, cuyos integrantes están preparados para desplazarse en el campo y asumir distintas posiciones cuando el desarrollo del partido lo requiere.
En cualquiera de estos ejemplos, se genera para el jugador un sentimiento de mayor seguridad en sí mismo y en la importancia de su papel para el resto del equipo, además de reconocer y valorar las aptitudes de sus compañeros. Además, en este ambiente el trabajador-jugador participa de forma activa en la mejora constante del proceso, opina y compañeros y jefes escuchan sus propuestas. Gracias a su perfil polifuncional, su perspectiva es la del experto en un proceso completo, no en una sola operación, lo que alimenta su creatividad para resolver problemas operativos en conjunto con los miembros del equipo.
Por otra parte, un buen proceso de inducción previo a la implementación del sistema, es clave para que la esencia de esta propuesta se viva como una realidad en vez de considerarse una fantasía utópica. Durante este proceso, se sensibiliza a los jugadores en la práctica de ciertos principios que se les dan a conocer, se les explica el espíritu y contenido de cada uno y su trascendencia para la vida del grupo.
 
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN PRODUCTIVA
Si ya pudimos vislumbrar como una realidad la idea de jugar en nuestra empresa el juego competitivo de la excelencia operativa, ahora es momento de evaluar los efectos esperados por practicarlo.
Primero quiero enfatizar que las características propias de los mercados actuales exigen que se lleve a cabo un proceso de reconversión en las empresas. Denomino así a un fenómeno de cambio radical que apunta a dos objetivos: el primero tiene que ver con replantear todos los procedimientos, sistemas y métodos operativos que se aplican en un proceso de cualquier tipo. El segundo se refiere a incorporar nuevas tecnologías aplicables para optimizar diversos aspectos, como la eficiencia operativa y la calidad.
Toda organización se debe enfocar con prioridad al cumplimento del primer objetivo, puesto que la optimización de los sistemas y procedimientos debería ser el paso previo a la inversión tecnológica que refleje en los resultados el máximo nivel de sus beneficios potenciales.
En otras palabras, priorizo como paso fundamental la optimización integral de los procedimientos operativos y la formación de las personas que serán responsables de llevarlos a cabo, así como su conversión al nuevo concepto del trabajador-jugador. Una vez que se concrete este objetivo, estarán dadas las condiciones y la empresa será un campo fértil para recibir las inversiones en tecnología que mejoren su posición competitiva.
Más allá de la transformación del rol del capital humano, que constituye la piedra angular de la propuesta, el sistema promueve mejoras que replantean las actividades de las distintas áreas que conforman la organización. Por ejemplo, en una empresa de tipo industrial, este análisis comprenderá desde el diseño de los productos, el uso de determinadas materias primas, la planeación y compra de las mismas, la programación de las líneas de producción, el nivel del inventario en proceso, la revisión de los requisitos de calidad, los programas de mantenimiento, los métodos de trabajo de cada operación y los procedimientos administrativos para el pago de incentivos, hasta el manejo del producto terminado en el almacén, entre otros aspectos operativos.
Así se combinan factores técnicos y humanos que generan un efecto sinérgico en los resultados. El proceso se hace flexible para reducir los inventarios y los tiempos de demora productiva y responder de forma satisfactoria a los pedidos de los clientes. Esa flexibilidad obtenida, gracias a que se cuenta con jugadores polifuncionales, permite una drástica reducción de las unidades que se encuentran en proceso entre las distintas operaciones y, la organización de la planta en equipos o módulos de trabajo, hace posible que se asignen distintos productos a cada uno, de manera que se puedan producir de forma simultánea. Además, el nivel de calidad presenta una notable mejora gracias a que los jugadores son responsables del producto terminado, no de operaciones aisladas, y se forman como especialistas en el proceso completo, capaces de detectar a tiempo alguna no conformidad, para tomar las acciones correctivas pertinentes.
El conjunto de estos beneficios tiene un efecto notable inmediato sobre la reducción de los costos directos e indirectos, que junto con un mejor servicio al cliente fortalecen la competitividad de la empresa de manera significativa.
Esta situación de mejora para cada negocio, planta, taller o unidad productiva, se puede proyectar para cualquier tamaño y tipo de empresa, ya sea una multinacional, una Pyme, una institución educativa, una oficina de gobierno, en fin, cualquier estructura en la que diferentes personas realizan distintas actividades.
En cualquier caso, el venir a «jugar y no a trabajar» marcará una diferencia en la forma de hacer lo que hacemos, con un efecto directo sobre la reducción de los costos operativos y los indicadores de la productividad. Y lo más importante, además de consolidar la competitividad de la empresa, «el juego del trabajo» impulsa una visión innovadora del capital humano, que ahora disfruta jugando el partido de cada día y comparte sus esfuerzos y logros con su grupo de pertenencia.
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RECUADRO
LA EMPRESA: MOTOR DE INNOVACIÓN SOCIAL
La empresa es la institución más típicamente moderna y la mejor acondicionada para gestionar la complejidad propia de la sociedad de la información y del conocimiento. Se caracteriza por su capacidad de adaptarse a las rápidas mutaciones del entorno y constituye el motor de la innovación social.
El núcleo de la responsabilidad social de la empresa viene dado actualmente por el ejercicio de su capacidad para suscitar nuevas realidades que promuevan una mejor calidad de vida.
¿Cómo gestionar lo nuevo?
Para la empresa, su responsabilidad social es la «innovación». Ahora bien, ¿qué camino deben seguir los profesionales de la empresa para cumplir su responsabilidad social a través de la ganancia de lo nuevo?
Quien sigue la senda de siempre sólo encuentra los lugares mil veces visitados. Para lograr el saber nuevo, teórico, práctico y técnico, es preciso salirse de los supuestos. El propio uso de la inteligencia estriba en desmarcarse de los principios vigentes y pensar desde la realidad con actitudes inconformistas y radicales.
La capacidad de innovación no equivale, obviamente, a la anarquía. Una de las «mentiras románticas», en expresión de René Girard, consiste en pensar que la ausencia de normas facilita la creatividad, cuando lo cierto es que lo único que propicia es la pereza y el desorden. De ahí que el esfuerzo creativo no sólo implique espontaneidad y energía para la ruptura, sino también capacidad para dar con el orden que a lo nuevo corresponde en cada caso.
El ambiente en el cual la capacidad de innovación y la cultura de responsabilidad brotan con fuerza no es otro que el de la libertad personal y comunitaria. La confianza es el mejor clima para conseguir un ambiente de trabajo estimulante y creativo. Son los propios protagonistas de la empresa quienes deben cargar con el honor y la responsabilidad de autogestionar su propio trabajo y evaluar con realismo los resultados. Sólo así podrán fulgurar constelaciones innovadoras y creativas.
Alejandro Llano
Extracto del artículo «Inspirar la innovación» istmo 272
 
 
 

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