La calidad de vida no sólo es dinero. Sueldo emocional

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Especialistas hablan de que vivimos una escasez de talento. Una herramienta que ayuda a generar esa falta de compromiso en los colaboradores es el salario emocional, retribución no económica que busca atraer y motivar el talento que se requiere. El autor plantea a los directores la aplicación de este concepto al modelo de negocios en las empresas.
Cada día, y con mayor frecuencia, las empresas exigen a sus colaboradores metas más retadoras y también, cada día requieren perfiles más especializados en conocimientos, habilidades, actitudes y valores.
Es una consecuencia de los grandes retos que enfrentan las organizaciones para sobrevivir en un entorno económico de alta incertidumbre y competitividad, que las obliga a cuestionar y replantear continuamente su modelo de negocio.
Muchos especialistas hablan de que vivimos una escasez de talento (Manpower, 2007), lo que hace que la gestión entre la oferta y la demanda laboral se torne cada vez más compleja.
Dijimos que la empresa requiere personal más calificado que en el pasado, pero la oferta laboral de gente con alta especialización es escasa, y muy abundante la de personas sin preparación u oficio. Esta realidad eleva el costo de las primeras e incrementa los niveles de desempleo de las segundas, lo que significa que las empresas habrán de esforzarse más para atraer el mejor talento disponible y motivar y generar altos niveles de compromiso entre sus colaboradores para asegurar relaciones de trabajo duraderas. La figura 1 muestra la relación entre oferta y demanda laboral.
ALINEAR Y COMPROMETER AL TALENTO
Al hablar de generar talento nos referimos a la alineación del capital humano en la organización (Fabi & Raymon, 2009). Ese proceso implica acciones de parte de la empresa para vincular los esfuerzos individuales de cada colaborador, con las metas estratégicas de la empresa y para asegurar que su comportamiento sea congruente con la escala de valores, la filosofía y la cultura organizacionales.

FIGURA 1

Este proceso considera tres perspectivas (Sancho, 2012):
1.    Alineación con la estrategia.
En primer lugar está la necesidad de la empresa, que debe asegurarse de que las personas enfoquen sus esfuerzos en alcanzar las metas asignadas para cumplir con la estrategia definida por la alta dirección. En este nivel, la preocupación fundamental de los líderes se centra en dejar claro qué es lo que esperan de sus colaboradores y que éstos alcancen los objetivos y resultados planeados. A largo plazo, esta visión genera una cultura de resultados al interior de la organización.
2.    Alineación con la cultura.
Consolidación del proceso. Mientras el primer nivel de alineación se centra en el «qué» para asegurar el cumplimiento de las metas, esta perspectiva se centra en el «cómo» se realiza el trabajo para lograr que los comportamientos de cada individuo estén de acuerdo con la cultura y la filosofía organizacional. Implica que los líderes busquen que sus colaboradores cuenten con las capacidades o competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes) que requieren para realizar de forma exitosa su labor. A largo plazo, este enfoque genera una cultura de desarrollo en la empresa.
3.    Alineación con la cultura: comprometiendo al talento.
Logrado el «qué» y el «cómo» podemos trabajar en el siguiente nivel: las razones o motivaciones por las que el individuo decide hacer el trabajo que se le pide («por qué o para qué»). Para algunos colaboradores, la principal razón será la remuneración económica; para otros, el gusto de hacerlo y para otros, considerar que ese trabajo va en línea de un objetivo superior. En este nivel, los líderes deben vincular los valores e intereses de sus colaboradores con la filosofía y cultura de la organización y el resultante es la congruencia entre lo que se dice y se hace. A largo plazo, este enfoque permite desarrollar una cultura de compromiso en la empresa.
Tras profundizar en este tercer nivel nos centraremos en cómo el salario emocional o compensación no monetaria puede ayudarnos con este propósito.
GENERAR EL COMPROMISO
Algunos autores (Brehm & Moreno, 2010) plantean que el compromiso es el motor para la competitividad del negocio, pero los colaboradores necesitan encontrar reciprocidad en la empresa. Cuando se cumplen las expectativas de ambas partes, se fijan acuerdos retadores y alcanzables que se convierten en compromisos alcanzados y generan nuevas necesidades: buscar nuevos desafíos y conseguir estabilidad en el trabajo. Se requieren algunas condiciones generales para el desarrollo del compromiso:
•    Ajuste y pertenencia. Los valores e intereses de la persona concuerdan con los de la empresa y el trabajo. Podría «ajustar con la organización» y pertenecer a ese ambiente.
•    Estatus e identidad. El valor y orgullo que le da ser miembro de la organización.
•    Confianza y reciprocidad. Las expectativas y acuerdos que se cumplen generan lealtad.
•    Recompensa emocional. La satisfacción del trabajo bien realizado perfecciona a todos.
•    Interdependencia económica. Hay incentivos para pertenecer y permanecer en la empresa así como barreras de salida.
Es necesario subrayar que la responsabilidad de generar compromiso recae en gran medida en los líderes de las empresas porque contribuyen a construir acuerdos y a su cumplimiento. La identificación con la autoridad ayuda al colaborador a clarificar e integrar expectativas y objetivos. El jefe o líder es el mejor medio para generar el compromiso de los empleados y lograr, con su ejemplo, que se vivan los valores organizacionales (Brehm & Moreno, 2010).
Para generar el compromiso de los colaboradores la recompensa o compensación juega un papel importante, vale la pena analizarla desde una perspectiva integral.
RETRIBUCIÓN TOTAL
En las últimas décadas muchos especialistas hablan de compensación total (Towers Perrin, 2001 & Hay Group, 2008). El concepto parte del entendimiento de que la persona tiene distintos niveles de motivación, por lo que los planes de compensación de la empresa deben considerar distintos elementos:
•    Compensación en efectivo garantizada
•    Incentivos a largo plazo
•    Compensación variable
•    Beneficios y prestaciones
•    Compensación emocional o no monetaria
Al definir cada empresa su paquete de compensación debe tomar en cuenta estos elementos y, con base en su estrategia de negocio, ponderar el costo relativo y valor agregado o impacto que tienen ante los colaboradores. Muchas veces escuchamos la frase: «el dinero no motiva pero mueve» y es cierto, pero si hablamos de compromiso en un entorno donde el talento es escaso, parece que pagar altos sueldos no es suficiente para asegurar la continuidad de los colaboradores. Diversos estudios muestran que cada atributo de la compensación tiene un impacto distinto en la percepción de los empleados (Hay Group, 2010). La figura 2 muestra la relación entre el costo relativo de cada atributo de la compensación, en relación con el valor percibido por el colaborador.
FIGURA 2

El atributo con mayor nivel de beneficio en relación a su costo se refiere a los intangibles (compensación no monetaria, emocional o psicológica). De ahí la importancia de profundizar en estos elementos por su alto impacto en la generación del compromiso con un costo relativamente bajo para la organización.
SALARIO EMOCIONAL, UNA COMPENSACIÓN INTANGIBLE
Son todos los atributos que la empresa o los líderes ofrecen al colaborador; esencialmente son intangibles y están destinados a satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y familiar. El salario emocional se puede presentar en la empresa de muy diversas formas en la organización:
•    Esquemas de balance vida y trabajo. Muchas empresas han iniciado diversos esquemas para balancear la vida personal, familiar y profesional. Algunos van en la línea de asegurar la salud personal, otros son esquemas flexibles de trabajo que facilitan la convivencia del colaborador con sus familias y generan lo que se llama empresas familiarmente responsables.
•    Esquemas de participación. Este elemento está muy vinculado al estilo de liderazgo del jefe directo y se refiere al nivel de participación en la toma de decisiones que brinda cada ejecutivo o directivo a sus colaboradores.
•    Reconocimiento. Abarca desde aquel que los líderes brindan a sus colaboradores, que puede ser personal con un «gracias» o «muy bien hecho» hasta un reconocimiento público en una junta con el equipo de trabajo o un evento más grande. Es curioso que aunque este punto se puede percibir como algo «simple o sencillo» existen empresas que han olvidado que tratan con «personas» con dignidad y deseos de ser reconocidas cuando trabajan de forma adecuada.
•    Administración del desempeño. Se refiere a los sistemas, políticas y procesos que ofrece la organización a sus colaboradores para que puedan mejorar su desempeño consistentemente. Aquí se consideran los sistemas de evaluación, retroalimentación, capacitación y desarrollo para que los colaboradores nutran sus capacidades y mejoren sus niveles de desempeño.
•    Administración de la carrera profesional. Los sistemas, políticas y procesos de una organización facilitan el desarrollo de la carrera profesional de los colaboradores. Para que se puedan considerar parte del salario emocional, es indispensable que se diseñen tomando en cuenta un sentido de justicia y equidad. Implica que todo colaborador tenga la posibilidad de tener acceso a una promoción, cuando ésta exista (siempre y cuando cuente con las capacidades que requiere el nuevo puesto). En muchas organizaciones los colaboradores saben que, sin importar lo que hagan, difícilmente podrán convenir una promoción; razón suficiente para buscar mejores opciones.
•    La cultura o filosofía organizacional. La cultura organizacional conforma también el salario emocional. No se trata únicamente de los documentos que la presentan (misión, visión y valores organizacionales) sino de cómo los viven todos sus miembros. Una empresa cuya cultura o filosofía plantea como elemento central a la persona y sus miembros actúan de acuerdo a ese principio se vuelve un lugar muy atractivo.
A diferencia de la compensación monetaria, cuya ejecución viene dada por políticas establecidas por la dirección (tabuladores de sueldos, incentivos, planes de acciones, etcétera), en el caso del salario emocional o compensación no monetaria, su adecuada ejecución recae sobre todo en la responsabilidad del líder o jefe y en su estilo personal para dirigir o gestionar a sus colaboradores.
Las empresas y sus líderes deben cuestionarse si aplican los esfuerzos suficientes para comprometer a su talento ante los retos actuales y futuros. Un adecuado salario emocional es una herramienta que ayuda a generar compromiso en los colaboradores y a atraer y motivar al talento que requieren.
Referencias:
BREHM, M., MORENO, A., «Compromiso, ancla para el talento», Istmo No. 310, México, 2010. pp. 42-43. BREHM, M., MORENO, A. El compromiso de los ejecutivos, México, 2010. IPADE Publishing.
FABI, B., RAYMON, L. (2009), «Strategic Aligment of HRM Practices in Manufactu-ring SME´s» , Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol 16 Nº 1, pp. 7-25.
Hay Group (2008), «The Hay Group Total Reward Framework».
Hay Group (2010), «Enfoque estratégico de la retribución».
Manpower (2007),  «Cómo hacer frente a la crisis de talento».
SANCHO, A. «Cómo gestionar la alineación del capital humano». Istmo México, 2012. Edición Especial Alta Dirección.

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