El desafío del emprendedor: consolidarse en nuevos mercados  

0
3100

IS337_AltaDir_04_principalEntrevista con Francisco Ortiz, participante del proyecto de planes de negocio, aceleración de empresas de base tecnológica TechBa, en Austin, Texas.
 

  • Profesor-investigador y secretario de Investigación en la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales, de la Universidad Panamericana (UP).
  • Posdoctorado en Economía Financiera en el IPN.
  • Doctor en Ciencias Financieras por el Tecnológico
    de Monterrey.
  • Físico Matemático y maestro en Ciencias por la Escuela Superior de Física y Matemáticas del IPN.
  • Maestro en Investigación de Operaciones por la UNAM.
  • Realizó el curso de Alta Dirección en Innovación Tecnológica del IPADE.
  • Fue director de las carreras Ingeniería Industrial e Ingeniería en Innovación y Diseño (UP). También fue director general del CEPii (UP-IPADE).
  • Miembro del Sistema Nacional de Investigadores
    con el Nivel I.

 
 
¿Cómo instalar una empresa mexicana en Estados Unidos de América? A raíz de una invitación al programa Technology Business Acelerator (TechBA), de la Fundación México-EEUU para la Ciencia (FUMEC) y la Secretaría de Economía, el investigador Francisco Ortiz trabajó codo a codo con empresas mexicanas de base tecnológica interesadas en penetrar tal mercado. Más allá de conseguir los contactos y emplear las herramientas adecuadas, –asegura– el desafío se concentra en desarrollar la sensibilidad hacia la forma de hacer negocios del estadounidense.
 
Desde emprender una start-up hasta consolidar la empresa, ¿qué implica esta escala evolutiva y cuándo es factible instalarse en el mercado internacional?
Iniciar una Start-up es arrancar un nuevo negocio con apoyo del llamado «capital ángel»: un primer inversionista que crea en el proyecto y que quizá no cobre intereses. Cuando este punto se ha consolidado se pasa a la fase de incubación, donde se desarrollan prototipos y el plan de negocio de manera formal, se reestructura la producción, comercialización, distribución, plan financiero y recursos humanos básicos para alcanzar una visión clara del rumbo.
Luego, la incubación puede ir de algunos meses hasta dos años. En esta fase, el índice de fracaso es alto. Esto se debe a que las necesidades económicas diarias absorben a las empresas. Si se consigue consolidar viene el capital de riesgo, que valúa el proyecto y el negocio a cambio de una participación temporal. Si se robustece, puede entrar en un proceso de aceleración.
En México hay aceleradoras de negocios que impulsan el crecimiento. Analizan nuevos negocios, giros, mercados… Acelerar no es enseñarle al empresario a hacer su negocio, porque ya tiene la base, implica apoyarlo para que crezca en otros mercados, productos, técnicas de fabricación, nuevas tecnologías, etcétera. Éste es el momento de aventurarse a irrumpir en mercados internacionales y establecer las estrategias necesarias para instalarse con éxito en el primer intento.
 
¿Qué desafíos enfrenta una empresa mexicana para establecerse en Estados Unidos?
A diferencia de la cultura mexicana, en la que se da un trato preferencial a los extranjeros, la estadounidense no confía mucho en los foráneos, sobre todo si vienen de un país al que consideran menos avanzado y éste desea venderles tecnología, entendida no sólo como software, sino también como temas de biometría para seguridad, alimentos especiales, vacunas, procedimientos biológicos, etcétera.
Sin embargo, el resultado es distinto si en vez de arrancar un nuevo negocio en Estados Unidos desde el extranjero, se busca establecer ahí una filial de una empresa sólida, siempre y cuando la respalde su prestigio. Esta estrategia debe tomar en cuenta tres aspectos:
 

  1. Ser una empresa con un mínimo de cinco años de operación continua y solidez económica, tecnológica y de recursos humanos, probada en México.
  2. Contar con un buen proyecto o producto. Estados Unidos posee un mercado sumamente competitivo y, en ocasiones, los empresarios mexicanos no están acostumbrados a esto. Allá hay que defenderse en una lucha voraz.
  3. Dar a conocer los productos mexicanos, para que no se piense que nuestros empresarios sólo exportan alimentos o producen coches para empresas extranjeras. Fortalecer la visión de que en México hacemos tecnología y somos competitivos en el mercado mundial en ciertos nichos, desde el punto de vista tecnológico, económico y sustentable.

 
¿Qué habilidades es importante desarrollar en el primer encuentro con un empresario de otra cultura?
La capacidad de síntesis. El empresario mexicano tiene la falsa idea de que debe dar la mayor cantidad de información posible. Durante las asesorías y ejercicios que di en TechBa (en Austin, Texas), me encontré con que los directores exponían 80 diapositivas para abordar cada uno de los puntos de su proyecto. Si les pedía que hicieran lo mismo en siete minutos, colapsaban.
Hay que comenzar por meditar aquello que podría ser interesante del producto o servicio; identificar la esencia. Trabajamos, por ejemplo, la técnica del elevator speech: en los 20 o 30 segundos que tarda en subir un elevador, el empresario debe ser capaz de explicar y enamorar a los posibles inversionistas, hacerles morder el anzuelo.
En Estados Unidos las citas de trabajo se dan con el tiempo medido, sólo tienes unos minutos para cautivar al espectador, por ello es necesario transmitir la confianza que se tiene en el producto y en el equipo de trabajo. A diferencia de México, la manera de hacer negocios es mucho más protocolaria; las comidas con fines empresariales, por ejemplo, son exclusivamente para ello, de lo contrario sería una charla entre amigos y la hora y el sitio serían distintos. Con las mujeres es aún más ceremonioso para evitar que la cita se entienda como una manera de acoso. El choque cultural se hace patente en el modo de abordar una entrevista o de consolidar la relación de trabajo.
Pero por otro lado, los mexicanos tenemos un modo de trabajar que aporta algo más al modelo de negocio estadounidense. Ellos son muy claros en sus entregas, y si les pides que reduzcan sus tiempos es seguro que recibirás una respuesta negativa. La fecha de entrega se calcula con base en los tiempos de trabajo de su gente, sin recurrir a horas extra. En cambio, nosotros siempre decimos que sí, aunque ello implique no dormir. Estamos dispuestos a dar un extra por conservar a un cliente satisfecho. Si bien tenemos que aprender de la formalidad estadounidense, también ellos pueden aprender de nosotros.
 
¿Qué atributos son característicos del empresario mexicano?
Somos luchones, estamos acostumbrados a trabajar en la adversidad y con múltiples carencias: económicas, técnicas, etcétera. Gracias a ello el empresario mexicano ha desarrollado habilidades de supervivencia útiles para echar a volar y hacer crecer su creatividad e ingenio pues sólo así sortea las dificultades.
Aunque en ocasiones nos limite la apertura a otras culturas, el orgullo de ser mexicano y el arraigo a nuestras raíces nos llevan a preocuparnos por la familia. Esto también es útil para la empresa pues siempre habrá gente comprometida con proteger y procurar el bienestar de su casa y por ello trabajará con ahínco. Un ejemplo de ello son los trabajadores mexicanos en Estados Unidos; tienen todo en contra y aun así muchos de ellos alcanzan el éxito gracias a su voluntad de trabajo y espíritu de servicio.
El empresario estadounidense cumple, pero sólo lo que dicta el manual. Los mexicanos tratamos de dar un extra y cuando el empresario lo transmite a sus productos y servicios, se valora en el extranjero.
Por eso los restaurantes mexicanos tienen éxito, más allá de la riqueza gastronómica es muy preciada la atención a sus comensales. No es un trato sobrio que aunque con elegancia y pulcritud, se antoja seco.
 
Una vez adquiridas la sensibilidad y el protocolo, ¿qué acciones hay que tomar en cuenta para comenzar la incursión en el extranjero?
La empresa debe ser sólida o tener la solvencia económica para enviar a algún miembro de su equipo a Estados Unidos con un salario en dólares, además de los costos asociados a su estancia en otro país.
Con frecuencia, para las Pymes es complicado decidir si será el dueño u otra persona el responsable de abrir la filial extranjera. El jefe pareciera ser la mejor opción, porque conoce el negocio, sin embargo, corre el riesgo de que su ausencia deje al descubierto a la empresa en México y se pierda el control de la operación. De ahí, la importancia de contar con el apoyo de una «mano derecha» bien capacitada.
Así mismo es vital que todos los miembros estén muy conscientes de que los recursos vienen de México, no de Estados Unidos.
¿Cómo subsanar tal situación? Con un proceso de pre-aceleración. Si el jefe ya decidió que él será quien se ausente, debe nombrar a un líder de proyecto en México y capacitarlo para que desempeñe la función de director durante su ausencia. Luego, es aconsejable que piense en un periodo de capacitación para sí, con el propósito de reforzar su inglés, perfeccionar su capacidad de venta, repasar sus procesos y garantizar que no descuidará la operación en la empresa matriz en México.
Preparar a alguien para que opere en México con una empresa que además triunfa en Estados Unidos, es una manera de prever una posible transición y evitar brincos en la compañía.
IS337_AltaDir_04_recuadro

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí