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El CEO de BBVA Bancomer considera que nuestro país necesita líderes sensibles que se involucren en la búsqueda de un desarrollo inclusivo. 

 

Visitamos el piso 30 de la Torre BBVA Bancomer para entrevistar a Eduardo Osuna, vicepresidente y director general del banco. Con el Paseo de la Reforma en el horizonte, charlamos sobre la reingeniería estructural y de innovación que ha enfrentado BBVA Bancomer desde 2010, también nos compartió su visión sobre la vocación del empresario y su impulso por construir un México más incluyente y equitativo.

 

Tres grandes paradigmas están cambiando el mundo: el político, el tecnológico (con su desarrollo y adopción) y la apuesta por un crecimiento inclusivo. ¿Cómo percibes estos cambios en el México actual?
Como resultado de la crisis de 2008, el mundo enfrenta importantes cambios en términos de visión política y económica, dicha crisis destapó situaciones no resueltas y dejó en evidencia a una generación perdida.

También vivimos un cambio de paradigma y un problema de distribución del ingreso, por ejemplo, en Europa hay personas que no han contado con un trabajo serio en 10 años. Esta oleada llega a nuestro país, no solo por el cambio de paradigma global y el ánimo de cuestionar a las instituciones, sino porque México, en los últimos 25 años, ha sido una  historia de éxito con cambios serios en las instituciones y en la interacción con el mundo, sin embargo no todos los actores se vieron beneficiados, hay amplios sectores que no tuvieron una mejor esperanza de vida en términos de futuro y movilidad social. En pocas palabras, México es una historia de éxito que no fue lo suficientemente incluyente.

El cambio en estos 25 años fue tan rápido, que no permitió que nos diéramos cuenta que existen muchos Méxicos: por un lado encontramos al que está inserto en la globalización y ha creado empresas importantes a nivel internacional en distintos sectores; y por otro, el México al que le ha faltado inclusión y oportunidades.

 

¿Qué liderazgo demanda el entorno que describes?
Debe partir por entender qué ocurrió y después ser proactivo y propositivo para resolver problemas. En la empresa y en la sociedad urge un liderazgo incluyente, que genere oportunidades para más personas.

Los 25 años mencionados son poco para un país, pero para una persona o una familia, significa que se les fue la vida. Necesitamos líderes que sean sensibles a este entorno, que tengan claridad en que fuimos parte del problema y que tenemos que ser parte de la solución. Estoy hablando de la iniciativa privada y el sector público. Se tiene que pensar también en cómo hacer que más gente sea motor de cambio.

Para resolver los problemas del país, hace falta que mucha gente se involucre. Debe entenderse que el libre mercado es muy bueno, pero no resuelve todo. Se necesita sumar a esto la inclusión de gente que cuenta con menos oportunidades.

Nuestra sociedad siente que no ha recibido de manera igualitaria. Con otras circunstancias que se suman: la corrupción, que es algo que la gente percibe y que indigna, pero que no duele necesariamente en el bolsillo. Duele la seguridad, la impunidad, la falta de oportunidades, especialmente para los hijos. Es decir, hay cosas que duelen y cosas que indignan.

La gente tiene la esperanza de un cambio real y para conseguirlo hace falta un trabajo en conjunto: empresa y gobierno. Por el lado de los inversionistas se percibe incertidumbre en términos de confianza en el estado de derecho, en los mensajes. Se necesita resolver esta cuestión porque el que invierte y genera empleos es el empresario y lo necesitamos para que este país resuelva problemas de crecimiento y desigualdad. Éste es uno de los retos de cualquier gobierno: generar los mensajes correctos que aseguren el estado de derecho y creen condiciones para que un inversionista se decida a actuar hoy aunque se tarde quizá meses o años en ver el resultado de su inversión.

Desgraciadamente se han emitido mensajes no muy positivos en esta línea. Por un lado el Presidente tiene conciencia de que necesita a la iniciativa privada para poder crecer, de igual forma requiere incrementar la inversión pública de manera sustancial, porque el gobierno no tiene capacidad de crecimiento en esta área, no hay forma de que cuente con espacio fiscal para hacerlo. Esto tiene que resolverse y es donde el sector privado tiene mucho que hacer. Necesitamos hacer conciencia de que éste es nuestro país, tenemos que ser aliados en encontrar soluciones a los problemas mencionados.

 

¿Cuál consideras que debería ser el papel del empresariado?
Pienso que no debemos irnos a los extremos. Hay muchas cosas en el diagnóstico del Presidente, con las que tenemos que estar de acuerdo: debemos resolver la corrupción, por ejemplo. No hay duda de que un país no puede permitirse los niveles de corrupción como los que tenemos.  Estamos de acuerdo en los temas de inseguridad e impunidad. Estos tres temas se retroalimentan. La corrupción genera impunidad y la impunidad genera inseguridad.

Estamos de acuerdo en que tenemos que combatir la pobreza. No puede ser que seamos la economía número 15, uno de los países más exportadores del mundo, con valor agregado y tengamos mexicanos con niveles de pobreza extrema. Podemos tener discrepancia en las formas y en ciertos planes. Es aquí donde los empresarios tenemos que contribuir y ser firmes al mismo tiempo. Pero hay muchos temas en los que precisamos estar de acuerdo, ayudar y proponer. El empresariado necesita ser menos reactivo, menos pasivo y mucho más propositivo para resolver problemas porque, si no se involucra, será imposible dar soluciones.

Lo que no debe ocurrir es la polarización. El país es de todos y todos debemos ser parte de la solución. Las democracias son pensamientos distintos, pero en la medida en que logramos una visión común de hacia dónde llevar un país, es como realmente avanzaremos. Hay que sumar.

 

Desde el punto de vista del management, ¿consideras que para BBVA Bancomer hay alguna diferencia entre tener un CEO mexicano frente a uno de otro país? 

Desde luego hay diferencias. Conocer la idiosincrasia del país, a la gente que trabaja en el banco, los clientes, la estrategia, siempre ayuda en el corto plazo. A mediano y largo plazo eso se diluye, porque para una persona que llega –estoy hablando de un CEO extranjero– esa curva de aprendizaje cuesta trabajo, pero al final termina por comprender.

En el banco consideramos que a la dirección general debe llegar el que cuente con más méritos y sea capaz de brindar soluciones en la coyuntura. Fue lo que ocurrió con México. Para impulsar a nuestra gente, solemos contratar jóvenes recién egresados en distintas áreas. Sabemos que dos o tres de cada diez llegarán a puestos directivos, los demás se quedarán en el camino o tendrán buen desempeño sin llegar necesariamente a los altos mandos.

Pero, más allá de la nacionalidad del CEO, lo que verdaderamente habla de por qué somos líderes, es el plan que diseñamos en 2010, después de la crisis global.

Primero, hemos sido muy consistentes en una estrategia de alta transformación y también un alto compromiso de inversión: desde 2010 hemos invertido más de cinco mil millones de dólares entre tabiques, fierros y software. Cuando hablo de tabiques me refiero a las sedes corporativas. Migramos desde el punto de vista físico, pero también el cultural, al usar metodologías para ser más ágiles y colaborativos.

Remodelamos toda nuestra red de sucursales, las 1,900, y repensamos los modelos de negocio. Eso nos obligó a cambiar el layout de las oficinas, pero primero pensamos la estrategia, los segmentos y después cómo atendíamos en las sucursales, que fue otro cambio importante.

Invertimos un tercio de esa primera inversión en los edificios y un tercio en cambio a plataformas tecnológicas para que pudiéramos hacer toda esta innovación. Hacer aplicaciones es muy fácil, el reto es conectarlas a tus plataformas legacy o core, y a la vez conectarlas a los procesos bancarios tradicionales que están atrás. A partir de aquí hemos estado en un ritmo de inversión de entre 350 y 500 millones de dólares por año. Es una carrera que no para, a fin de mantener los niveles de innovación en temas digitales, procesos y recursos humanos.

Queremos tener una cultura donde cualquier persona, de cualquier edad sea capaz de innovar. Otro reto para conseguirlo es atraer y retener el talento. La industria bancaria no siempre es atractiva, aunque nosotros hemos conseguido serlo para los universitarios. Hoy somos la empresa número cinco para trabajar en México según las encuestas y esto es porque los jóvenes ven la transformación y la innovación del banco. Estamos delante de Facebook, que es el paradigma de la innovación.

Durante el desarrollo de este plan hemos tenido tres CEO en México y lo relevante es tener consistencia para ejecutar, más allá de quién es el director general, y ser capaces de innovar en función de lo que requiere el mercado mexicano, del posicionamiento y de dónde están las oportunidades.

 

¿Cómo se percibe a nuestro país dentro del ecosistema BBVA?
Estamos convencidos de que nuestro país vive una gran oportunidad de bancarización. México tiene 120 millones de habitantes, con una demografía que genera 600,000 familias por año con posibilidades de consumo y un altísimo nivel de informalidad; esto se convierte en una oportunidad a medida que la economía se formaliza e incorpora al sistema financiero. De igual manera, esta situación representa una oportunidad de crecimiento para muchas industrias, por ello llegan al país inversionistas de distintas partes del mundo para ofrecer una gama amplia de servicios.

En este desarrollo es importante incluir a aquellos que se quedaron excluidos de la historia de éxito de los últimos 25 años. Es lo que vemos desde BBVA y por eso nuestro compromiso fuerte de inversión. Puedo decir que éste es uno de los puntos más innovadores del grupo.

 

¿Cuál crees que sea la mayor aportación del banco para construir un mejor México?
La primera forma de aportar es con lo que, como empresa, nos toca hacer: ejercer adecuadamente nuestra función de banca –distribuir el dinero entre los que ahorran y los que requieren crédito–, esto produce un efecto multiplicador; de hecho la banca es precisamente el mayor multiplicador en términos de crecimiento de la economía y en este país, el sector financiero es una historia de éxito en los últimos 16 años.

Otra forma de aportar es con los temas de innovación ya mencionados. El hecho de que el banco líder esté empeñado en innovar, invertir y retar a todo el mercado, ha obligado al resto de jugadores del sistema a ir al mismo ritmo porque de otro modo no pueden competir.

Considero que, cuando hablamos de responsabilidad social, de ser incluyentes y aportar, hay que comenzar por la casa. Nosotros contamos con un «Salario de bienestar Bancomer», donde definimos que nadie en esta institución puede ganar menos de $120,000 al año (más prestaciones) aun cuando ese mismo puesto valga la mitad en el mercado. Se estableció así porque según CONEVAL este sueldo es el mínimo para que una familia de tres tenga una vida digna. Iniciamos este plan en 2015 y tiene como objetivo contar con los mejores empleados y repartir la compañía entre ellos.

También tenemos una fundación que desde 2002 se enfoca en temas de educación, porque creemos que es la mejor forma de crear movilidad y oportunidades. Otorgamos becas en comunidades marginadas. Seleccionamos alumnos necesitados y talentosos de sexto de primaria y comenzamos el programa en la secundaria, donde se les otorga una beca de $1,000 pesos que representa 30% del gasto mensual familiar. Con esto disminuimos la deserción en la secundaria. Ampliamos el programa a la preparatoria y hoy tenemos a esos mismos jóvenes en la universidad. En los últimos 16 años se ha beneficiado a 84 mil niños, invirtiendo $4,800 millones de pesos. En 2019 decidimos duplicar la aportación al programa, de tal forma que en los siguientes cinco años conseguiremos los resultados de los últimos 16.

En México mucha gente nace en un estrato social bajo y, un alto porcentaje, está condenado a mantenerse ahí, por falta de acceso a la educación. Hoy tenemos muchachos de comunidades marginadas, que son talentosos, con un promedio de 10 y que estudian en las mejores universidades de este país. Considero que nuestra ventaja es que contamos con 1,900 sucursales, por ello estamos en todos lados, incluso en esas comunidades marginadas, donde desarrollamos un programa de mentoría paralelo al de las becas, con él buscamos orientar a los chicos, que suelen presentar alta disfuncionalidad familiar durante su paso por la secundaria, la preparatoria y la universidad. En el caso de esta última el reto no es académico, sino de inserción social.

En el banco, ser mentor es un privilegio que te permite contribuir a la sociedad, reinvirtiendo mucho de lo que hemos recibido de nuestros clientes. 131 mil clientes donan de manera recurrente a la fundación, de igual manera somos diez mil empleados que aportamos, más 1,200 mentores y 225 consejeros regionales, que también están involucrados.

Por otro lado, después de los sismos de 2017, decidimos poner un capital semilla de 180 millones de pesos para remodelar escuelas. Levantamos otro tanto para llegar a 355 millones de pesos. Remodelamos 26 escuelas, terminamos este verano y regresamos a 16 mil alumnos a clases. A partir de que aprendimos a construir, remodelaremos escuelas con 80 millones de pesos por año.

En resumen, la contribución va en varios niveles: el primero es hacer bien la banca, lo que nos toca como empresa responsable. El segundo es con los empleados, 36 mil directos y casi 20 mil que están dedicados de tiempo completo al banco, pero que no son empleados nuestros. Mucho desarrollo de software que tenemos subcontratado y algunos contact centers. La tercera es una responsabilidad social muy abierta y contundente.

Bancomer es la empresa privada del país que más dinero gana, pero también la que más capital invertido tiene: 217 mil millones de pesos en capital contable, solo para este país. Hay algunas empresas listadas en bolsa –FEMSA, América Móvil, CEMEX– que tienen un poco más que nosotros, pero en cinco continentes. Somos la empresa que más impuestos paga. Es un círculo completamente virtuoso, en todos los sentidos.

 

¿Cómo te gustaría ver a la institución en 10 años?
Como líder indiscutible del mercado mexicano y con un alto nivel de reconocimiento de nuestros clientes en términos de servicio, que es lo que realmente hace sustentable un liderazgo. Éste se mantendrá al proporcionar la mejor experiencia de servicios no solo de la industria financiera sino desde la visión de una industria de servicios. Esta clase de industria depende mucho de su gente. 50% del gasto de Bancomer es en personas y por lo tanto tenemos que ser capaces de atraer el mejor talento. Al mismo tiempo los clientes querrán trabajar con nosotros por esa experiencia de servicio espectacular, y porque seremos la mejor opción para contratar localmente: en cualquier estado, ciudad o pueblo en el que estemos. Que la gente sienta que está en reciprocidad, lo que exigimos de compromiso, entrega y servicio. Al hacer esto, seguramente seremos uno de los actores más importantes para que este país mejore. Que así como hoy tenemos 82 mil jóvenes que han sido beneficiados, en 10 años tengamos, a este ritmo, 240 mil becarios que pasaron por nuestra fundación, a quienes les dimos la oportunidad de contar con una carrera para que sean los líderes del futuro y transformen sus comunidades.

 

¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo?
Soy una persona muy exigente, incluso conmigo mismo, pero también de mucha cercanía. Estoy convencido de que nuestros equipos hacen posible lo que somos. Un banco de este tamaño, con tantos clientes y puntos de contacto, necesita un buen proceso de innovación, de servicios y por tanto, mucha gente comprometida. A esas personas se les compromete en la visión, en la estrategia y en la táctica, en lo que hay que ejecutar todos los días para darle un buen servicio al cliente.

A veces nos regodeamos en la estrategia, pero es mucho más importante la táctica del día a día. Por eso trato de estar muy cerca de mi gente. Acabamos de tener una gira por toda la República, para tener un contacto cercano con seis mil colaboradores. Eso nos permite transmitir los mensajes de qué nos preocupa, a dónde vamos, por qué vamos hacia allá y qué retos encontraremos. Te permite generar un sentimiento de equipo, que solamente puedes lograr estando en la cancha, cerca de ellos y cerca de los clientes.

 

Como egresado de un MBA, ¿cuál crees que sea el papel delas escuelas de negocio para formar líderes que apuesten por México?
Los MBA son clave porque cuando tomas la decisión de entrar a la universidad eres muy joven, no sabes ni por qué decides lo que decides. Poca gente tiene la certeza de lo que quiere a esa edad, pero conforme vas madurando te percatas de cuáles son tus verdaderas habilidades. Los MBA ayudan a tener una visión más integral del mundo de la empresa y de cómo resolver problemas en la vida diaria, cuando llegas a la industria y estás inmerso en la vorágine de este mundo. Considero que son una forma integral para resolver las deficiencias que la universidad genera. Por eso también las universidades están evolucionando en temas de vocación, de cómo impartir las clases, cómo generar mayor multifuncionalidad y menos especialización. Es la tendencia de las universidades hoy en día. Por eso los MBA son clave, pero igualmente deben evolucionar porque el mundo se mueve a gran velocidad, lo mismo que el mundo de las empresas.

Uno de los grandes valores de contar en México con algunos MBA, comenzando por supuesto por el IPADE, es que permiten a los jóvenes, desde la realidad de los maestros y de la gente que hay a su alrededor, entender los muchos Méxicos, con todas sus problemáticas. Así podrán trazar el camino y hacia dónde tenemos que ir.

Lo que me llevé del IPADE fue la visión integral del ser humano, el entender que no puedes hacer negocios sin ver a quién tienes al lado, sin pensar que hay personas que dependen de tu compañía, que como empresario no puedes ir por el último peso posible. No puedes ni debes, especialmente en un México con tantas carencias.